Résumé

Le football résonne en chacun de nous de façon particulière, de la cour d’école de notre enfance à la machine à café de nos vies professionnelles.

De manière inédite, Vincent Duluc et David Marmo jettent une passerelle entre l’univers du football et le monde de l’entreprise. PSG, Manchester, Bayern, Barça, OM… Comment fonctionnent ces clubs légendaires ? Comment ces organisations sont-elles dirigées ? Comment parviennent-elles à traverser les époques ? Quels enseignements peuvent en tirer les managers ?

Pour répondre à ces questions, les auteurs ont observé et interrogé les plus grands décideurs du ballon rond. À la lumière de cette enquête, ils apportent des éclairages innovants et des pistes adaptables au management des hommes au quotidien.

• Glissez-vous dans l’envers du décor, la vie du vestiaire, les petits secrets des grands du foot ;

• Identifiez des idées, des bonnes pratiques et des façons de faire nouvelles ;

• Adoptez les grilles de travail conçues par les auteurs et faciles à mettre en oeuvre au quotidien

Biographie auteur

David MARMO est Directeur Associé du cabinet de conseil OasYs Mobilisation qu’il a cofondé en 2009. Il accompagne des dirigeants dans le déploiement de stratégies claires et partagées ainsi que des managers dans le développement de leurs compétences. Ses accompagnements prennent la forme de séminaires, formations, démarches de mobilisation, avec un dénominateur commun : la participation et l’implication des acteurs.

Vincent DULUC est leader de la rubrique football à L’Équipe depuis 1995. Il collabore également à diverses émissions de télévision et de radio. Il a écrit plusieurs ouvrages dont L’Affaire Jacquet aux Éditions Prolongations et Le livre noir des Bleus chez Robert Laffont. Il suit l’équipe de France depuis 1986, et a couvert sept Coupes du monde de football et plusieurs Jeux olympiques.

www.editions-eyrolles.com

David Marmo
Vincent Duluc

FOOTBALL
MANAGEMENT

Deschamps, Mourinho, Ancelotti, Wenger…
comment les meilleurs dirigent leur équipe

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55641-4

AVANT-PROPOS

Jean-Michel Aulas :

« UNE CONCEPTION COMMUNE DES DEUX MONDES »

Plus de vingt-cinq ans après son arrivée à la tête de l’Olympique Lyonnais, en mai 1987, Jean-Michel Aulas est un trait d’union durable entre la vie de club et la vie de l’entreprise, ayant développé en parallèle Cegid, sa société de progiciels informatiques, et l’OL, sept fois champion de France de 2002 à 2008.

Il est à la fois un manager dans l’entreprise, un manager dans le football, et un manager de managers dans les deux cas, concentrant la problématique qui est la base même de ce livre. Il s’en explique, dans un entretien réalisé pour ce livre en juin 2013.

Dans votre management, faites-vous une différence entre les salariés administratifs et les salariés sportifs, entre les employés de Cegid et les joueurs de l’OL ?

J’ai toujours managé différemment les salariés en CDI et les sportifs qui sont, eux, en CDD, mais j’ai instauré depuis peu à l’OL une DRH globale qui gère les deux, sous la direction de Vincent Ponsot. En passant des uns aux autres, il faut faire attention à l’expression, car la relation avec les sportifs est constamment troublée par le contexte médiatique, alors que personne ne me demande jamais de déclaration sur mes collaborateurs en CDI. Mais au-delà de cet aspect, en termes de management, je suis revenu à une conception assez commune des deux mondes.

Le niveau des salaires du football complique-t-il le rapport entre le manager et le salarié ?

En fait, on revient à des notions homogènes. Le fair-play financier mis en place par l’UEFA va pousser les clubs à ramener la masse salariale autour de 50 à 55 % du chiffre d’affaires. Et dans le management des salariés de l’OL, encore une fois, alors que nous avons 40 salariés sportifs environ, et 150 à 160 personnes en CDI, sans doute plus avec les filiales, nous revenons à une approche globale, homogène, autour de valeurs communes.

Dans un recrutement, recherchez-vous les mêmes qualités chez un manager d’entreprise que chez un entraîneur ?

Oui, de plus en plus. Cela n’existait pas avant. Aujourd’hui, quand je choisis un entraîneur, j’accorde beaucoup d’importance aux valeurs qu’il représente, et à sa capacité de s’approprier les valeurs du club. On demande la même chose, dans une entreprise, au manager d’une équipe commerciale. Avant, les entraîneurs manageaient leur effectif comme une chasse gardée, protégeaient systématiquement les joueurs. J’apprécie beaucoup plus un entraîneur qui a les mêmes approches que moi dans ce domaine, et qui défend d’abord les valeurs du club. De plus en plus, dans le management des clubs par les entraîneurs, il y aura cette différence entre ceux qui vont travailler sur le court terme sur des valeurs qui leur sont propres, et ceux qui vont travailler sur le long terme en portant les valeurs de leur club. On a vu, à travers l’exemple de José Mourinho au Real Madrid, que la distorsion n’était pas viable sur le long terme.

Votre immersion dans le football depuis 1987 a-t-elle fait évoluer votre management de l’entreprise, ou ce que vous demandez à vos managers ?

Pas tant que cela, en vérité. D’abord parce qu’aujourd’hui, je suis moins en prise avec Cegid, où j’ai un directeur général (Patrick Bertrand), alors qu’à l’OL, je suis président-directeur général. Mais il y a un point, quand même, où le football a influé sur l’entreprise : le mode d’expression collective. À l’OL, dans le management des équipes sportives, il est fondamental de parler du collectif plutôt que des individus. À Cegid, on avait un peu plus l’habitude de valoriser la réussite de tel ou tel manager, de citer en exemple la performance individuelle. L’OL m’a poussé à mettre en avant le collectif dans l’entreprise. Mais le collectif, c’est aussi mettre en avant les mêmes valeurs.

INTRODUCTION

Le football résonne en chacun de nous de manière particulière, du jardin de nos enfances à la machine à café de nos vies professionnelles. Il est difficile d’échapper à ce phénomène médiatique mondial qui a rappelé qu’il pouvait à tout moment replacer Paris au centre du monde : l’arrivée de Beckham au PSG, en janvier 2013, a généré plus du double de commentaires et d’articles de presse que l’annonce de l’élection du nouveau pape François, troisième du podium du buzz médiatique issu des deux premiers mois de 2013. Qui se situait entre les deux ? Zlatan Ibrahimovic.

Les télés, les radios, les sites internet et les bars, c’est-à-dire à peu près tous les médias modernes, rappellent quotidiennement à quel point le football est une matière de débat. Êtes-vous Platini ou Zidane, Pelé ou Maradona, Messi ou Ronaldo, PSG ou OM ?

Ce livre ne répondra pas à ces questions. Il a choisi d’expliquer ce qui précède le débat : la décision, le management, la gestion des hommes. Qu’est-ce qu’un bon entraîneur ? Quelles sont ses compétences ? Ce livre a choisi, surtout, de jeter une passerelle entre le football et le monde de l’entreprise. Quels enseignements pouvons-nous tirer de l’observation du monde du football pour les managers d’entreprise ? Il y a un lien, évident et sans cesse confirmé, entre la manière dont on dirige huit commerciaux en costume et onze footballeurs en short.

Sans prendre le management dans le football en référence absolue, notre volonté a été d’observer les décideurs du ballon rond sous le prisme des questions classiques issues du monde de l’entreprise, puis d’apporter quelques éclairages pour identifier, sur chaque thème, les éléments susceptibles d’être retenus et adoptés dans le management des hommes au quotidien.

Qu’allez-vous trouver dans ce livre ?

Si vous êtes fan de football, vous allez pouvoir vous glisser dans l’envers du décor, la vie du vestiaire, les petits secrets des grands entraîneurs et des grands joueurs.

Si vous êtes dirigeant ou manager, vous allez pouvoir identifier des idées, des façons de faire nouvelles ou confirmer certaines actions que vous menez déjà. Quelques regards critiques ou recommandations viendront approfondir la réflexion sur les différents thèmes.

Si vous êtes un futur manager ou un manager débutant, vous allez pouvoir identifier des thèmes majeurs de développement en management, les questions à se poser pour devenir manager ou réaliser ses premiers pas.

Si vous êtes DRH, ce livre s'interroge sur les conditions d’un bon environnement de travail en entreprise.

Si vous êtes non pas dans le monde de l’entreprise, mais plutôt dans le sport, entraîneur de football ou dirigeant, vous pourrez profiter des préconisations émises pour les managers d’entreprise, tout en constatant les modèles issus des meilleurs entraîneurs modernes.

Si vous êtes simplement curieux, profitez de cette exploration que nous souhaitons restituer, en confrontant deux mondes qui s’observent, s’interinfluencent parfois.

Pour écrire les pages suivantes, nous avons travaillé au croisement de deux expertises : celle du journaliste spécialisé, présent aux côtés des entraîneurs et des dirigeants du football depuis plus de vingt ans, et celle du consultant en management, observateur et accompagnateur des dirigeants et managers de l’entreprise. Pour chaque chapitre, traitant d’un thème majeur du management d’aujourd’hui, nous avons d’abord souhaité observer en profondeur un exemple du monde du football. Pour étoffer cette vision, nous sommes allés voir dans d’autres clubs, chez d’autres managers, si la problématique était traitée de la même façon ou non. Dans un deuxième temps, le regard du consultant vient se poser en regard critique, pour identifier ce qu’il faut retenir, reproduire ou non. Enfin, la dernière partie du chapitre consiste en une grille de travail pour mettre en œuvre les réflexions et suggestions apportées par les observations menées.

THÈME N° 1

DEVENIR MANAGER

Le joueur de football a une carrière déterminée (quinze à vingt ans maximum). Sa fin de carrière, appelée « petite mort », est souvent brutale. Le footballeur raccroche les crampons et la vie qu’il a menée depuis ses plus jeunes rêves d’enfant s’achève. Il doit alors se poser la question de son avenir, lui qui a tout misé sur le football depuis toujours. Le poste de manager professionnel est alors une issue.

Ce passage n’a pas le même impact dans l’entreprise. Le collaborateur décroche son premier emploi autour de 20-22 ans en moyenne et termine sa carrière à 65 ans dans la plupart des cas. Le passage de collaborateur, membre d’équipe, à manager se fait plus naturellement… ou ne se fait jamais. L’échéance est très marquée dans le football, beaucoup plus floue dans l’entreprise. Il n’y a pas d’âge pour devenir manager dans sa société, et les parcours pour y parvenir sont bien plus variés. Certains ne franchissent d’ailleurs jamais le pas. Pour des raisons personnelles parfois : parce que le poste est confortable, parce qu’il faut se déplacer pour accéder à un poste de manager, parce que l’expertise est notre principale motivation. Beaucoup dans l’entreprise ne deviendront jamais manager aussi pour des raisons exogènes : l’entreprise est trop petite, ou l’opportunité ne se présente tout simplement pas.

Alors qu’est-ce qui pousse les footballeurs à embrasser un nouveau rôle, si proche et si éloigné du métier de joueur ? Comment imaginent-ils cette nouvelle carrière ?

1 — DEVENIR ENTRAÎNEUR DANS LE MONDE DU FOOTBALL

La nomination de Rémi Garde à la tête de l’Olympique Lyonnais

C’est une nouvelle vie, une plongée dans l’excitation, le stress et la responsabilité. Rémi Garde a connu ce basculement au début de l’été 2011, après avoir longuement réfléchi.

Rémi GARDE

Français

Né le 3 avril 1966 à l’Arbresle

Entraîneur de L’Olympique Lyonnais

CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR

Olympique Lyonnais : Depuis 2011

CARRIÈRE DE JOUEUR

Olympique Lyonnais : 1984-1993

RC Strasbourg : 1993-1996

Arsenal : 1996-1999

6 sélections en équipe de France

PALMARÈS DE JOUEUR

Champion d’Angleterre : 1998 (Arsenal)

Coupe d’Angleterre : 1998 (Arsenal)

PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR

Coupe de France : 2012 (Olympique Lyonnais)

Il est né en 1965 à L’Arbresle, à quelques kilomètres de Lyon, comme son président, Jean-Michel Aulas. Après une longue carrière de joueur entamée à Lyon et poursuivie à Strasbourg et à Arsenal, après quelques sélections en équipe de France, il est devenu entraîneur de l’Olympique Lyonnais à 46 ans, après avoir occupé plusieurs postes au sein du club, entraîneur adjoint, responsable de la cellule recrutement, directeur du centre de formation. Il décrit pour ce livre la problématique de l’entrée dans la fonction d’entraîneur.

Pourquoi avez-vous eu envie de devenir entraîneur ?

Parce que je vis depuis toujours dans le football. Parce que je voulais avoir la réponse à la question que l’on se pose tous : « Et moi, si j’étais l’entraîneur, qu’est-ce que je ferais ? » Je suis passionné par le foot et le jeu, mais j’ai aussi conscience que beaucoup de...

2 — DEVENIR MANAGER DANS LE MONDE DE L’ENTREPRISE

Tester pour explorer

Comme pour les footballeurs, le poste de manager s’accompagne de son lot de remises en cause et d’incertitudes. Le défi du passage au rôle de manager est considérable, peu importe l’âge de sa première expérience. Si de nombreuses questions peuvent freiner l’accès à des positions managériales, Bixente Lizarazu nous rappelle qu’on ne peut pas savoir si l’on est fait pour ce métier tant que l’on n’en a pas fait l’expérience. Alors il faut prendre le risque de passer le pas, se tester, se préparer de la meilleure des façons.

Avant d’accepter de devenir entraîneur principal à Lyon, Rémi Garde a occupé différents postes au sein de l’OL,...

THÈME N° 2

DES PROFILS TYPES ?

Pendant longtemps les entreprises ont réuni des conventions ou des séminaires de cadres. Il n’existe pas de définition juridique aujourd’hui dans le Code du travail pour cette référence statutaire. Elle n’est présente que dans la jurisprudence ou dans les annexes des conventions collectives : « Dans le cadre des orientations générales déterminées par l’entreprise, le titulaire de l’emploi est chargé de coordonner des activités différentes et complémentaires ou d’assurer lui-même une activité fonctionnelle ou opérationnelle mettant en œuvre une certaine autonomie et une formation dans sa spécialité. Il assure ou coordonne les missions qui lui sont confiées⁸. » On retrouverait donc, en suivant cette définition, aussi bien des experts que des gestionnaires d’équipes, avec au bout du compte peu ou pas de points communs au-delà du statut.

De plus en plus, aujourd’hui, les entreprises identifient cette communauté de personnes qui ont une vraie similitude : ils dirigent des équipes au quotidien. Mais sont-ils pour autant tous similaires ? Ont-ils des profils différents ?

La même question se pose pour les managers de football : ont-ils tous les mêmes compétences ? Proviennent-ils tous du même moule ? Qu’est-ce qui différencie un entraîneur de celui du club...

1 — DES PROFILS TYPES D’ENTRAÎNEURS ?

Deschamps, l’entraîneur avant l’heure

Il a toujours été évident que Deschamps deviendrait entraîneur : dans les conférences de presse, joueur, 90 % des questions qui lui étaient posées portaient sur l’équipe, et 10 % sur lui-même. Pour les gros ego de l’attaque, la proportion était inverse. Il acceptait l’ombre sur son travail pour défendre l’idée de l’équipe et les intérêts collectifs.

Didier DESCHAMPS

Français

Né le 15 octobre 1968 à Bayonne

Entraîneur de l’équipe de France

CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR

AS Monaco : 2001-2005

Juventus de Turin : 2006-2007

Olympique de Marseille : 2009-2012

Équipe de France : depuis 2012

CARRIÈRE DE JOUEUR

FC Nantes : 1985-1989

Olympique de Marseille : 1989-1994

Girondins de Bordeaux : 1990-1991

Juventus de Turin : 1994-1999

Chelsea FC : 1999-2000

Valence CF : 2000-2001

103 sélections en équipe de France

PALMARÈS DE JOUEUR

Coupe du monde : 1998 (France)

Championnat d’Europe des Nations : 2000 (France)

Coupe Intercontinentale : 1996 (Juventus de Turin)

Supercoupe d’Europe : 1996 (Juventus de Turin)

Ligue des champions : 1993 (Olympique de Marseille) et 1996 (Juventus de Turin)

Champion de France : 1990 et 1992 (Olympique de Marseille)

Champion d’Italie : 1995, 1997 et 1998 (Juventus de Turin)

Coupe d’Angleterre : 2000 (Chelsea FC)

Coupe d’Italie : 1995 (Juventus de Turin)

PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR

Champion de France : 2010 (Olympique de Marseille)

Trophée des champions : 2010 et 2011 (Olympique de Marseille)

Coupe de Ligue française : 2003 (AS Monaco) et 2010, 2011 et 2012

(Olympique de Marseille)

Paradoxalement, il lui aura fallu, au fil de sa carrière de joueur, contester la rumeur de son influence sur ses entraîneurs et sélectionneurs. Pour rester joueur aux yeux des autres et maintenir l’idée collective, il devait affirmer son appartenance au groupe et assurer que son influence se limitait à ses droits et devoirs de capitaine. Il explique : « Très tôt, je me suis mis à l’écoute des autres. J’ai pu les aider. Il y a du plaisir à prendre des responsabilités, je m’en suis nourri. Pour moi, ce n’était pas un poids, c’était mon oxygène. » Entraîneur avant l’heure, c’est une vocation, et une attitude. « Joueur, j’avais une attitude d’ouverture d’esprit, décrit le sélectionneur de l’équipe de France. Je cherchais sans cesse à...

2 — DES PROFILS TYPES DE MANAGERS D’ENTREPRISE ?

Des caractéristiques communes à tous les bons managers

En reprenant les déclarations des entraîneurs de football qui parlent de leur métier, on retrouve notamment les notions suivantes :

importance de l’écoute ;

penser intérêt collectif ;

prendre ses responsabilités ;

s’appuyer sur la réussite de ses hommes ;

se centrer sur la victoire ;

curiosité, humilité, volonté d’apprendre ;

aider les collaborateurs à trouver les solutions ;

analyser des erreurs et des réussites ;

faire avec les moyens alloués ;

aspect pédagogique : savoir expliquer à ses collaborateurs ;

communiquer avec ses équipes ;

faire preuve de leadership.

S’il est difficile de réunir toutes ces compétences en une seule personne, elles peuvent constituer un repère pour la progression de chacun.

S’appuyer sur son expérience

Lorsqu’un collaborateur passe manager, il est en recherche de légitimité. Il n’a pas d’expérience en...

THÈME N° 3

LES PREMIERS JOURS À LA TÊTE DE SON ÉQUIPE

L’histoire est toujours la même, que l’on soit à l’école, dans le football ou dans l’entreprise : comme tout changement qui a de l’impact, il s’accompagne de la résistance naturelle et des questionnements qui vont avec l’arrivée du nouveau chef. Pour se rassurer, on cherche à glaner des informations, à savoir à qui on va avoir à faire. Avant même ses premiers mots, sa première déclaration, c’est toute sa réputation avec les rumeurs et les croyances qui arrivent avant lui : « Il est comme ci », « Il paraît qu’il fait comme ça », « Il vient de là, donc il va agir ainsi » ou encore « On n’a jamais entendu parler de lui, sera-t-il à la hauteur ? ». Le manager n’est pas encore en fonction qu’il a déjà un ou plusieurs portraits effectués par l’équipe en place. Et Internet ne va pas ralentir la tendance, tellement les réflexes de « googler » les nouveaux venus dans son entourage se développent.

Avant de s’intéresser à la prise de poste d’un manager dans l’entreprise, nous allons notamment observer les premiers pas de Carlo Ancelotti à la tête du Paris Saint-Germain, après sa nomination en décembre 2011. Comment créer les bonnes conditions pour bâtir une relation saine et constructive avec ses nouveaux coéquipiers ?

1 — LES PREMIERS JOURS DANS SON NOUVEAU CLUB

Les premiers pas de Carlo Ancelotti au PSG

Le premier jour d’un entraîneur à la tête de sa nouvelle équipe est observé selon sa notoriété. Quand il débarque à la tête du Paris SG, dans les dernières heures de l’année 2011, Carlo Ancelotti est escorté à la fois par sa notoriété de joueur, sous les couleurs du grand Milan AC de Sacchi, dans les années 1980, et par sa notoriété d’entraîneur, acquise à la Juventus, à Chelsea, mais surtout à Milan, où il a remporté deux fois la Ligue des champions.

Carlo ANCELOTTI

Italien

Né le 10 juin 1959 à Reggiolo

Entraîneur du Real Madrid

CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR

Reggiana : 1995-1996

Parma AC : 1996-1998

Juventus de Turin : 1998-2001

AC Milan : 2001-2009

Chelsea FC : 2009-2011

Paris Saint-Germain : 2011-2013

Real Madrid : Depuis 2013

CARRIÈRE DE JOUEUR

Parma AC : 1976-1979

AS Roma : 1979-1987

AC Milan : 1987-1992

26 sélections en équipe d’Italie

PALMARÈS DE JOUEUR

Coupe du monde : 1982 (Italie)

Ligue des champions : 1989 et 1990 (Milan AC)

Coupe du monde des clubs 1990 et 1991 (Milan AC)

Supercoupe d’Europe : 1989 et 1990 (Milan AC)

Champion d’Italie : 1983 (AS Roma), 1988 et 1992 (Milan AC)

Supercoupe d’Italie : 1988 (Milan AC)

Coupe d’Italie : 1980, 1981, 1984 et 1986 (AS Roma)

PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR

Ligue des champions : 2003 et 2007 (Milan AC)

Mondial des Clubs : 2007 (Milan AC)

Supercoupe d’Europe : 2003 et 2007 (Milan AC)

Champion d’Italie : 2004 (Milan AC)

Champion...

2 — LES PREMIERS PAS DANS L’ENTREPRISE

Prendre en compte son passé et les rumeurs qui l’accompagnent

N’existe que ce qui est perçu. Il est donc difficile pour un nouvel arrivant de vouloir imposer la vérité, sa vérité. Tout l’entourage est à l’écoute, dans un moment fortement émotif, et la première intervention ne peut pas porter sur de la justification ou de la négociation par rapport aux rumeurs passées. Plutôt que de répondre, il faut chercher à savoir ce qui a mené les autres à le percevoir de cette façon. Cela lui permettra de corriger ou de faire évoluer cette image en douceur, sans créer de cristallisation autour de ce sujet.

Faites le lien avec le passé de l’équipe : énergie vs résultats

Le manager qui arrive dans sa nouvelle équipe dispose en général d’une feuille de route fixée par ses dirigeants lors de la négociation ou de la nomination. Dans une équipe déjà en place, il est possible de classer la mission confiée au nouveau manager en quatre archétypes, en fonction de l’énergie de l’équipe et des résultats qu’elle a obtenus par le passé. Ces quatre catégories sont représentées dans la matrice suivante.

Énergie forte et bons résultats : entretenir

L’équipe est sur une dynamique positive, elle obtient des résultats dans un climat de travail serein. Le rôle du manager sera donc de maintenir, d’entretenir cet état des lieux. Il doit donc rapidement valoriser le travail effectué et donner des signes de continuité.

Énergie forte et mauvais résultats : concrétiser

Bien que le...

THÈME N° 4

LA DÉCLINAISON DU PROJET D’ENTREPRISE

La quête de sens est devenue centrale dans la tête de n’importe quel collaborateur. Si autrefois la route à suivre par chacun était simple, il est impossible de nier qu’aujourd’hui l’horizon est devenu plus flou. Le manager, rouage essentiel de la bonne marche de l’entreprise, est pris entre des orientations devenues plus complexes et moins compréhensibles par tout un chacun, et des attentes de la part des collaborateurs de plus en plus personnalisées. Pour exercer leur métier en perpétuelle évolution, tous ont besoin de connaître les grands objectifs de leur entreprise. Pour cela, elles mettent en œuvre un plan moyen terme, un projet d’entreprise : une clarification de la stratégie et des orientations à un, trois ou cinq ans.

Qu’en est-il dans le football ? La finalité d’un club est, certes, de gagner le plus de matchs, de remplir la vitrine de trophées. Alors tous les clubs ont-ils le même projet ?

1 — LE PROJET D’UN CLUB DE FOOTBALL

FC Barcelone : « Mès que un club ! » « Plus qu’un Club ! »

Une soirée au Camp Nou, le stade du FC Barcelone, c’est déambuler à la nuit tombante jusqu’à cette arène magnifique, entendre 100 000 personnes entonner l’hymne du Barça, et ressentir tout à la fois l’identité catalane et technique d’un club dont la devise, « Més que un club », (« Plus qu’un club »), résume l’histoire et la vocation.

Futbol Club Barcelona

Espagne

Créé le 23 novembre 1899

Stade : Camp Nou (99 354 places)

Entraîneur : Tito VILLANOVA (Espagne)

PALMARÈS DU CLUB

Ligue des champions (4) : 1992, 2006, 2009 et 2011

Mondial des clubs (2) : 2009 et 2011

Supercoupe d’Europe (4) : 1992, 1997, 2009 et 2011

Coupe des Coupes (4) : 1979, 1982, 1989 et 1997

Coupe de l’UEFA/Europa Ligue (3) : 1958, 1960 et 1966

Coupe latine (2) : 1949 et 1952

Champion d’Espagne (22) : 1929, 1945, 1948, 1949, 1952, 1953, 1959, 1960, 1974, 1985, 1991, 1992, 1993, 1994, 1998, 1999, 2005, 2006, 2009, 2010, 2011 et 2013

Supercoupe d’Espagne (14) : 1945, 1948, 1952, 1953, 1983, 1991, 1992, 1994, 1996, 2005, 2006, 2009, 2010 et 2011

Coupe d’Espagne (26) : 1910, 1912, 1913, 1920, 1922, 1925, 1926, 1928, 1942, 1951, 1952, 1953, 1957, 1959, 1963, 1968, 1971, 1978, 1981, 1983, 1988, 1990, 1997, 1998, 2009 et 2012

Coupe de la ligue espagnole (2) : 1983 et 1986

Créé en 1899, le FC Barcelone est également plus qu’une équipe de football : selon les vœux de son fondateur, Hans Gamper, c’est un...

2 — LA DÉCLINAISON D’UN PROJET D’ENTREPRISE

Le Barça : exemple ultime d’alignement stratégique

Aujourd’hui, le FC Barcelone est une référence, aussi bien pour les résultats footballistiques que pour la cohérence de sa gestion sportive. Ce qui nous intéresse dans le domaine managérial n’est pas l’aspect purement financier, mais bien le management des hommes et des femmes d’une organisation et comment tous ces acteurs interagissent.

Le projet du FC Barcelone est clair, communiqué à tous, et sa synthèse est inscrite partout : « Mes qué un Club. » Nous retrouvons ainsi cette inscription sur les maillots des joueurs, sur le site internet en première page, sur les gradins du stade et sur tous les éléments de communication du club. Bien que cette phrase ne soit pas l’intégralité du projet, elle est néanmoins présente partout afin de rappeler à tous que ce projet existe.

Au-delà de cette communication orchestrée, toutes les décisions importantes veillant à mettre en œuvre ce projet convergent : le recrutement, la formation, les autres entités du club, les dirigeants ou formateurs qui sont pour la plupart d’anciens joueurs, les lieux d’entraînement et de match (le stade du FC Barcelone est le plus grand d’Europe avec ses 99 354 sièges). Même le choix des sponsors maillot (Unicef, Qatar Foundation) est en cohérence avec le projet.

Bâtir un projet d’entreprise cohérent

Alors est-il possible de construire dans l’entreprise un projet aussi fort que celui du FC Barcelone, un objectif commun, un élément de rassemblement de...

THÈME N° 5

LA COMMUNICATION DU PROJET À L’ÉQUIPE

Les principaux échecs dans les entreprises sont rarement dus à une mauvaise stratégie ou à une mauvaise définition d’objectifs, mais le plus souvent à la difficulté de mise en œuvre. Comme nous l’avons vu dans le thème précédent, un patron seul, ou avec son comité de direction, peut se réunir pendant quelques heures, quelques jours, et bâtir une stratégie viable et cohérente. Toute la difficulté réside ensuite dans la mise en œuvre sur le terrain de cette stratégie. Qu’est-ce que chacun va retenir ? Comprendre ? Qu’est-ce que cela va changer pour chacun ? Comment cela va-t-il se traduire concrètement sur le terrain ?

La question pour un entraîneur est à peu près la même. Une fois définis le style de jeu et la tactique (les fameux 4-4-2, 4-2-3-1, 4-3-3 et autres compositions de chiffres), comment faire en sorte que les joueurs exécutent collectivement les consignes sur le terrain ?

1 — LA COMMUNICATION DU PROJET DU CLUB

Antonio Conte : la concrétisation du projet de la Juventus de Turin

Paradoxalement, il est parfois plus facile d’effectuer un basculement de culture avec un manager qui est imprégné de l’histoire du club. C’est ce qui est arrivé à la Juventus de Turin : elle sortait de deux saisons terminées à la septième place du championnat d’Italie, lorsque son ancien milieu de terrain, Antonio Conte, en est devenu l’entraîneur, au début de l’été 2011. Et en mai 2012, la Juve est redevenue championne d’Italie, après n’avoir perdu aucun match.

Antonio CONTE

Italien

Né le 31 juillet 1969 à Lecce

Entraîneur de la Juventus de Turin

CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR

Arezzo : 2006-2007

Bari : 2007-2009

Atalanta : 2009-2010

Sienne : 2010-2011

Juventus de Turin : Depuis 2011

CARRIÈRE DE JOUEUR

Lecce : 1985-1992

Juventus de Turin : 1992-2004

20 sélections en équipe d’Italie

PALMARÈS DE JOUEUR

Ligue des champions : 1996 (Juventus de Turin)

Coupe intercontinentale : 1996 (Juventus de Turin)

Supercoupe d’Europe : 1996 (Juventus de Turin)

Coupe de l’UEFA : 1993 (Juventus de Turin)

Champion d’Italie : 1995, 1997, 1998, 2002 et 2003 (Juventus de Turin)

Supercoupe d’Italie : 1995, 1997, 2002 et 2003 (Juventus de Turin)

Coupe d’Italie : 1995 (Juventus de Turin)

PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR

Champion d’Italie : 2012 et...

2 — LA COMMUNICATION DU CHANGEMENT EN ENTREPRISE

Pour chaque changement annoncé : cinq étapes incontournables

Tous les entraîneurs sont d’accord : il est bien plus facile d’établir une tactique sur un tableau noir que de la faire appliquer de façon uniforme par tous les membres de l’équipe. À chaque annonce d’un changement, qu’il soit positif ou négatif, subi ou contraint, tous les individus passeront par cinq phases incontournables, illustrées par cette courbe.

Cette courbe a été adaptée pour le monde de l’entreprise à partir des travaux du docteur Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre et professeur de médecine du comportement née en 1926 et décédée en 2004.

En résumé, chaque individu ne peut pas passer d’une situation actuelle, confortable, à une situation future, plus confortable, sans passer par cinq phases successives et par une période d’inconfort.

Pour illustrer cette courbe, nous allons prendre l’exemple d’un manager qui annonce à son équipe qu’il va mettre en place un nouveau système informatique qui remplacera l’ancien.

Étape 1 : le déni, l’inaction

À l’annonce d’un changement, la plupart des collaborateurs n’entendent pas, ne comprennent pas, ne font pas le lien entre leur quotidien et ce changement qui va les modifier en profondeur. Soit on ne croit pas au changement, soit on le minimise.

Exemples de réaction des collaborateurs : « On verra bien s’ils l’installent un jour » ou encore « Ce n’est pas cela qui va changer notre vie ».

Étape 2 : la résistance

La deuxième...

THÈME N° 6

SURVIVRE AUX CHANGEMENTS

Réagir et accompagner les changements est une activité quotidienne pour le manager. Pour durer, il doit développer son agilité et sans cesse se remettre en cause pour appréhender au mieux les nouvelles situations auxquelles il fait face. Mais pas seulement, il doit aussi comprendre pour accompagner les membres de son équipe.

Il est indéniable que la pression des résultats à court terme, accentuée par l’omniprésence des médias dans les temps forts (les jours de matchs) ainsi que dans les temps faibles (le reste du temps), rend la survie de l’entraîneur à son poste bien plus complexe que celle du manager dans son entreprise. Mais si des personnages comme Alex Ferguson ou Arsène Wenger ont réussi à passer plus de vingt ans à la tête de deux des clubs les plus médiatiques au monde, nous pouvons tenter de retirer quelques enseignements de ces carrières exemplaires.

1 — DURER À SON POSTE D’ENTRAÎNEUR

Alex Ferguson, quasiment trois décennies au plus haut niveau mondial

Alex Ferguson a pris sa retraite de manager de Manchester United, en mai 2013, à l’âge de 71 ans. Il dirigeait le club depuis 1986, aura attendu huit ans avant de gagner son premier trophée, a été anobli en 1999, devenu sir Alex après la victoire en Ligue des champions cette année-là.

Alex FERGUSON

Écossais

Né le 31 décembre 1941 à Glasgow

Retraité depuis juin 2013

CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR

East Stirlingshire : 1974

Saint Mirren : 1974-1978

Aberdeen : 1978-1986

Sélectionneur de l’Écosse : 1985-1985

Manchester United : De 1986 à 2013

CARRIÈRE DE JOUEUR

Queen’s Park : 1957-1960

Saint Johnstone : 1960-1964

Dumfermline Athletics : 1964-1967

Glasgow Rangers : 1967-1969

Falkirk : 1969-1973

Ayr United : 1973-1974

PALMARÈS DE JOUEUR

Champion de D2 d’Écosse : 1963 (Saint Johnstone) et 1970 (Falkirke)

Palmarès d’entraîneur

Ligue des champions : 1999 et 2008 (Manchester United)

Coupe intercontinentale : 1999 (Manchester United)

Mondial des clubs : 2008 (Manchester United)

Supercoupe d’Europe : 1983 (Aberdeen) et 1991 (Manchester United)

Coupe d’Europe des vainqueurs de Coupe 1983 (Aberdeen) et 1991 (Manchester United)

Champion d’Angleterre : 1993, 1994, 1996, 1997, 1999, 2000, 2001, 2003, 2007, 2008, 2009, 2011 et 2013 (Manchester United)

Coupe d’Angleterre : 1990, 1994, 1996, 1999 et 2004 (Manchester United)

Coupe de la Ligue anglaise : 1992, 2006, 2009 et 2010 (Manchester United)

Community Shield : 1990, 1993, 1994, 1996, 1997, 2003, 2007, 2008, 2010 et 2011 (Manchester United)

Champion d’Écosse : 1980, 1984 et 1985 (Aberdeen)

Coupe d’Écosse : 1982, 1983, 1984 et 1986 (Aberdeen)

Coupe de la Ligue écossaise : 1986 (Aberdeen)

...

2 — S’ADAPTER AUX CHANGEMENTS DANS L’ENTREPRISE

L’importance de l’envie aussi dans l’entreprise

De nombreux facteurs externes peuvent influer sur la survie d’un manager à son poste, mais le facteur interne est de loin le plus déterminant. Nous pouvons résister à des clients exigeants, des collègues difficiles, des consignes floues, mais lorsque l’étincelle n’est plus là et qu’il est difficile de se lever tous les matins, alors la survie au poste est sérieusement menacée.

Bien évidemment, l’adrénaline procurée par le monde du sport est un carburant unique, mais chacun de nous peut identifier, entretenir, développer les aspects positifs de notre activité quotidienne.

Pour entretenir cette énergie liée à l’envie, il est essentiel pour chacun de savoir décrocher également. Si sir Alex cultive sa passion des chevaux, d’autres se ressourcent dans des activités intellectuelles (lectures, voyages), physiques (sports extrêmes, loisirs) ou encore familiales.

Il peut paraître anodin, anecdotique même de s’attarder à l’importance de l’envie et de maintenir cette énergie pour durer. Il est donc judicieux de rappeler à ce stade les deux principales causes de burn out, ce moment difficile où le corps dit...

THÈME N° 7

LA DÉLÉGATION

Nous l’avons vu tout au long du livre, le pouvoir de l’entraîneur s’est déplacé : de moins en moins technique, de plus en plus relationnel et politique. L’entraîneur « moderne » passe la plupart de son temps en dehors du terrain d’entraînement, ces actions étant aujourd’hui majoritairement déléguées à ses adjoints, tous des spécialistes dans leur domaine. Le rôle de manager, y compris celui de manager de proximité, a entamé la même évolution : on lui demande de maîtriser un plus grand nombre de paramètres, de donner du sens, de piloter l’activité et de développer les personnes. S’il veut remplir correctement tous ses rôles, il doit lâcher prise sur certaines actions à la portée de ses adjoints (quand il en a) ou de ses collaborateurs.

Mais est-il facile, aisé de déléguer ? Comment faire confiance à ses collaborateurs et adjoints ? Comment s’assurer de mettre en œuvre toutes les attentes de ses dirigeants ?

THÈME N° 8

LE MANAGEMENT DE PROJET TRANSVERSE

Àcertaines occasions dans la vie de l’entreprise, telles qu’un nouveau projet stratégique, une démarche transverse sur un sujet d’actualité ou encore une recherche d’optimisation de processus, des managers se voient nommés chefs de projet transverse. D’autres sont tout au long de l’année investis d’une mission transverse. Ils dirigent un projet et doivent mettre en lien des acteurs sur lesquels ils n’ont aucun lien hiérarchique. Comme le sélectionneur, ils doivent sélectionner les meilleures compétences, qui vont devoir travailler ensemble dans un temps limité, pour atteindre un objectif commun. Les difficultés et spécificités du poste qu’ils vivent et ressentent sont très proches. La différence majeure reste néanmoins la question du temps : comme le poste d’entraîneur-joueur qui tend à disparaître, la double fonction entraîneur de club-sélectionneur est rare, tandis que le manager d’entreprise, lorsqu’il se voit confié sa mission spéciale, continue de manager son équipe au quotidien.

TABLE DES ZOOMS

Pourquoi demander deux scénarios pour chaque réflexion ?

Les chaises musicales, le grand jeu de 2013

Faut-il passer plus de temps avec les meilleurs ou avec les moins bons ?

Pourquoi les acteurs du football sont-ils superstitieux ?

La révolution de l’arrêt Bosman

Le système de propriété des droits sportifs spécifique du Portugal