CHRISTIAN HOHMANN est directeur associé au sein d’un cabinet conseil en performance opérationnelle. Avant de conseiller, former et suivre de nombreux professionnels dans des entreprises dans divers secteurs, il a accumulé une expérience significative en industrie.
Il est l’auteur de Audit combiné - Qualité/Supply Chain, Guide pratique des 5 S et du management visuel et de Techniques de productivité, chez Eyrolles.

CHRISTIAN HOHMANN

Lean Management

Outils – Méthodes – retours d’expériences...

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Du même auteur

Guide pratique des 5S et du management visuel, Éditions d’Organisation, 2010.

Techniques de productivité, Éditions d’Organisation, 2009.

Audit combiné Qualité/Supply Chain, Éditions d’Organisation, 2004.

Schémas © Christian Hohmann

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2012
ISBN :...

Avant-propos

POURQUOI CET OUVRAGE ET À QUI S’ADRESSE-T-IL ?

Il existe de nombreux ouvrages détaillant la philosophie, les méthodes et outils du Lean, essentiellement écrits pour des personnels opérationnels, le plus souvent des ingénieurs et des techniciens, qui pour la plupart aiment la chose technique.

Cet ouvrage est destiné, lui, aux occupants du haut de la pyramide hiérarchique – présidents, directeurs généraux, directeurs industriels, directeurs opérationnels et chefs de service –, à ceux qui n’ont pas toujours ni l’envie ni le temps de s’investir dans les aspects techniques, les détails très opérationnels, à ces managers qui ont (aussi) autre chose à faire et qui pourtant se doivent de connaître l’essentiel du Lean.

En effet, le Lean s’est incontestablement imposé à la fois comme cadre de référence et ensemble de bonnes pratiques menant à l’excellence. Mais audelà des témoignages enthousiastes d’expériences réussies, le top management aimerait comprendre ce que signifie cette « transformation Lean », se convaincre que cette démarche est applicable dans leur propre entreprise, que les ressources et dépenses engagées dans une telle transformation amènent bien les résultats escomptés.

Or la promotion du Lean par un responsable opérationnel a toutes les chances d’être une promotion « technique », qui mènera le top management à une compréhension biaisée et réductrice. Trop souvent, il faut repasser derrière ce type de présentation et réparer quelques maladresses, détromper les décideurs sur la nature du Lean, qui ne doit en aucun cas se réduire à une boîte à outils et à une collection de méthodes très opérationnelles, qui dans l’esprit des décideurs n’intéressent que les ateliers de production.

Une fois que les top managers trouvent les réponses aux questions qui les préoccupent en priorité, qu’ils perçoivent l’intérêt de se lancer dans une transformation Lean, de nombreuses autres questions émergent : comment commencer, que faire en premier ? Qui doit s’en occuper ? Combien de temps cela prendra-t-il ?

L’ambition de cet ouvrage est d’aider les lecteurs non pas à devenir des experts opérationnels en matière de Lean, mais des décideurs et des managers éclairés, aptes à en saisir la nature et à devenir des contributeurs à leur niveau. Pour le public visé, il s’agit de comprendre les fondamentaux du Lean, la nécessité et les bénéfices de la transformation, de pouvoir utiliser ce levier pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, aligner les actions des collaborateurs sur ces objectifs, juger de l’opportunité et de la pertinence des projets proposés, d’inciter, de défier et de soutenir les chefs de projet, de s’investir dans les comités de validation, de valider les propositions et plans d’action que les opérationnels leur soumettront lors du déploiement du Lean et finalement trancher les éventuels différends entre les parties concernées.

Les éléments exposés dans cet ouvrage sont le fruit d’expériences, de recherches et travaux personnels, d’échanges et de collaborations, de missions et projets que j’ai pu mener ou auxquels j’ai pu collaborer.

Les anglicismes consacrés par l’usage sont conservés.

Sauf mention contraire, toutes les traductions sont de l’auteur.

COMMENT UTILISER CET OUVRAGE ?

Cet ouvrage peut se lire séquentiellement du début à la fin ou en butinant parmi les chapitres, selon les besoins et les préférences des lecteurs. Son ambition est de s’inscrire parmi les livres de référence sur le sujet, ce qui a fortement influencé sa structure et son contenu.

L’organisation des chapitres et leur intitulé permettent la recherche par grands thèmes et l’index en fin d’ouvrage propose une liste de mots-clés pour une recherche plus ciblée. Comme dans la navigation hypertexte sur les sites Internet, des renvois permettent de revoir ou d’approfondir une notion abordée ailleurs dans l’ouvrage ou de consulter les sources documentaires. Pour permettre une lecture en butinant efficiente, quelques répétitions...

Partie 1

QU’EST-CE QUE LE LEAN ?

Bien que le terme Lean soit largement connu et diffusé depuis les années 1990, passé dans le langage courant de nombreux secteurs d’activité, en donner une définition synthétique et pertinente reste délicat. Comment expliquer que ce qui allait prendre le nom de Lean, initié par Toyota dans les années 1950, aussi largement documenté et commenté, objet d’un nombre impressionnant de communications et de formations, soit toujours aussi peu maîtrisé et aussi peu pérenne dans les entreprises qui essayent de l’apprivoiser ? Bien que réputé fondé sur des principes de bon sens, le Lean ne s’impose pas naturellement dans les entreprises. C’est probablement dans sa nature subtile que réside la difficulté d’en comprendre le sens profond et tous les ressorts, qui rend la définition du Lean délicate. En effet, comment restituer de manière synthétique l’essence même du Lean sans verser dans la simplification excessive ou les ambiguïtés ?

La première partie de cet ouvrage propose de revisiter les basiques et de décrire les implications d’une transformation Lean selon la perspective des décideurs et des managers.

La définition du Lean arrivant relativement tardivement dans cette première partie, les lecteurs pressés peuvent lire les diverses propositions à partir de la page 90.

Prenons un café

En guise d’entrée en matière, je propose au lecteur de m’accompagner virtuellement dans un bistrot imaginaire pour prendre un café.

Les places au bar étant déjà largement occupées par des consommateurs, je reste plus volontiers dans la salle, m’installe à une table libre et j’attends de recevoir une marque d’intérêt du patron. Celui-ci s’approche pour entendre ma commande, « un café, s’il vous plaît », et s’en retourne derrière son bar.

Il prépare une dose de café moulu dans le support, comprime la petite dose d’un mouvement maîtrisé, ajuste le support à la machine, place une tasse et lance le cycle machine. Pendant que l’eau chaude sous pression fraye son chemin vers la tasse, il en profite pour mettre de l’ordre sur le comptoir. Ce faisant, il ne voit pas que, dans son dos, la tasse mal centrée ne reçoit qu’un tiers à peine du café qui s’écoule.

Lorsqu’il se retourne à la fin du cycle machine, il constate le résultat, corrige la position de la tasse et recommence un nouveau cycle avec plus d’attention. Lorsque le café est bien passé dans la tasse, il place celle-ci sur une soucoupe, y adjoint deux dosettes de sucre en poudre et une cuillère, puis se met en route pour me porter le tout. Le patron s’arrête à mi-chemin auprès d’une ravissante cliente, lui glisse une plaisanterie qui, visiblement, amuse davantage son auteur que celle-ci, et riant de sa propre blague secoue légèrement la tasse. Lorsque celle-ci finit par m’arriver, un peu de café s’est répandu dans la soucoupe en mouillant au passage les dosettes de sucre.

La plupart des observateurs de cette séquence n’y verront qu’une scène banale, commune à une multitude de bistrots. Les initiés au Lean y voient un processus très simple, entaché de dysfonctionnements et de gaspillages.

Revisionnons la scène avec un regard Lean et quelques commentaires.

Le client commande : « Un café, s’il vous plaît ». La partie réellement utile de ce message est la quantité et la nature du breuvage commandé. Ces deux informations suffisent au patron pour comprendre le besoin de son client. Il en déduit une série de besoins implicites et non exprimés, mais que l’usage a en quelque sorte standardisés : servir dans une tasse, adjoindre du sucre, etc.

En fait, mon attente de client exprimée de manière complète serait la suivante : « Veuillez me servir rapidement s’il vous plaît un café expresso chaud, dans une tasse propre posée sur sa soucoupe. »

Lorsque le premier café qui s’écoule manque sa tasse cible, c’est l’équivalent en industrie d’une production défectueuse et, dans un cadre plus général, d’un travail à refaire. Tout comme dans l’industrie, une pièce défectueuse est impropre à la vente et nécessite d’être remplacée par une autre1.

Sachant que :

les matières premières, le café moulu et l’eau chaude du premier café, sont irrémédiablement gaspillées,

tout comme l’énergie et le temps de cycle de la machine,

ainsi que les gestes et le temps passé du patron,

les mêmes ressources et dépenses sont à nouveau requises pour enfin servir un café au client.

La dépense de toutes les ressources nécessaires est doublée. D’évidence, le client n’acceptera de payer que le seul café qu’il consomme, n’ayant aucune responsabilité quant à la maladresse du patron.

Par extension et de manière générale, on considère que toute non-qualité entraîne un doublement des coûts pour une vente qui, elle, demeure unitaire.

Le patron ajoute deux dosettes de sucre. L’aurait-il demandé, je lui aurais dit que je bois mon café sans sucre. Au lieu de servir un assortiment standard, il aurait ainsi pu personnaliser ma commande en économisant :

les deux dosettes qui, rappelez-vous, sont mouillées et donc inutilisables pour un autre client ;

les gestes pour prendre et placer les dosettes ;

la cuillère, qu’il faudra laver quand bien même elle n’a pas servi.

L’arrêt plaisanterie auprès de la cliente est quelque peu irritant à mes yeux de client, car :

mon désir de café est intense ;

le café désiré rapidement et chaud est en train de refroidir ;

en tant que client je ne me sens plus au centre de l’attention de mon fournisseur qui, visiblement, privilégie une cliente.

Finalement, le produit livré n’est pas tout à fait conforme à mes attentes, notamment en matière de propreté de tasse et d’aspect des dosettes de sucre souillées de café.

Il suffit de remplacer le café par tout autre produit ou service plus coûteux et plus sophistiqué, mettant en œuvre des processus ou des procédés plus complexes et plus onéreux, pour entrevoir quels genres de dysfonctionnements et de gaspillages se produisent un grand nombre de fois au sein des entreprises et des administrations. Ils dégradent les performances des produits et/ou des services en générant des coûts infiniment supérieurs au coût d’une tasse de café ! Ils altèrent la satisfaction des clients au-delà de l’irritation du client de ce bistrot imaginaire. Au final, c’est la profitabilité des entreprises et leur positionnement concurrentiel qui sont mis en jeu, sans même que les parties concernées en aient conscience.

Ce qui est commun à la scène du bistrot et à la réalité des entreprises est que, sous condition d’exercer sa sensibilité, ce type d’observations et d’analyses de déroulement est réalisable par littéralement n’importe qui dans n’importe quel milieu ou secteur d’activité.

C’est ce que firent les ingénieurs japonais dans les années 1950 dans leurs ateliers de fabrication.

« Le Lean concerne les gaspillages2 »

Les observateurs sur le terrain, dirigés par le légendaire Taiichi OHNO3, se sont rendu compte que toute activité créatrice de valeur4 s’accompagne d’activités qui ajoutent des coûts, qui consomment des ressources, du temps, de l’énergie, etc. mais sans ajouter de valeur. De purs gaspillages. Ceux-ci sont classés, depuis lors, en sept catégories :

Gaspillages provenant de la surproduction.

Gaspillages provenant des temps d'attente.

Gaspillages occasionnés par les transports.

Gaspillages dus aux stocks inutiles.

Gaspillages dans les processus de fabrication.

Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles.

Gaspillages dus aux pièces défectueuses.

Par surproduction, on entend toute production excédant le besoin exprimé par le client, les productions réalisées en avance, trop tôt par rapport à la date du besoin.

Les attentes allongent le temps de séjour des matières et pièces dans les ateliers, empêchent la réalisation des étapes suivantes, bloquent des ressources, occupent de l’espace.

Les transports inutiles sont les déplacements de lots, de pièces ou de matières pour les mener d’un point de transformation à un autre, ces deux étapes successives étant distantes et non connectées. Dans les fabrications par campagnes ou par lots, les pièces font de fréquents allers-retours entre les points de transformation et les lieux de stockage, sans que ces « promenades » leur ajoutent une quelconque valeur. Inversement, les transports peuvent occasionner des défauts.

Le stockage excessif et/ou inutile allonge le temps de séjour des pièces et matières, immobilise de la trésorerie, de l’espace, induit des coûts de stockage, comporte des risques liés à l’obsolescence, masque les problèmes et ralentit la découverte des défauts.

L’existence de gaspillages dans les processus de fabrication industriels étonne souvent, car on pense les gammes et modes opératoires parfaitement maîtrisés. En fait, les changements fréquents et à court terme dans les processus sont mal ou pas du tout documentés par manque de temps et/ou de rigueur. La « maintenance » ou la révision périodique des gammes n’est pas systématique. Certaines gammes sont construites au travers de copier-coller à partir de gammes similaires, et des erreurs ou des opérations inutiles peuvent y rester cachées. Enfin, certaines opérations nécessaires à une époque ne le sont plus lorsque les procédés, les techniques ou les technologies évoluent, mais si le lien entre l’évolution et ces opérations n’est pas fait, les opérations devenues inutiles subsistent.

Dans cette même catégorie de gaspillages dans les processus de fabrication on peut ranger les contrôles, les inspections ou les retouches telles que l’ébavurage de pièces. Les contrôles qualité non réglementaires ou non contractuels mis en place pour pallier le manque de maîtrise du processus, sont des gaspillages. Cette position intransigeante fait parfois débat, mais l’acceptation de ces tâches comme des « maux nécessaires » risque de les laisser subsister en permanence, sans que l’on cherche à les réduire ou à les éliminer.

La surqualité est également un gaspillage. La surqualité est une exigence de qualité mal comprise, qui consiste à pousser la qualité au-delà des attentes des clients, qui n’en demandent pas autant et ne valoriseront pas les efforts supplémentaires.

Les mouvements humains inutiles n’apportent que fatigue et risques pour la santé. Ces mouvements sont fréquents dans les prises et déposes d’objets : déplacer quelque chose, se déplacer pour chercher, empiler et désempiler des pièces, des boîtes, mettre de côté pour reprendre plus tard, etc.

Les gaspillages par pièces défectueuses ou par la non-qualité en général, ont déjà été illustrés dans l’exemple du bistrot. Ajoutons néanmoins que les problèmes de qualité ne permettent pas de livrer les commandes « complètes et conformes, à l’heure ». Dans un contexte de liaison en juste-à-temps entre four-nisseur et client, la maîtrise de la qualité est indissociable de la maîtrise des coûts et des délais5 ; la défaillance de l’une entraînant la défaillance des autres.

La classification des gaspillages en sept catégories s’est révélée particulièrement pertinente et robuste. Bien que formulée dans un contexte de production industrielle, elle est transposable dans d’autres domaines, aux tâches administratives ou à la prestation de services par exemple. Depuis, ce qui est devenu le Lean a essaimé dans les services administratifs – où on le désigne souvent sous Lean Administration ou Lean Office pour éviter une connotation trop « atelier de production » – au sein des collectivités territoriales, des industries de services et même dans les hôpitaux.

Le tableau suivant montre la transposition des gaspillages constatés dans les ateliers industriels aux activités administratives :

Ateliers | Bureaux
1. Gaspillages provenant de la surproduction | La surproduction de documents et données, quel que soit leur support
2. Gaspillages provenant des temps d'attente | Les délais « administratifs » et les délais d’attente
3. Gaspillages occasionnés par les transports | Les transports et déplacements de dossiers et documents
4. Gaspillages dus aux stocks inutiles | Les stocks en encours inutiles de dossiers, de documents ou de données
5. Gaspillages dans les processus de fabrication | Les opérations inutiles : copies et vérifications multiples
6. Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles | Les mouvements et déplacements inutiles
7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses | Les rebuts et retouches documentaires

Taiichi OHNO considérait la surproduction comme le pire des gaspillages, car elle entraîne généralement tous les autres gaspillages, et reconnaissait qu’il existe plus de sept types de gaspillages. Cependant, les divers essais d’enrichissement de cette liste se sont généralement révélés peu probants, voire infructueux, car les sept catégories originales continuent de couvrir admirablement le spectre des gaspillages constatés. Un consensus semble toutefois exister sur un huitième gaspillage : la sous-utilisation du potentiel humain. Celle-ci consiste à ne pas solliciter l’avis et l’expertise des personnels exécutants, ni leur potentiel de créativité, comme si, selon une perspective strictement taylorienne, il fallait encore distinguer et discriminer ceux qui pensent le travail et ceux qui l’exécutent.

Les gaspillages sont des économies potentielles que l’on réalise si on les supprime, d’où l’acharnement des praticiens du Lean à traquer et éradiquer les gaspillages. Or, certaines opérations n’ajoutant aucune valeur au produit ne sont pas supprimables : transporter matières et pièces, par exemple. Il faut donc, lors de l’analyse d’un processus, soumettre chaque tâche à la logique présentée dans le logigramme suivant :

Si la tâche ajoute de la valeur, il faut chercher à l’optimiser. Cela peut se faire en utilisant de manière plus efficiente la matière, l’énergie ou la main-d’œuvre par exemple.

Si la tâche n’ajoute pas de valeur, il faut vérifier si cette tâche est évitable avec les moyens, ressources et technologies actuelles. Dans l’affirmative, il faut la supprimer et constater l’économie réalisée. Si la tâche n’est pas évitable, comme par exemple saisir un outil ou approvisionner de la matière, il faut chercher à réduire cette tâche en durée, fréquence, coût, etc.

Code couleurs

Dans les cartographies de processus, les tâches à valeur ajoutée (VA) sont usuellement représentées en vert, les tâches sans VA non supprimables en orange et les tâches supprimables en rouge. Cette codification rend l’identification et la proportion des différents types très visuelles et permet de concentrer les efforts sur les bonnes priorités.

Éliminer, ou tout du moins réduire les gaspillages et rendre les processus plus efficients, suppose d’être en mesure d’identifier, de voir les gaspillages.

LES TROIS FORMES DE GASPILLAGES : MUDA, MURA, MURI

Les sept types de gaspillages sont couramment appelés de leur nom japonais « muda », ce terme étant passé dans le langage commun des industriels. Les muda sont faciles à comprendre et relativement faciles à identifier par l’observation. La chasse aux muda est devenue une activité régulière, parfois même populaire dans les entreprises.

Or les muda (gâchis) ne sont pas les seules formes de gaspillages. Deux autres familles ont été identifiées : la variabilité (mura) et la surcharge ou le déraisonnable (muri).

Le processus figuré ci-dessus regorge de gaspillages. Le transport de pièces et matières est un gaspillage. La longueur excessive des convoyeurs en entrée et sortie amène des encours en excès. Les encours sont des stocks, car bien qu’en mouvement, les matières et pièces « ne font qu’attendre » l’opération à valeur ajoutée suivante.

Les nombreuses observations confirment que les convoyeurs ou moyens de stockage « appellent du stock », car c’est dans la nature humaine que de vouloir saturer ces moyens pour, quelque peu paradoxalement, ne pas gaspiller... de l’espace de stockage.

Le dimensionnement du processus ci-dessus est excessif. Le choix initial était motivé par la volonté d’absorber les différentes formes et dimensions des matières en entrée. Or, cette diversité ou variabilité des formes est un mura ; il est d’autant plus important que la fréquence des approvisionnements autres que sous forme de sphères est faible. On immobilise donc un processus surdimensionné pour un usage marginal, pour traiter de temps à autre des matières « exotiques » (triangles et rectangles).

Le stock en entrée, non régulé et que l’on bourre continuellement, est un muda. Non seulement il est inutile de charger autant le convoyeur d’entrée, mais cette pratique risque de nuire à la conservation des matières et donc de générer d’autres muda de non-qualité. Lorsque le stockage en entrée devient déraisonnable, il peut être qualifié de « muri » (surcharge ou déraison).

À l’expédition, on rencontre des mura et des muri. La variabilité se voit dans les tailles de camion et les tailles de lot de transport qui ne sont pas identiques. Le petit camion surchargé de pièces ainsi que l’utilisation du grand camion pour un petit lot, sont des choix déraisonnables. Dans le dernier cas le moyen de transport est un choix excessif, déraisonnable par rapport au besoin. Du point de vue du transport, on pourrait argumenter que de temps à autre et de manière opportune, un grand camion peut très bien transporter un petit lot, en gaspillant certes de la capacité de chargement. Cette variabilité peut néanmoins poser des problèmes pour le chargement côté entreprise, ou à la réception, côté client : quai de chargement/déchargement inadapté, aires de manœuvre et de stationnement insuffisantes, etc.

Muda, le gâchis

La sensibilité aux gâchis et la chasse aux gaspillages préoccupent probablement l’humanité depuis ses débuts, avec quelques relâchements en période d’abondance. Si le mot muda a enrichi récemment le vocabulaire des industriels et des entreprises en général, les efforts pour déceler et réduire les gaspillages au profit d’une meilleure productivité ont une longue histoire.

Frederick TAYLOR et les autres pères de l’organisation scientifique du travail sont passés à la postérité pour leurs travaux sur la standardisation,...

Partie 2

LEAN ET TOP MANAGEMENT

Les nombreux retours d’expériences ont montré que le succès dans un déploiement Lean ne tient pas qu’à une boîte à outils bien pourvue, mais également et avant tout au système qui met ces outils en œuvre. Le management constitue une des composantes fondamentales de ce système.

En effet, la masse de connaissances, d’informations, de publications et les accompagnements disponibles n’ont pas suffi à dupliquer les succès des entreprises pionnières, preuve que le simple copier-coller et la mise en œuvre mécaniste des outils et méthodes ne peuvent produire les résultats attendus.

La compréhension de cette « autre dimension » permet de sortir de l’âge des outils pour entrer dans l’âge du management, dans lequel la compréhension, l’acceptation, puis l’attitude des individus représentent les clés du succès. Il ne s’agit plus de mettre en œuvre des techniques dans le contexte habituel de l’entreprise, mais de transformer – au sens littéral – l’entreprise et ses employés.

La transformation est le passage d’une forme à une autre. En génie génétique la transformation est « l’intégration d’ADN étranger dans une cellule, pour changer le phénotype de l’organisme receveur d’une manière prévisible. » Cette définition résume bien ce que les promoteurs du Lean comptent faire : introduire les composants élémentaires du Lean dans la culture de l’entreprise afin que cette dernière se transforme en entreprise Lean. Cette transformation doit être décidée, conduite et accompagnée par le top management. Le management requis pour accomplir la transformation est un management particulier, un Lean management qui est un corollaire, au sens de conséquence nécessaire du Lean opérationnel, qui met en œuvre techniques et outils. Les responsables au sommet de la hiérarchie doivent incarner le Lean management et sont donc désignés sous l’appellation de Lean managers.

Lean, une transformation ?

De nombreux auteurs emploient le terme « transformation » à propos des entreprises déployant le Lean. Ce passage d’une forme à une autre suggère qu’il y a un avant et un après, et que ce changement est remarquable.

La transformation Lean mène à des refontes de processus, à un fonctionnement collaboratif et transversal, à davantage de responsabilisations, de délégations et au développement de la proactivité, ainsi qu’à une évolution des relations avec les clients et les fournisseurs. Les différences entre entreprises non Lean et entreprises Lean sont nombreuses et s’opposent diamétralement sur certains points :

Thèmes | Entreprises traditionnelles ou non Lean | Entreprises Lean
Relations | Confrontation, opposition, méfiance. | Coopération, communauté, confiance.
Management | Commandement et contrôle, centralisation. | Délégation et soutien, décentralisation.
Complexité | Importante : niveaux hiérarchiques, divisions fonctionnelles. | Réduite : moins de niveaux hiérarchiques et davantage de transversalité.
Prise en compte du client | Convaincre le client d’acheter ce qui est offert. | Écouter le marché, faire entrer la voix du client dans l’entreprise, produire et livrer ce qu’il souhaite.
Maîtrise de la qualité | Priorité à la production. La qualité s’obtient par contrôle, filtrage et retouches. | Faire bon du premier coup, « fabriquer » la qualité.
Maîtrise des capacités | Stocks et investissements capacitaires compensent gaspillages et inefficiences. | TRS élevés et TPM et SMED déployés assurent l’exploitation optimale de la capacité installée.
Flux | Poussés. | Tirés.
Tailles de lots | Grandes. | Petites, voire unitaires.
Flexibilité | Limitée par les lancements par campagnes et regroupement de lots, favorisant les grandes séries. Le personnel est spécialisé. | Importante, par le lissage de la charge d’une part et la maîtrise des productions par petits lots et du SMED d’autre part. Le personnel est polyvalent et polycompétent
Ordre, rigueur et tenue des installations | Pas ou peu de 5S, pas ou peu de logique de flux, implantations « historiques » ou par sections homogènes. | 5S en place, standards précis en place et respectés, flux compréhensibles et management visuel installé.
Organisation de la production | Machines-outils sophistiquées, lignes automatisées ; la main-d’œuvre est minimisée au profit de la technologie. | Cellules autonomes, automatisation limitée et à faible coût ; la main-d’œuvre est privilégiée pour sa capacité à résoudre des problèmes, à s’adapter.

Soyons clairs, le différentiel entre entreprises Lean et non Lean, tant dans les organisations que dans les manières de travailler, mais aussi des résultats atteints ne peut se combler par une approche limitée à l’amélioration continue.

C’est une rupture qu’il faut engager, sans quoi la transformation risque fort de ne rester qu’un habillage, de prendre bien trop de temps et finalement s’arrêter par manque de résultats, de conviction et/ou de crédibilité.

Une telle perspective peut enthousiasmer autant qu’effrayer, d’où les problèmes de résistance au changement.

Nous pouvons comparer la transformation Lean au changement demandé à un peuple d’agriculteurs, habitués à produire le plus possible et soucieux d’engranger les récoltes et de ne pas manquer de réserves en cas de coup dur, de devenir des chasseurs, qui ne stockent pas la nourriture mais se la procurent au moment du besoin, avec toutes les incertitudes (et les excitations) que la vie de chasseur suppose. On peut imaginer que ce changement radical soit accepté par nécessité, si un bouleversement géologique ou climatique rendait l’agriculture impossible par exemple, mais il ne serait certainement pas immédiatement, facilement et librement consenti si les agriculteurs ont le choix. C’est la raison pour laquelle une crise subie ou provoquée est une des clés pour réussir la transformation Lean.

Même si la rationalité finit par rallier tout le monde à l’acceptation du changement nécessaire, c’est un combat quotidien que les managers doivent livrer pour éviter le retour aux (mauvaises) vieilles habitudes ; cela jusqu’à atteindre un hypothétique point de non-retour à partir duquel le Lean est acculturé et une grande majorité d’acteurs sont définitivement acquis à sa cause.

FAUTILTRANSFORMER ?

Au vu des efforts et du temps requis ainsi que des difficultés inévitables pour engager une transformation, on peut légitimement se poser la question de sa nécessité. La mise en œuvre ciblée d’outils et de méthodes produit des résultats intéressants, voire spectaculaires. Dès lors pourquoi chercher à transformer l’entreprise en risquant des échecs et ne pas se contenter de progrès ponctuels ? Après tout, de nombreuses personnes font du sport pour améliorer ou maintenir leur condition physique sans pour autant viser un titre de champion.

Il faut, en fait, distinguer la forme et le fond. Le jogger occasionnel peut courir pour « être à la mode », par mimétisme ou pour se donner bonne conscience quant à son hygiène de vie, sans pour autant changer ses habitudes alimentaires par exemple. C’est un engagement pour la forme, qui prendra fin aussitôt que diverses circonstances, l’emploi du temps ou la perte d’intérêt inciteront à y mettre fin. Celui qui court parce que cela fait partie de sa vision globale de l’hygiène de vie aura, au-delà du seul jogging, une attitude cohérente quant à son régime alimentaire, ses choix de consommations, ses comportements, etc. Il est peu probable que cette attitude change à la moindre perturbation ou contrariété, car c’est un engagement sur le fond.

Ainsi, considérer le Lean comme une mode du moment ou comme une opportunité d’amélioration ponctuelle, relève de la « tentation du pointillisme ». La transformation Lean est donc recommandée, mais il faut la mener correctement, rapidement et complètement, sans hésitation ni à-coups. Il faut ensuite veiller en permanence à ne pas retomber dans les habitudes anciennes, afin que le changement soit permanent et pérenne.

L’approche pointilliste1 est tentante mais non durablement performante

Dans un environnement professionnel et a fortiori dans un milieu industriel, les opportunités d’améliorations sont quasi infinies. On peut y améliorer indéfiniment tout et n’importe quoi, au gré des besoins perçus par les décideurs, les managers ou les personnels, en fonction de leurs envies ou de leur créativité.

Métaphore du bricoleur de Jim Womack

Dans une conférence2, Jim WOMACK utilise la métaphore suivante : la fascination pour les outils du Lean est la même que celle d’un bricoleur dans un magasin d’outillage, qui acquiert des outils, rentre chez lui et cherche toutes les opportunités pour percer des trous et planter des clous.

Ce qui n’est pas infini en revanche, ce sont les ressources et le temps. Comment s’assurer dès lors que les initiatives se focalisent sur des améliorations pertinentes et non sur des cibles hors sujet ou secondaires ?

De même, pour répondre aux exigences de gains de performance, les responsables opérationnels peuvent être tentés de piocher de manière opportuniste parmi les nombreux outils et méthodes à leur disposition pour régler divers dysfonctionnements et améliorer de-ci de-là. Cette approche pointilliste met en œuvre un ou plusieurs outils sans ordre précis, par petites touches, en divers secteurs, sans coordination ni réelle planification générale.

Certes, cette approche pragmatique amène des résultats et semble répondre aux attentes des différentes parties prenantes :

les dirigeants peuvent constater des résultats rapides et tangibles ;

les acteurs impliqués peuvent constater rapidement que ces outils et méthodes « fonctionnent ».

Néanmoins, l’approche pointilliste présente plusieurs risques :

la pérennisation et le maintien des actions mises en place laissent généralement à désirer, les résultats obtenus sont souvent en deçà de ce qu’ils auraient pu être, car en allant au plus facile, on ne recueille que l’écume des gains potentiels ;

les actions sont le plus souvent de portée locale, or pour un processus orienté vers la satisfaction des clients et donc nécessairement transversal, la performance globale ne peut être égale à la somme des performances locales ;

les initiatives venant du terrain ont peu de chance d’être cohérentes avec les visées stratégiques de l’entreprise ;

les initiatives imposées par la direction ne sont pas nécessairement comprises, sont exécutées sur ordre et sans conviction, avec toutes les chances qu’elles cessent dès que la pression hiérarchique se relâche.

Ainsi, tout comme le peintre amateur juxtaposant des points de couleur n’aboutira probablement pas à restituer une image globale et harmonieuse, l’approche pointilliste de la performance en entreprise risque fort de livrer une œuvre confuse, peu harmonieuse et finalement peu satisfaisante. À l’inverse, tout comme le peintre averti sait placer ses points de couleur et moduler leur densité pour restituer l’image qu’il a en tête, les praticiens expérimentés savent que le déploiement d’un projet Lean se fonde sur une vision et suit une logique séquentielle et progressive.

Faute de partager une vision, les efforts demandés ne font...

CONCLUSION

Les principes du Lean ont largement fait la preuve de leur pertinence, de leur puissance et de leur durabilité. Reconnaissant ces caractéristiques et les bénéfices que l’on peut en tirer, les entreprises embrassent graduellement cette manière de penser ainsi que les outils et méthodes associés. Le Lean se banalise, au point de faire partie de la culture générale industrielle et plus largement du management. Cette banalisation décale les référentiels de performance habituels et discrimine les entreprises engagées sur la voie du Lean des autres. Ce phénomène s’accentuera à mesure que les entreprises déjà engagées dans la transformation gagneront en maturité et en performance et que d’autres suivront leur exemple.

À moyen terme, les organisations Lean se positionneront favorablement selon ces nouveaux référentiels, les autres devraient sortir de la compétition, soit en se réfugiant dans des niches soit en disparaissant.

La transformation Lean est à la fois séduisante par les avantages et bénéfices qu’elle confère et...

ANNEXES

Une brève histoire du Lean

Les principes qui régissent cette nouvelle manière de penser sont des héritages des efforts continus sur plus de cinquante ans, voire depuis les débuts de l’histoire industrielle. C’est pourquoi pratiquement tous les ouvrages traitant du Lean comportent en général un rappel historique afin de proposer une remise en perspective utile à la compréhension et d’éclairer les lecteurs qui découvrent le concept et les principes sur les racines du Lean. L’histoire du Lean étant de plus en plus diffusée et connue, j’ai choisi de placer ce chapitre en annexe, en option pour les lecteurs désireux d’en savoir plus.

LE LEAN À TRAVERS LES ÂGES

Les racines du Lean remontent au lendemain de la seconde guerre mondiale1, dans un Japon en ruine, où toute matière était plus précieuse que jamais et où par nécessité les règles d’économie et de chasse aux gaspillages ont trouvé un terreau particulièrement fertile.

Si peu de Japonais avant-guerre avaient pu voyager et se rendre compte sur place de la formidable capacité industrielle américaine, la majorité en eut, si l’on peut dire, une « démonstration à domicile » au travers de la reconquête militaire des îles jusqu’à l’occupation du Japon même, puis de manière plus pacifique au travers des aides et apports américains à la reconstruction du pays. Bon nombre de « bonnes pratiques industrielles », notamment dans le domaine de la maîtrise de la qualité, furent transmises par des experts américains (JURAN, DEMING...) dans le cadre du plan Marshall.

Le programme de formation TWI (Training Within Industry) créé durant la seconde guerre mondiale pour soutenir l’effort de guerre américain, consistant à apprendre aux agents de maîtrise à former leur personnel – des femmes, des ouvriers non qualifiés, en remplacement des hommes mobilisés – au poste de travail, en pratiquant « sur le tas » fut également utilisé dans la reconstruction industrielle du Japon. Les modules TWI originaux ou adaptés, constituent aujourd’hui encore les formations de base de certaines entreprises japonaises. J’ai vécu ma propre expérience TWI au Japon, au sein d’une usine Yamaha en 1989.

Dans l’immédiat après-guerre, le modèle américain de production de masse restait le modèle de référence mondial, mais demeurait largement inaccessible aux Japonais pour deux...