65 outils pour accompagner
le changement individuel
et collectif

Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
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75240 Paris cedex 05

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Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2011
ISBN : 978-2-212-54843-3

PAGE D’EXERGUE

« Tout passe d’abord par les hommes. C’est la première priorité. La stratégie et tout le reste viennent ensuite. »

Jack Welch (P-DG de General Electric de 1981 à 2001)

« Les problèmes humains naissent d’abord de la négation systématique de la réalité humaine et de la réalité des phénomènes de groupes. Pour les traiter rationnellement, il faut connaître les lois de cette réalité. »

Roger Mucchielli (psychosociologue)

« Un mythe organisationnel fréquent est qu’il n’y a pas de temps à consacrer aux relations personnelles ; il y a des dates limites, des bilans, des salaires à distribuer, qui constituent la priorité. Mais ignorer les problèmes de travail d’équipe au profit de thèmes “pratiques” est l’expression d’un mensonge organisationnel massif. La plupart des luttes interpersonnelles ont principalement à voir non avec la logique d’une situation, mais avec les émotions, les peurs, les insécurités et les rigidités. »

Will Schutz (psychologue et inventeur de la méthode « l’Élément humain »)

« En ce qui concerne les organisations, on observe un paradoxe intéressant qui mérite quelque attention : ce n’est pas tant le changement qui pose problème – il est même valorisé comme moteur de l’activité économique, comme source de création de richesse –, c’est la capacité à le conduire, à le piloter, à le maîtriser. Piloter le changement est devenu l’un des défis majeurs des responsables. »

François Dupuy (sociologue)

SOMMAIRE

Préface |    1
Introduction |    4
65 fiches : de « Alliés (stratégie des) » à « Zones d’incertitude »
Alliés (stratégie des) | 10
Appréciative (démarche) | 13
Apprentissage (dynamique d’) | 19
Argumentaire | 23
Autonomie (cycle de l’) | 28
Benchmarking | 36
Besoins | 39
Blason | 46
Cadre de référence | 50
Cerveaux (les trois) | 55
Changement | 59
Communication | 67
Comportements (échelle des) | 77
Contenu et relation | 82
Coopération et coordination | 85
Délégation (matrice de) | 92
Deming (roue de) | 94
Deuil (courbe du) | 98
Diagnostic partagé | 105
DILO | 109
Double contrainte | 114
Drivers | 120
Dualité du changement | 128
Énergie (diagnostic d’) | 132
Engagements mutuels (charte d’) | 136
Équipe (stades de développement de l’) | 138
Feuille de route | 147
Forum d’échanges | 152
Impact (matrice d’) | 155
Inclusion, contrôle, ouverture | 159
Inférence (échelle d’) | 167
Intelligence émotionnelle | 173
Intention (crédit et procès d’) | 180
Jeux psychologiques | 184
Johari (fenêtre de) | 193
Lampadaire (syndrome du) | 195
Leviers du changement | 200
Management situationnel | 207
Méconnaissances | 214
OMOC (matrice) | 218
Organisation | 221
Orientation solutions | 226
P (trois) : Permissions, Protections, Puissance | 231
Partenaires (carte des) | 234
Positions de vie | 242
Priorisation (matrice de) | 246
Processus objectifs et subjectifs | 250
Processus parallèle | 256
RACI | 262
Résistances au changement | 266
Rôles délégués | 271
RPBDC | 276
Sens, processus, contenu | 282
Signes de reconnaissance | 290
Stratégies d’acteurs | 295
SWOT | 300
Systémique | 303
Team-building | 312
Tennis relationnel | 322
Toujours plus de la même chose | 328
Transformation (carte de) | 333
Transition (processus de) | 338
Vision | 342
Z (loi de) | 349
Zones d’incertitude | 353
Annexes : quatre comptes rendus de lecture | 357
Remerciements | 374
Sources bibliographiques | 377

PRÉFACE

LE CHANGEMENT... AUTREMENT

L’évolution profonde du monde économique et de la société a bousculé les organisations et l’ensemble de leurs acteurs. Du dirigeant au manager, du manager au collaborateur, nous vivons tous des mutations très fortes, qu’elles soient technologiques, économiques ou sociales. La globalisation a accéléré considérablement la compétition. La concurrence exerce une pression constante sur les prix et sur les coûts, que ce soit dans le secteur privé ou public. Les attentes du client sont plus difficiles à cerner, et donc à « satisfaire » ; malin, avisé, agile, il sait ce qu’il veut, et il veut avoir accès tout aussi bien au luxe qu’au low cost, au produit innovant mais aussi au « classique » ayant fait ses preuves... Son niveau d’exigence s’élève régulièrement.

La société civile, quant à elle, vit une mutation considérable sous l’impact du numérique et d’Internet. Au-delà des nouveaux modes de vie au travail et à la maison, le numérique a transformé les rapports entre les générations. Les téléphones, smartphones, Tablet PC, iPad, télévisions numériques, réseaux sociaux s’infiltrent dans notre quotidien ; ils bouleversent nos business models comme nos vies personnelles. Les « digital natives », symboles de ce monde nouveau, apportent avec eux de nouveaux modes de relation et de communication : la transparence, la coopération et l’émotion, qui mettent à mal la communication institutionnelle et la langue de bois !

Bref, l’entreprise et l’organisation du travail du XXIe siècle ne peuvent plus se penser avec les modèles managériaux, les modalités de travail du XXe siècle. « Utiliser les “vieilles cartes” ne suffit plus, et peut parfois mener à des impasses dangereuses. Dessinons donc de nouvelles cartes !¹ »

L’enjeu d’aujourd’hui est de préserver des équilibres subtils, comme le prônaient déjà de grands entrepreneurs comme Antoine Riboud : « Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes dans l’entreprise », et ceci dans un monde où « le temps se réduit, la vitesse augmente et le monde se transforme en un grand village mondial dans lequel il faut réinventer nos modes de vie ».

Gouverner autrement, s’organiser autrement, manager autrement, travailler autrement : 4 axes stratégiques pour toutes les organisations qui veulent exister de façon pérenne dans ce monde nouveau.

Les entreprises qui réussiront leur « mue » dans ce nouvel écosystème seront celles où l’innovation aura pris le pouvoir, où l’agilité sera naturelle et constante. Il ne s’agira pas seulement de proposer de nouveaux produits ou services mieux adaptés, mais bien de favoriser de nouveaux comportements avec ses usagers et ses clients, avec ses salariés et ses dirigeants. La valeur ainsi créée constituera un atout concurrentiel certain.

La place des hommes et des femmes dans les organisations surgit comme une question centrale pour réussir les transformations qu’imposent tout à la fois l’affirmation des nouvelles puissances économiques, la question des ressources écologiques qui n’ouvrent plus les mêmes horizons à l’économie mondiale, le nouveau rapport au temps au travers de la déferlante technologique. La réaffirmation de cette place dans la réussite du développement économique devra se traduire en décisions de changement dans les organisations du travail et dans le management. Trop d’intentions non suivies d’actions ont mis à mal la confiance nécessaire à l’engagement de tous.

CHANGER, C’EST EXISTER DEMAIN

Si le changement est devenu le maître mot de la plupart des discours des dirigeants – « Nous devons savoir évoluer », « Nous devons être agiles », « Notre environnement nous oblige à changer en permanence » –, la conduite du changement reste un exercice délicat, sans oublier que la transformation interne se joue dans un environnement très ouvert et « poreux » à l’externe.

La traduction des changements sur le terrain passe par la perte de nombreux repères : ainsi la culture et les valeurs de l’entreprise peuvent être bousculées, les périmètres fonctionnels changés à l’occasion du déploiement de nouvelles ambitions stratégiques, de nouvelles compétences sollicitées, de nouvelles modalités de travail intégrées. Ces ruptures et ces changements rapides mettent les salariés en situation de tension et d’effort constant pour s’adapter, et préserver leur emploi. Le stress est inévitable, et son intensité doit être gérée, car il faudra continuer d’aller plus vite et plus loin. Mais, tel le « surfeur », il faut apprendre à le faire sans effort supplémentaire !

Le changement et l’atteinte d’objectifs ambitieux ne se feront pas sans l’engagement des salariés, et l’engagement sans une confiance retrouvée. (Re)donner du sens au travail est un objectif premier incontournable. L’accompagnement des salariés sur le terrain du travail est un facteur clé du succès des changements, mais il faut rendre plus lisibles, plus accessibles les outils et méthodologies nécessaires aux acteurs ayant en charge cet accompagnement (managers, RH, consultants, formateurs, coachs) pour qu’ils exercent leur rôle avec efficacité et « confort ». C’est l’objectif de cet ouvrage, qui propose une synthèse validée par une longue pratique des principaux outils d’accompagnement du changement, que celui-ci soit individuel ou collectif.

Le Groupe Bernard Julhiet, acteur de tout premier plan des ressources humaines et du management depuis plus d’un demi-siècle, a voulu s’inscrire dans ce travail et soutenir cette initiative au service de tous les acteurs du changement. Je suis persuadé que chaque lecteur saura trouver dans cette mine d’outils les moyens pour répondre à ses nouvelles exigences professionnelles.

Acteur innovant et impliqué, Bernard Julhiet Group encourage les travaux de recherche et la production d’ouvrages qui contribuent à faire évoluer les sciences du management, et à faire « bouger les lignes » de façon très opérationnelle.

« Pour s’améliorer il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut changer souvent », sagesse de Winston Churchill.

Alain Thibault
Président-directeur général, Bernard Julhiet Group
www.bernardjulhiet.tv

...

INTRODUCTION

« Tous les métiers ont leurs ficelles, leurs manières de faire faire simplement des choses que les profanes trouvent très compliquées. »

Howard Becker

POURQUOI CE LIVRE ?

La liste des ouvrages traitant du changement dépasse largement la centaine, si l’on s’en tient aux seuls ouvrages disponibles en français.

Alors, pourquoi ce livre ? D’abord, parce que, comme le dit si bien l’écrivaine Danièle Sallenave, « écrire, c’est essayer d’ouvrir des brèches, des trouées, pour mieux voir, mieux comprendre, mieux sentir. C’est une manière d’unifier, d’éclaircir sa vie¹ ».

Ensuite, parce que beaucoup d’ouvrages existants ne présentent qu’un angle de vue – celui de l’auteur : ses considérations, son expérience, sa méthodologie privilégiée. Du point de vue du lecteur ou du praticien, ce foisonnement peut avoir un aspect décourageant : « Pourquoi cette approche plutôt qu’une autre ? Combien faut-il lire de livres pour se fabriquer sa propre boîte à outils ? »

C’est en partie cet écueil...

ALLIÉS (STRATÉGIE DES)

« Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. »

Jack Welch

MÉTHODE

Changement collectif

LA NOTION

La « stratégie des alliés » est le concept central de la sociodynamique. La sociodynamique est une méthode de conduite du changement, inventée et développée par Jean-Christian Fauvet dans les années 1970, au sein de feu le cabinet Bossard Consultants.

Sa finalité est de gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement donné. Cette énergie peut être à la fois positive (il l’appelle la « synergie ») et négative (appelée « antagonisme »). Pour Fauvet, il n’est...

APPRÉCIATIVE (DÉMARCHE)

« Les organisations comme les individus grandissent dans la direction de ce qu’ils étudient et de leurs interrogations... Si vous regardez uniquement dans la direction des obstacles et des problèmes, c’est justement ce que vous trouverez. »

Pierre-Claude Élie

MÉTHODE

Changement collectif

LA NOTION

La démarche appréciative – appelée en anglais Appreciative Inquiry – est une démarche positive d’accompagnement du changement. Pour en apprécier toute l’originalité, il faut remonter à ses origines.

Pendant longtemps, et encore majoritairement aujourd’hui, la médecine et sa fille la psychologie se sont intéressées essentiellement aux pathologies, c’est-à-dire à ce qui va mal chez l’individu. Le travail du médecin, du thérapeute, dans cette perspective, consiste à identifier les maux et à les soigner : par les médicaments pour le médecin, par la parole pour le thérapeute.

Dans les années 1950 à 1970, un certain nombre de psychologues américains – Abraham Maslow, Carl Rogers, Paul Watzlawick, Milton Erickson, entre autres – ont inversé le questionnement. Au lieu de se demander pourquoi les individus allaient mal, ils...

APPRENTISSAGE (DYNAMIQUE D’)

« Si, dans un groupe donné, chacun sait quelque chose mais n’a pas conscience que ses partenaires le savent également, la révélation par un agent extérieur quelconque permet de transformer ces connaissances privées en une connaissance publique, ouvrant ainsi des possibilités inédites de débat et de changement. »

Michel Crozier

CONCEPT

Changement collectif

LA NOTION

La capacité d’apprentissage est la principale métacompétence d’une entreprise et d’un individu : d’elle dépend l’ensemble des autres apprentissages. Autant dire qu’elle devrait être au cœur des préoccupations des entreprises.

Deux auteurs japonais, I. Nonaka et H. Takeuchi, ont montré que l’apprentissage est un processus circulaire :

La dynamique de l’apprentissage
(Source : I. Nonaka)

Au départ, l’individu sait des choses, dispose de connaissances, mais ne sait pas forcément qu’il les possède. Son savoir est individuel et implicite. Afin de donner de la puissance à ce savoir, il faut lui faire prendre conscience de ce qu’il sait. Ainsi, il peut plus facilement mobiliser ce savoir, pour lui et pour les autres. De tacite, son savoir doit devenir explicite.

En animation de groupe, on amène les participants à réfléchir sur un sujet, sur ce qu’ils en ont vu, appris, compris. On favorise la prise de conscience. C’est le premier mouvement.

Le deuxième mouvement va de l’individuel au collectif. L’individu a conscience de savoir quelque chose, mais il ignore si les autres le savent. Tant que les membres du groupe restent dans cette ignorance, le groupe ne gagne pas en puissance. D’où l’intérêt de faire réfléchir les gens ensemble, afin qu’une connaissance devienne le capital du groupe.

Le troisième mouvement consiste à rendre, de nouveau, implicite un savoir, à le transformer en routine. Ainsi, il occupe moins de place dans l’espace psychique de l’individu, qui peut se remettre en mouvement pour acquérir d’autres savoirs.

La première boucle de l’apprentissage est bouclée et peut recommencer.

COMMENT S’EN SERVIR ?

Cette représentation a plusieurs applications pratiques, notamment en animation de groupe.

Sur un séminaire de plusieurs jours, faire réfléchir les participants sur ce qu’ils ont vu, entendu, retenu de la journée précédente permet de mettre en place cette boucle d’apprentissage :

• les participants ont appris quelque chose, mais ne savent pas encore quoi. Les y faire réfléchir permet de passer du tacite à l’explicite ;

• le fait que chacun partage avec le groupe peut faire écho chez certains. Les autres participants voient ainsi ce que chacun a retenu : mon savoir devient celui du groupe, celui du groupe devient le mien. L’ensemble de cette connaissance partagée devient un savoir collectif.

Comment une entreprise peut-elle intégrer ces principes dans ses pratiques ?

• Les directions des ressources humaines et les services de formation devraient penser l’apprentissage dans la durée – surtout dans le domaine des compétences comportementales (management, leadership) –, et pas simplement sur la durée d’un stage. Ce sont davantage des parcours qu’il convient de construire que des modules non intégrés dans une logique d’ensemble.

• Il faut qu’il y ait différents niveaux d’apprentissage : pratiques, théoriques, par échanges entre pairs, avec des intervenants externes, en accompagnements individuels, en équipe, etc.

• De nombreuses entreprises n’ont pas fait évoluer leurs pratiques, qui reposent sur des stages de formation, animés par des intervenants externes. Or, quantité d’autres modalités existent (coachings individuels, coachings d’équipes, groupes d’analyse de la pratique, conférences, ateliers d’approfondissement, etc.), encore relativement peu utilisées alors qu’elles sont souvent moins coûteuses et plus efficaces.

Une PME fortement implantée sur le marché des parfums industriels est confrontée à un changement d’environnement concurrentiel : de nouveaux entrants arrivent, proposant des produits innovants à des tarifs plus compétitifs.

L’entreprise est caractérisée par un management de type familial : un système de promotion interne privilégiant les cadres maison ; une mise en avant de l’expertise, du métier ; un fort attachement au père fondateur ; une culture de la qualité (voire de la surqualité) ; etc.

Suite à une conférence, le directeur général et son comité de direction demandent au DRH de « moderniser la culture managériale », afin de répondre à ces nouveaux enjeux.

Le DRH, lui-même issu de cette culture, s’attelle à la tâche, pas forcément convaincu au départ. Après de longs échanges préparatoires, celui-ci va mettre en place un dispositif assez innovant pour une entreprise de cette taille, fait de séminaires, d’ateliers thématiques, d’accompagnement d’équipes, de coachings individuels et, dans un second temps, de groupes de pratiques, proposés aux cadres volontaires.

Les leviers disponibles en entreprise

Quelles que soient les modalités, les 2 principes-clés en matière d’apprentissage sont :

• une inscription dans la durée : des compétences, des savoir-faire nouveaux ne s’acquièrent pas en une fois ;

• la plus grande variété possible dans les modalités proposées : formation « classique », binômage, conférences, tutorat, coaching individuel et d’équipe, transfert de compétences du manager ou d’experts, lectures...

LIENS AVEC D’AUTRES FICHES

Annexes : compte rendu du livre de Jacques Rancière : « Joseph Jacotot, un coach au XIXe siècle »

Autonomie (cycle de l’)

Brenchmarking

Leviers du changement

POUR ALLER PLUS LOIN

I. Nonaka, H. Takeuchi, La Connaissance créatrice – La dynamique de l’entreprise apprenante, trad. fr. De Boeck Université, 1997 (1re édition 1995).

ARGUMENTAIRE

« On peut convaincre les autres par ses propres raisons, mais on ne les persuade que par les leurs. »

Joseph Joubert

OUTIL

Changement collectif

LA NOTION

L’argumentaire est un outil de communication, basé sur un jeu de questions-réponses. Il est notamment utilisé dans la vente et en management de projet.

L’utilisation que j’en propose concerne des projets de changement : changement de stratégie, d’organisation, d’outil, de système d’information.

Une des difficultés auxquelles peut être confronté un pilote de changement au démarrage de son projet est le manque d’alignement des différentes cibles : la direction a un point de vue, l’encadrement un autre, les salariés encore un autre.

L’argumentaire présente un double...

AUTONOMIE (CYCLE DE L’)¹

« L’autonomie n’est jamais un état acquis, mais un processus complexe, ambigu et toujours en devenir. »

Vincent Lenhardt

CONCEPT

Changement individuel et collectif

LA NOTION

L’autonomie est une notion essentielle, complexe et ambiguë :

• essentielle, car tous les managers rêvent de collaborateurs parfaitement autonomes ;

• complexe, car elle sollicite l’intériorité des individus et, à ce titre, supporte mal les injonctions (cf. « Double contrainte ») : on ne décrète pas l’autonomie ;

• ambiguë, car elle est souvent confondue avec l’indépendance, alors qu’elle en est le dépassement.

J’utilise la définition proposée par l’analyse transactionnelle, selon laquelle l’autonomie est la forme la plus aboutie d’un fonctionnement fondé sur des liens multiples. L’autonomie n’y est plus vue comme un état statique, mais comme un processus, une dynamique.

Ce processus comporte 4 stades : la dépendance, la contre-dépendance, l’indépendance et, enfin, l’autonomie, aussi appelée « interdépendance ».

Stade 0 : la dépendance

La dépendance est qualifiée de « stade 0 » car elle ne comporte aucune forme d’autonomie.

C’est la situation de l’enfant, de sa naissance à l’adolescence, placé dans une situation de dépendance (physique, matérielle, affective...) par rapport à ses parents.

Dans une organisation, ce sont les premiers...

BENCHMARKING¹

« Ceux qui sortent s’en sortent. »

Directeur d’une grosse PME

OUTIL

Changement collectif

LA NOTION

Le benchmarking est une démarche consistant à se comparer aux autres organisations et à appliquer les meilleures pratiques. Tout peut se benchmarker : une organisation, un projet, un service, un outil, un produit, une politique.

Traditionnellement, cet outil est utilisé pour alimenter une équipe en idées, la faire réfléchir. La comparaison donne des repères, même négatifs (on voit ce qu’on ne veut pas faire).

Cette façon d’utiliser les benchmarkings est bien connue et de bons livres existent sur le sujet (cf. « Pour aller plus loin »).

Je voudrais ici suggérer une approche complémentaire, non pas centrée sur le contenu (l’information qu’il peut apporter), mais sur le processus : ce qu’il peut générer en matière de changement.

L’intérêt du benchmark repose sur plusieurs points :

• le premier, c’est qu’« une image vaut mille mots » : une visite d’usine, un témoignage, un partage d’expérience avec d’autres entreprises permettent de « voir » ou entendre ce qui ne se voit pas (une organisation, une stratégie, un projet de changement). Vous pouvez essayer de convaincre les gens de l’intérêt d’une organisation en mode projet : cela restera beaucoup plus flou que s’ils rencontrent et échangent avec des gens qui fonctionnent déjà comme cela ;

• les messages n’ont pas le même impact selon qui les énonce. On sait que la puissance de conviction d’un message dépend autant de la pertinence du contenu que de la crédibilité de l’émetteur. À contenu équivalent, le même message prononcé par quelqu’un d’interne ou d’externe n’a pas le même poids ;

• enfin, la nouveauté fait moins peur quand on peut faire le lien avec l’existant. Le benchmark montre simplement que ce que l’on imagine être d’une grande nouveauté existe déjà ailleurs, et parfois depuis fort longtemps. Le caractère anxiogène de la nouveauté en est réduit d’autant.

Bien sûr, utiliser cet outil dans cette optique suppose d’être prêt à lâcher prise sur certaines choses, et notamment sur le fait que, peut-être, les personnes participant au benchmark se feront une autre idée du changement.

Mais les avantages sont intéressants :

• le benchmarking envoie comme message aux collaborateurs qui le réalisent que leur avis est important. Cela n’est évidemment pas sans effet, surtout sur des catégories de personnel qui ne sont pas habituées à ce qu’on le leur demande ;

• les personnes en ressortent souvent plus convaincues, car personne n’a cherché à les convaincre. Chacun a pu se faire sa propre idée, prendre et laisser ce qu’il souhaitait ;

• cela élargit le nombre d’acteurs susceptibles d’apporter leur énergie dans le changement [cf. « Alliés (stratégie des) »]. Au bout de plusieurs visites, ce sont plusieurs dizaines de personnes qui deviennent favorables au changement.

COMMENT S’EN SERVIR

Les modalités sont nombreuses :

• visites d’entreprises ;

• témoignages d’intervenants externes ;

• participation à des séminaires ;

• études de cas ;

• échanges de bonnes pratiques ;

• conférences...

La forme du benchmark a moins d’importance que son processus : comment utiliser ce qui se passe ailleurs pour faire bouger les acteurs, changer les repères, atténuer les peurs ?

Lors de la mise en place d’équipes autonomes, j’ai eu recours à ce levier. Ma contribution consistait à trouver des usines performantes et à emmener des groupes de 10 à 15 personnes, opérateurs et agents de maîtrise. Une fois sur place, ils étaient pris en charge par l’entreprise hôte. Je n’intervenais plus qu’en fin de journée, pour faire réfléchir le groupe : qu’avait-il vu ? Quelles étaient les bonnes idées ? Qu’est-ce qui pouvait être appliqué rapidement ?

Je demandais aussi au groupe de faire un retour aux responsables de l’entreprise qui nous invitait, retour toujours très apprécié.

Une fois revenus, les « visiteurs » avaient pour consigne de présenter au comité de direction ce qu’ils avaient vu et retenu, et de le faire réfléchir sur une à deux idées à mettre en œuvre tout de suite.

LIENS AVEC D’AUTRES FICHES

Alliés (stratégie des)

Apprentissage (dynamique d’)

Diagnostic partagé

SWOT

POUR ALLER PLUS LOIN

J.-M. Schoettl, Réaliser un benchmarking – Se comparer aux meilleurs pour progresser, Insep Consulting Éditions, 2003.

A. Tonnelé, Équipes autonomes, guide de mise en œuvre – Organisation, gestion des compétences, conduite du changement, Éditions d’Organisation, 2007.

1. Cette entrée s’inspire de mon ouvrage précédent. Cf. « Pour aller plus...

BESOINS

« À partir du moment où les gens parlent de leurs besoins plutôt que des torts des autres, il devient beaucoup plus facile de trouver des moyens de satisfaire tout le monde. »

Marshall Rosenberg

CONCEPT

Changement individuel

LA NOTION

Je présente dans cette fiche l’approche de trois auteurs :

• Abraham Maslow ;

• Éric Berne ;

• Marshall Rosenberg.

Une quatrième approche, celle de Vincent Lenhardt, proche de celle de Rosenberg, est présentée ailleurs (cf. « RPBDC »).

Abraham Maslow (1908-1970) : la pyramide des besoins

Maslow a introduit une rupture dans la psychologie contemporaine : à l’opposé de ses prédécesseurs, il s’est intéressé aux individus allant bien [cf. « Appréciative (démarche) »]. Il a voulu comprendre les raisons qui font que certains individus, plus que d’autres, parviennent à s’accomplir, à développer leur plein potentiel. Plutôt que de chercher à traiter les dysfonctionnements, les névroses, il a tenté d’identifier les conditions qui permettent à un individu de se développer (cf. « Orientation solutions »).

Il a ainsi mis au jour un certain nombre de besoins qui suivent une progression (ils ont par la suite été formalisés sous forme d’une pyramide... dans laquelle Maslow n’est pour rien).

Hiérarchisation des besoins selon Maslow

Les besoins physiologiques sont liés à la survie immédiate, à la conservation de son état : la...

BLASON

« On est prompt à connaître ses plus petits avantages et plus lent à pénétrer ses défauts. »

Jean de la Bruyère

OUTIL

Changement collectif

LA NOTION

Le blason est un outil utilisé en team-building. Il consiste à faire travailler une personne ou un groupe autour de ses/leurs représentations de l’autre/des autres.

Le support ci-dessous a été utilisé dans le cadre d’une fusion de deux entreprises leaders, afin de faciliter le rapprochement d’équipes commerciales anciennement concurrentes.

Blason interculturel

Exemple de blason utilisé pour faire le bilan de 2 ans de fonctionnement d’une équipe de direction :

• Quels ont été vos meilleurs moments dans cette équipe ? les moments enthousiasmants de cette équipe ?

• Quels ont été vos moments difficiles ? les moments décourageants de l’équipe ?

Blason historique

COMMENT S’EN SERVIR

Le blason peut être utilisé pour confronter des cultures, des points de vue différents ; en cas de fusion d’entreprises, d’équipes multiculturelles.

Le dessin permet de dire souvent plus de choses que les mots, et il comporte une dimension ludique et de lâcher-prise qui favorise la cohésion d’équipe.

Exemple de blason réalisé par l’équipe de direction franco-internationale d’un site de production, autour de difficultés culturelles qui limitaient l’efficacité de l’équipe.

Blason réalisé par les internationaux d’une équipe franco-internationale

Blason réalisé par les Français d’une équipe franco-internationale

Le partage des travaux met souvent en lumière le parallélisme des craintes et des appréhensions, et contribue par là même à les faire tomber : comme dans une opération mathématique où les facteurs équivalents de chaque côté de l’égalité peuvent être supprimés, deux peurs qui se ressemblent et s’expriment s’atténuent.

LIENS AVEC D’AUTRES FICHES

Énergie (diagnostic d’)

Johari (fenêtre de)

Processus objectifs et subjectifs

Team-building

POUR ALLER PLUS LOIN

Pas de bibliographie spécifique.

CADRE DE RÉFÉRENCE

« Nous devenons plus humains quand nous réalisons que nous ne voyons pas le monde comme il est, mais que nous le voyons comme nous sommes. »

Humberto Maturana

CONCEPT

Changement individuel et collectif

LA NOTION

Le cadre de référence désigne les lunettes avec lesquelles nous regardons le réel. Les « lunettes » dont il est question ici ne désignent évidemment pas celles que l’on porte sur le nez, mais celles que nous avons dans la tête, et qui nous font voir le réel d’une certaine façon.

Qui voyez-vous ?

Si vous ne connaissez pas l’image ci-dessus, l’exercice consiste à regarder cette figure et à dire ce que vous voyez, notamment à donner un âge à cette femme. Est-elle jeune ? Est-elle vieille ? Peut-elle être les deux à la fois ?

Si vous connaissez cette figure, vous avez la réponse : il y a deux femmes,...

CERVEAUX (LES TROIS)

« Le cerveau est un organe merveilleux qui se met en marche au moment où vous vous réveillez, et s’arrête au moment précis où vous arrivez au bureau. »

Robert Frost

CONCEPT

Changement individuel

LA NOTION

Le cerveau est composé, grossièrement, de trois parties : le cerveau reptilien, le cerveau limbique et le néocortex.

Le cerveau reptilien

Le cerveau reptilien est appelé ainsi car, dût notre ego d’humain en souffrir, c’est la partie du cerveau que nous partageons avec nos amis reptiles. C’est la partie la plus archaïque, la plus profonde.

Sa fonction est d’assurer notre survie. C’est le siège de nos réflexes, de notre capacité instantanée à attaquer, à...

CHANGEMENT

« Un vieil homme est interrogé sur la trajectoire de son existence jusqu’à ce jour. Et voilà comment il en résume les trois étapes. À 20 ans, je n’avais qu’une prière : mon Dieu, aide-moi à changer ce monde si insoutenable, si impitoyable. Et 20 ans durant, je me suis battu comme un fauve pour constater en fin de compte que rien n’était changé. À 40 ans, je n’avais qu’une seule prière : mon Dieu, aide-moi à changer ma femme, mes parents et mes enfants ! Pendant 20 ans, j’ai lutté comme un fauve pour constater en fin de compte que rien n’avait changé. Maintenant je suis un vieil homme et je n’ai qu’une prière : mon Dieu, aide-moi à me changer – et voilà que le monde change autour de moi ! »

Christiane Singer¹

CONCEPT

Changement individuel et collectif

LA NOTION

Ce mot est si vaste qu’à lui seul il pourrait occuper la totalité du livre. Il fallait donc opérer un choix.

J’ai sélectionné 3 angles de vue :

• les 5 stades de changement, de Vincent Lenhardt ;

• les changements de type 1 et de type 2, de Palo Alto ;

• les 3 leviers identifiés par Bruno Jarrosson.

Les 5 stades de changement

Lenhardt distingue 5 stades de changement :

• Stade 1. Il s’agit de changements affectant l’environnement de l’individu (ici, l’environnement professionnel) : la structure de l’entreprise, l’organisation, la stratégie, les systèmes de gestion (dont les systèmes RH), le statut, etc. Ces changements affectent la place et, éventuellement, les...

COMMUNICATION

« Il est impossible de ne pas communiquer. »

Paul Watzlawick

CONCEPT

Changement individuel et collectif

LA NOTION

Pour cette fiche, j’ai sélectionné 2 thématiques :

• les grands principes de la communication, utiles pour les changements de nature collective ;

• et les pièges de la communication, liés aux relations interindividuelles.

Communication et changement collectif

Le pilote du changement doit intégrer 6 grands principes en matière de communication :

1. L’écart entre la réalité et la représentation de la réalité.

2. La déperdition de contenu.

3. L’impossibilité de ne pas communiquer.

4. Pourquoi (et sur quoi) communiquer quand on n’a rien à dire.

5. L’importance du récepteur.

6. La gourmandise de la communication.

1er principe : l’écart entre la réalité et la représentation de la réalité

Ce principe étant abordé dans d’autres fiches [cf. « Systémique », « Cadre de référence », « Inférence (échelle d’) »], je me contenterai ici simplement de l’évoquer.

L’idée principale est que ce que nous considérons comme la réalité est une construction de notre part. La réalité est tellement riche de significations possibles qu’elle sature nos capacités cognitives, et nous oblige à n’en retenir qu’une partie, pour nous fabriquer une représentation du réel.

La communication va contribuer à orienter ce que nous allons retenir, à forger l’image d’un changement, d’un projet....

COMPORTEMENTS (ÉCHELLE DES)

« Tous les patients qui consultent ont le même problème : un sentiment d’impuissance, la peur et la conviction qu’ils sont incapables de faire face et de changer l’état des choses. L’une des racines de ce sentiment d’impuissance est le désir d’échapper partiellement ou totalement à la douleur de la liberté, et donc à la responsabilité des problèmes et de la vie. Les gens éprouvent ce sentiment parce qu’ils se sont défaits de leur pouvoir. En guérissant, ils apprennent que toute la vie d’un adulte est une série de choix personnels et de décisions. »

Scott Peck

OUTIL

Changement individuel

LA NOTION

L’échelle des comportements est un outil comportemental mis au point par le cabinet Galaxie Conseil. Il montre que, par rapport à une situation donnée (un changement, une difficulté), l’individu peut se comporter de différentes manières. Et ces différences...

CONTENU ET RELATION

« On dialogue beaucoup dans les entreprises, mais on parle rarement à égalité de dignité. Car on se préoccupe surtout de savoir qui parle plutôt que d’examiner ce qui est dit. En apparence, on discute objectivement. En réalité, les relations dictent les contenus. »

Bruno Jarrosson

CONCEPT

Changement individuel

LA NOTION

Palo Alto a montré que, lorsque nous communiquons avec quelqu’un, nous échangeons deux choses, l’une visible, l’autre non :

• nous échangeons du contenu, c’est-à-dire des mots, des informations, des messages ;

• nous échangeons aussi une certaine relation (cf. « Processus objectifs et subjectifs »).

Or, la façon dont nous...

COOPÉRATION ET COORDINATION

« Si l’on apprend l’anglais à tous les enfants, c’est bien parce que l’on pense que cela sera utile dans leurs vies professionnelles. Eh bien, apprendre à coopérer, à s’écouter et à décider ensemble est aussi important que d’apprendre à parler anglais. »

Thomas Philippon

CONCEPT

Changement collectif

LA NOTION

Par définition, l’efficacité d’une organisation dépend de la capacité de ses différentes parties à travailler ensemble. La coopération constitue donc un enjeu massif pour les entreprises. Pourtant, la majorité des approches organisationnelles – à l’exception de la sociologie des organisations – ignorent la question. Au mieux traitent-elles de coordination.

Voici les définitions que donne le sociologue François Dupuy des deux notions¹ :

• « La coopération désigne la confrontation directe des intérêts divergents des acteurs et la recherche immédiate d’une solution négociée acceptable par eux. Elle n’est ni naturelle ni spontanée parce qu’elle réduit l’autonomie. Elle doit donc se créer à l’aide de leviers. Elle implique la simultanéité, et permet ainsi de réduire les coûts et les délais. Elle s’oppose à la coordination. »

• « La coordination est àla fois une activité et une fonction. Elle consiste à faire gérer par un...

DÉLÉGATION (MATRICE DE)

« Diriger, c’est obtenir un résultat par d’autres que soi, et c’est aussi être responsable de ce que d’autres ont fait. »

Octave Gélinier

OUTIL

Changement individuel

LA NOTION

La matrice de délégation (parfois appelée matrice « vouloir/pouvoir ») est un outil permettant d’identifier les conditions de la délégation. Ces conditions sont au nombre de 2 :

• il faut que le collaborateur ait la compétence pour faire ce que le manager attend de lui ;

• il faut aussi qu’il en ait envie.

COMMENT S’EN SERVIR

La matrice dégage 4 situations :

• Axe « Le collaborateur sait/ne sait pas faire »

– Situation 1 : le collaborateur a la compétence requise, il sait faire, et il a envie de faire. Les conditions de la délégation sont réunies.

– Situation 2 : le collaborateur a la compétence, mais ne manifeste pas un désir ardent de s’emparer de la tâche ou de la mission prévue. Il s’agit alors de le mobiliser.

• Axe « Le collaborateur a envie/n’a pas envie de faire »

– Situation 3 : le collaborateur ne sait pas faire, mais il montre qu’il en a envie. Le levier est celui des compétences : accompagnement par le manager, formation, travail en binôme, coaching, etc.

– Situation 4 : aucune des deux conditions n’est réunie. Le manager a alors le choix entre renoncer à son intention de déléguer, ou engager une action sur l’un des deux leviers : compétence et/ou mobilisation. En cas d’échec, il faudra peut-être se poser la question de l’adéquation entre le poste et la personne.

Matrice de délégation

LIENS AVEC D’AUTRES FICHES

Leviers du changement

Management situationnel

P (trois)

RACI

POUR ALLER PLUS LOIN

Pas de bibliographie spécifique.

DEMING (ROUE DE)

« Il n’y aura bientôt plus de place pour les managers qui ne savent pas travailler avec tout leur personnel pour produire des biens de haute qualité à un faible prix. »

Edwards Deming

OUTIL

Changement collectif

LA NOTION

La roue de Deming est un outil d’amélioration continue, utilisé notamment dans l’industrie. En fait, quand je dis « utilisé », je force un peu le trait : le modèle est connu, discuté, mais quant à être appliqué dans les règles de l’art, c’est une autre histoire.

C’est surtout son auteur (1900-1993) qui est intéressant du point de vue de la science du changement : il est à la fois très connu (pour sa fameuse roue PDCA – cf. ci-dessous) et méconnu (pour le reste de son œuvre).

...

Composé par STDI

Achevé d’imprimer : EMD S.A.S.

N° d’éditeur : 4183
N° d’imprimeur : 24586
Dépôt légal : février 2011

Imprimé en France