Résumé

Fini l’âge de l’information, nous voilà à l’âge de l’intuition ! Impossible aujourd’hui pour les entreprises, avec l’émergence de la Chine et de l’Inde, de continuer à être performantes si elles restent enfermées dans les conceptions classiques de l’intelligence.

Mobiliser la créativité à 360° pour innover de façon durable passe par un nouvel impératif : l’impératif intuitif. L’intuition nous permet d’accéder au sens plus profond de nos entreprises et d’apporter aux équipes l’inspiration nécessaire face au monde nouveau qui se dessine.

De manière tonique et vivante, Francis Cholle assortit son propos d’une multitude d’exemples et propose à tous dans l’entreprise, équipes créatives, managers et dirigeants, des pistes d’action originales pour développer cette intelligence. Fort de ses convictions et de son expérience, il ouvre une voie nouvelle pour réussir autrement.

« Le livre de Francis Cholle est un rayon de soleil dans la grisaille des organigrammes et des réunions de services. Bien des patrons pourraient s’inspirer de son expérience, qui révèle le rôle vital de l’imagination, de l’intuition et de l’esprit créatif dans la compétitivité et la réussite des entreprises. »

Philippe Coste, Journaliste

« À lire impérativement si vous souhaitez comprendre comment votre entreprise peut gagner la bataille de l’innovation et réussir à l’ère de la globalisation. »

Fabrice Weber, Président Asia Pacific Estée Lauder Companies

« Un livre passionnant qui explique de façon très claire et documentée pourquoi on ne peut plus diriger une entreprise à l’âge de l’intuition comme on l’a pensée au XXe siècle. Une pensée provocante qui va faire le tour des comités de direction et les aidera à réussir autrement. »

Juliette Sultan, Vice President Worldwide Marketi ng, Business Objects

« Je remercie Francis Cholle pour cet excellent ouvrage qui nous ouvre les yeux et nous rassure avec beaucoup de finesse, de documentation et d’intelligence, sur (…) cet impératif intuitif si bien décrit. »

Valérie Gauthier, Ph.D., Directeur Délégué, HEC MBA Program

Biographie auteur

Diplômé HEC, Francis Cholle est le conseiller de plusieurs présidents et intervient auprès de leurs conseils d’administrati on. Conférencier et auteur, il promeut une façon moderne et originale de penser l’innovation. Il fonde son expertise sur une expérience riche comme dirigeant d’une maison d’édition, douze ans de conseil aux États-Unis et en Europe, sa pratique de la scène et de l’art lyrique, son étude des sciences cognitives et son apprentissage de systèmes de pensée premiers. Pour plus d’informati...

Éditions d’Organisation

Groupe Eyrolles

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Avec la collaboration de Julie Bouillet

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2007

ISBN : 978-2-7081-3647-2

Francis CHOLLE

L’intelligence intuitive

Pour réussir autrement

« En partenariat avec le CNL »
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A la que sabe

Le pouvoir de la connaissance intuitive vous protégera

de tous les maux jusqu’à la fin de vos jours.

Lao Tseu, 600 av. J.-C.

Executive Summary

Nous sommes face à une nouvelle sommation : l’impératif intuitif. Nous devons nous en remettre à l’intuition pour explorer et naviguer les territoires du sens où analyse et intellect ne sont plus suffisants pour s’orienter et motiver. Après l’âge de l’information, nous sommes arrivés à l’âge de l’intuition.

Dans la première partie de ce livre, nous nous appuyons sur les plus récentes découvertes scientifiques pour expliquer le rôle essentiel de l’intuition. L’innovation est le mot d’ordre des entreprises qui veulent s’adapter à la mondialisation. Il est devenu essentiel d’anticiper les tendances du marché, d’avoir une intuition du futur d’univers complexes en évolution rapide et d’être capable de la traduire en une vision opérationnelle. L’intelligence intuitive est devenue un facteur clé de succès.

La deuxième partie donne les clés du management de la création. L’innovation passe par la créativité des individus, c’est-à-dire leur capacité à imaginer des solutions originales, des produits et des services nouveaux. Les entreprises font face à un impératif créatif.

Un manager est formé à optimiser l’efficacité d’une organisation et le rendement économique du travail. Il lui faut aujourd’hui intégrer la dimension irrationnelle de la création. Le management de la créativité est devenu un instrument stratégique de la réussite d’une entreprise.

Dans la troisième partie, nous montrons que plus important encore, il faut mobiliser la créativité à 360º pour relever le défi de l’innovation. C’est la créativité à tous les niveaux de l’entreprise qui est requise – et non seulement celle des équipes créatives. Il faut dépasser les clivages entre managers et créatifs.

La recherche a montré que la créativité ne se motive pas par des facteurs extérieurs. La créativité s’inspire de son propre projet : la liberté d’entreprendre, de créer, d’inventer des mondes nouveaux. C’est le sens qui est la source d’inspiration. C’est le sens de nos entreprises qui va permettre de mobiliser la créativité pour créer plus de valeur ajoutée. Si le sens peut s’expliquer en partie, il dépasse toutefois la sphère matérielle et la mesure économique. C’est l’intelligence intuitive qui nous permet de comprendre et réussir autrement.

Sommaire

Executive Summary

Préface

Prologue

Introduction

Première partie

L’INTELLIGENCE INTUITIVE, UN INSTRUMENT DE TRAVAIL DEVENU STRATÉGIQUE

Notre voix intérieure

La communication par le silence

Saisir l’intérêt de l’intelligence intuitive

Au secours de l’intellect

S’aider de l’intelligence intuitive

L’intelligence intuitive comme processus créatif

L’importance croissante de l’intelligence intuitive

Deuxième partie

L’ENJEU DU MANAGEMENT DES CRÉATIFS

Un facteur de succès

Comprendre le processus créatif

Guider les créatifs

Troisième partie

LE LEADER INTUITIF

Le monde change, les leaders doivent s’adapter

Promouvoir une culture de travail créative

Mieux innover

Épilogue

Postface

ANNEXES

ANNEXE 1 : Créativité, innovation, changement : de quoi parle-t-on exactement ?

ANNEXE 2 : La théorie de Jung et l’intelligence intuitive

ANNEXE 3 : La théorie des trois cerveaux

ANNEXE 4 : Le cerveau fonctionne à plusieurs vitesses

ANNEXE 5 : Crée-t-on avec le cerveau gauche ou le cerveau droit ?

ANNEXE 6 : Communiquer avec les créatifs grâce au langage des sens

ANNEXE 7 : La passion au service de la création

Bibliographie

Index des noms propres

Index thématique

...

Préface

C’est l’histoire d’un jeune homme qui était venu me voir, il y a plus de 20 ans, dans mon bureau de publicitaire.

Un entretien dont je me suis toujours souvenu.

Un jeune homme qui hésitait, qui semblait ne pas apprécier les voies par trop construites, un jeune homme qui ne se laissait pas aller aux chemins tout tracés.

Un jeune homme libre, tout simplement, qui doutait, qui explorait, qui questionnait.

Son intelligence m’avait séduite.

Il me semblait qu’il réfléchissait autrement, en quelque sorte « en dehors de la boîte ».

Seconde rencontre. Saint-Germain. Un jeune homme sort de la librairie Hazan. Je le reconnais. C’est bien lui. On parle. Il s’occupe de cette belle maison d’édition. Il dit qu’il y a un rapport entre l’art du business et l’art de l’art. Il dit qu’il faut réfléchir, approfondir. C’est bien lui.

Troisième temps. Les Orchidées, Park Hyatt, mon antre. Cette fois-ci, nous avons tous deux organisé le rendezvous. Il est à New York depuis 10 ans. Il a chanté, il a été acteur et aujourd’hui, il aide quelques grandes entreprises. À réfléchir autrement. Il en est sûr à présent : il y a dans l’activité du management la nécessité d’introduire la pensée intuitive, si nécessaire à l’innovation, si nécessaire à l’avancée humaine.

En cela, l’art et le commerce sont loin d’être aux antipodes. Je suis bien. Installée dans une confortable banquette à écouter Francis réfléchir autrement, inventer des chemins de la pensée qui construisent des routes nouvelles.

Évidemment, tout cela me parle. Moi qui tous les jours me penche sur la construction des marques, moi qui sais par expérience qu’une marque forte est au croisement d’une justesse analytique des besoins des gens et d’un engagement beaucoup plus sensible, simple, fort, porteur de sens.

Moi qui sais que les grands entrepreneurs sont aussi des hommes de vision. Et qu’au-delà de l’analyse précise, rigoureuse, puissante, il y a l’intuition, l’incroyable intuition, véritable talent. C’est de cette balance incessante entre rigueur et intuition, de cet équilibre instable, difficile, dont Francis, depuis maintenant plus de 20 ans, me parle. Son livre, qu’il m’a évoqué ce soir-là et qu’il m’a fait porter le lendemain, perpétue cette belle conversation que nous avons eue tous les deux. À la fin de sa lecture, je me suis dit que nous avions encore beaucoup de choses à nous dire.

Mercedes Erra,

Présidente exécutive d’Euro RSCG Monde,

présidente de BETC Euro RSCG

Prologue

Il y a quatre ans, Bertrand de Laleu, le directeur des ressources humaines de la division luxe du groupe L’ORÉAL¹, m’a chargé de concevoir des séminaires pour former leurs équipes marketing au management des équipes créatives. Il était intéressé par ma double appartenance au monde des affaires et à celui des arts et par ma vie partagée depuis dix ans entre la culture française et la culture américaine. C’est ainsi qu’est née l’idée de ce livre. En travaillant à l’élaboration du séminaire avec les équipes de L’ORÉAL à New York et à Paris – et plus encore en coanimant ces séminaires – je me suis aperçu à quel point il y avait un fossé entre ces deux mondes : celui du business et celui de la création. Je n’en avais pas vraiment conscience et encore moins n’y avais-je réfléchi en profondeur. Dans ma jeunesse, j’ai toujours fréquenté des milieux artistiques. Professionnellement, j’ai souvent mené des projets d’art et travaillé avec des créatifs. J’ai été moi-même mis en scène en tant qu’acteur et chanteur. J’ai continuellement navigué entre ces deux mondes.

Bien qu’ayant suivi de façon assez classique des études de management à HEC, j’ai eu l’occasion de développer un point de vue sur la création qui me semble suffisamment intéressant pour souhaiter le partager. Parallèlement à mon implication dans le monde des affaires, j’ai depuis quinze ans mené une recherche autodidacte sur le développement de la conscience, à la croisée des arts, de la psychologie analytique, de la science contemporaine et des traditions premières. J’ai étudié le chant classique, le théâtre et la mise en scène. En même temps, j’ai également étudié la psychologie et la physiologie de l’écoute et de la phonation et leur relation au développement psychophysiologique de l’individu. Après dix ans de pratique régulière de hatha-yoga, j’ai été initié en Inde pour l’enseigner à des Occidentaux. Dans le cadre d’un film documentaire en préparation, sur la relation entre la voix et la conscience, je m’intéresse aux rapports entre certaines grandes découvertes scientifiques contemporaines et des conceptions cosmogoniques de sociétés traditionnelles. Toutes ces expériences m’ont permis de comprendre et identifier quelques principes communs à tout projet créatif, qu’il s’agisse des arts, de la science ou du monde des affaires. J’ai constaté que ces observations et analyses pouvaient s’avérer très utiles à des managers en charge d’équipes créatives et à des dirigeants d’entreprise souhaitant innover et anticiper les mutations de leurs marchés et de leur entreprise.

Ce livre n’est ni un manuel ni un livre d’expert en organizational change. C’est la somme d’une expérience directe et d’une réflexion personnelle offrant, je l’espère, une vision originale de l’homme utile pour notre époque. Comme on le sait, face à la globalisation, innover est une nécessité pour la plupart des entreprises. La question est de savoir pourquoi, comment et de comprendre les grandes tendances émergentes.

Lors de sa rédaction, je n’ai pas hésité à mettre sur un même plan des systèmes de pensée appartenant à des univers très différents qui composent toutefois la somme de mes inspirations, réflexions et expériences. C’est grâce à la diversité de ces domaines de connaissance que je dois des recoupements originaux, des comparaisons conduisant à des points de vue que j’espère novateurs et éclairants. Je propose des champs de réflexion ouverts et stimulants sur la compréhension de l’humain. Je me réfère aux découvertes de la science contemporaine et à ses applications dans le domaine du management des organisations. Mais je cite également des systèmes anciens de pensée métaphorique ou intuitive, des pratiques artistiques, l’apport des sciences humaines, notamment celui de l’anthropologie de la nature et de la psychologie cognitive. S’autoriser à se décentrer au maximum, ne serait-ce qu’un instant, est une chance unique de porter un regard neuf sur notre façon d’envisager le monde et son avenir aujourd’hui difficilement prévisible, de redécouvrir l’entreprise pour laquelle on travaille et la fonction qu’on y occupe. C’est créer un espace en soi ouvert à ses propres perceptions, à des idées nouvelles, et plus encore peut-être susciter l’imagination de ceux avec lesquels on travaille. C’est faire place au pouvoir de l’intelligence intuitive et se donner les moyens de créer et d’innover de façon stratégique et durable. James G. March, professeur émérite en science des organisations à l’université de Stanford en Californie, ne dit-il pas à propos de la connaissance érudite qu’il y a généralement plus de signification dans la beauté des idées que dans leur cohérence immédiate² ?

1. Il était alors viceprésident à la tête du centre de formation qu’il a fondé et en charge du recrutement stratégique pour la filiale américaine.

2. Interview de Diane Coutu dans...

Introduction

Dans le contexte actuel de la globalisation, des délocalisations industrielles et autre transfert de savoir-faire, l’un des atouts essentiels d’une entreprise aujourd’hui est son capital créatif. En d’autres termes, c’est son pool de penseurs créatifs dont les idées novatrices peuvent être traduites en produits et services performants sur leur marché. Ce sont ces mêmes individus créatifs qui sont les inventeurs de nouvelles technologies, qui donnent naissance à de nouveaux marchés et au final entraînent la croissance économique. Si vous voulez que votre entreprise innove et réussisse, c’est vers ces personnes que vous devez porter votre attention.

L’innovation est de la nature de l’objet et est la résultante de la créativité, qui elle relève du sujet, c’est-à-dire de la personne. L’innovation, qui se mesure à la production de nouveaux produits, services ou procédures de travail, naît de la créativité d’individus qui ont su démontrer des qualités et une attitude créatives.

Par nécessité d’adaptation, nous faisons tous...

Première partie

L’INTELLIGENCE INTUITIVE, UN INSTRUMENT DE TRAVAIL DEVENU STRATÉGIQUE

L’intuition n’est ni simple perception ni vision mais un processus créatif actif qui affecte son objet autant qu’il s’en nourrit¹.

Carl G. Jung

...

Au printemps 2004, l’Inde fait à deux reprises la une des journaux du monde entier. Tout d’abord, lorsque le pays vote largement en faveur du Parti du Congrès contre le Parti nationaliste hindou Bharatiya Janata, pourtant annoncé vainqueur dans les sondages précédant le vote national. Puis de nouveau, quand Sonia Ghandi renonce à prendre le poste de Premier ministre de son pays d’adoption, la plus grande démocratie au monde, par la taille de sa population. Lors de l’annonce publique de sa décision, elle confie que sa voix intérieure lui dicte ce choix. Quels qu’en soient les motifs, si une telle décision est tout à fait inhabituelle dans la vie politique indienne connue pour ses ambitieux candidats au pouvoir, il est encore plus rare d’entendre une personne officielle de son rang dire publiquement qu’elle agit au nom de sa voix intérieure quand elle sait la planète entière l’écouter avec la plus vive attention.

Notre voix intérieure

Le professeur Warren Bennis, qui fait autorité dans de nombreux domaines, notamment celui du leadership d’entreprise, auteur de plusieurs ouvrages de référence et conseiller de quatre présidents américains, appelle son intuition : sa voix intérieure. Être à son écoute et lui faire confiance ont été pour lui, selon ses propres mots, les leçons de leadership les plus significatives qu’il ait eu à apprendre. De fait, il écrit dans la préface du livre Intuition at Work² de Gary Klein, publié en 2004 : « Ce que Ralph Waldo Emerson appelle l’élan bienheureux (the blessed impulse) est fondamental pour comprendre le leadership et les entreprises. »

Une étude américaine³ montre qu’environ 80 % des cadres supérieurs interrogés reconnaissent croire en ce que l’on appelle les perceptions extrasensorielles⁴. Et cette croyance ne se fonde pas sur une connaissance théorique du sujet ou la proximité, dans leur entourage, d’une personne douée de talent de prédiction telle qu’un médium ou une voyante. Elle s’explique tout simplement parce qu’ils en ont fait l’expérience directe dans leur quotidien. Les deux professeurs américains, auteurs de cette étude, se sont notamment intéressés aux nombreux récits d’hommes d’affaires ayant bâti des fortunes en prenant des décisions apparemment à l’encontre de toute considération rationnelle. Une partie de cette étude s’intéresse, parmi les 5 000 personnes interrogées, à un sous-groupe particulier : celui des présidents de société dont les résultats nets ont doublé sur une période de cinq ans. Tous dans cette catégorie ont démontré des aptitudes « précognitives » supérieures aux autres personnes testées. Et de fait le test mesurant des aptitudes potentielles aux ESP se révèle, selon les deux universitaires, un bien meilleur indicateur de succès professionnel que les autres instruments psychométriques.

Si l’intuition semble un tel levier de succès professionnel, pourquoi les entreprises évaluent-elles leurs cadres sur des critères, par exemple, de management d’équipe, de communication interpersonnelle, d’esprit d’entreprise et depuis peu d’intelligence émotionnelle, mais n’intègrent toujours pas dans leur grille d’évaluation la capacité à manifester et encourager l’intuition chez leurs collaborateurs ? Comment se fait-il qu’il n’existe pas encore de cours dans les écoles de management ni dans l’enseignement en général pour expliquer les ressorts de l’intuition et ses avantages ? On connaît pourtant des techniques pour la développer et de nombreux ouvrages sérieux ont été publiés sur le sujet.

Citons une autre enquête conduite à la Harvard Business School par le professeur Jagdish Parikh, auprès d’une population multiculturelle. Les 13 000 cadres supérieurs interrogés expliquent 80 % de leur succès par des décisions prises de façon intuitive, quand 75 % d’entre eux déclarent utiliser à égalité logique et intuition. S’il semble communément admis parmi ces dirigeants que l’intuition est une grande partie de leur succès professionnel, les résultats de l’étude révèlent cependant que plus de 50 % d’entre eux ne sont pas prêts à l’admettre ouvertement.

L’ironie de ces résultats n’est pas sans saveur. Mais avant de les commenter, je propose de faire un détour par les coulisses d’un théâtre. Nous allons assister à un exercice d’art dramatique où l’intuition est non seulement au cœur du travail des acteurs mais est aussi considérée comme une denrée précieuse et recherchée. Cette expérience humaine nous permettra de comprendre plus facilement les concepts introduits plus loin pour mesurer le rôle stratégique de l’intuition dans la capacité d’une entreprise à innover et pour appréhender les raisons de sa marginalisation relative quand il en est question dans la sphère publique.

La communication par le silence

Mardi 12 janvier 2007, 16 h 30. La répétition vient juste de démarrer. Douze acteurs debout forment un grand cercle sur la scène d’un théâtre. Ils ont les yeux fermés. C’est le silence...

Deuxième partie

L’ENJEU DU MANAGEMENT DES CRÉATIFS

Le jeu est la forme d’investigation la plus évoluée.

Albert Einstein

Troisième partie

LE LEADER INTUITIF

L’innovation porteuse de sens naît à la croisée de l’invention et de l’intuition.

Samuel J. Palmisamo,
patron monde d’IBM

Dans cette troisième partie, je soumets à votre analyse de nouvelles approches de leadership d’entreprise adaptées à la nécessité de mieux innover face à l’évolution impressionnante du monde des affaires. Ainsi, la couverture du magazine américain Fortune du 11 juillet 2006 a pour titre : « Sorry, Jack ! » Un sens interdit barre le visage de l’ancien patron de GENERAL ELECTRIC (GE) pour indiquer que le modèle de management incarné par Jack Welch, celui qui a orchestré la renaissance du géant américain dans les années 80, est désormais révolu. Pourtant il fut élu manager du siècle par le même magazine américain Fortune, en 1999.

Selon Betsy Morris, l’auteur de l’article, il s’agit d’un modèle dépassé parce qu’il ne s’applique plus au monde des affaires d’aujourd’hui. Les nombreux best-sellers de l’ancien patron de GE et leurs principes cardinaux ont été longtemps considérés comme la pensée managériale suprême et source d’inspiration pour toute une génération de dirigeants. Mais selon elle, le monde a changé et les entreprises ont d’autres besoins. Certes il est plus facile de rédiger un article de presse d’une dizaine de pages pour développer un argument sur l’évolution du management que de faire le succès d’un géant mondial pendant vingt ans et d’en accroître la valorisation financière de près de 400 milliards¹. Néanmoins je trouve que la réflexion de Betsy Morris confirme certaines de mes observations et vaut la peine de s’y attarder.

Selon elle, l’émergence de nouvelles puissances économiques, la compétition intense qu’impose la globalisation des affaires et le succès de la nouvelle génération d’entreprises du monde virtuel forcent les entreprises à innover et repenser leur business modèle ainsi que leur management humain. Au même titre, elle évoque aussi la nécessité de compter avec les trois milliards de consommateurs des pays BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine), la volatilité des marchés financiers devenus de plus en plus spéculatifs, la pression des hedge funds et des investisseurs en private-equity, sans oublier la dégradation relative de la sécurité de l’emploi pour les grands dirigeants qui accroît les enjeux personnels. Jamais la situation n’a été aussi délicate pour les PDG de multinationales. Jamais ils n’ont eu si peu de contrôle sur le sort de leur entreprise.

Si, comme expliquée précédemment, la créativité humaine est une nécessité pour permettre l’innovation, alors la première aptitude qu’un dirigeant doit développer est la sensibilité à la création. Sans elle, il est très difficile de mobiliser les forces vives d’un créateur, d’un inventeur ou d’un chercheur.

La deuxième compétence à acquérir c’est la capacité à créer une culture de travail créative. Certes cette compétence dépend de la première, mais elle concerne toutes les équipes et adresse par conséquent un champ de management plus large et plus générique.

Enfin, après cette analyse de l’orchestration d’une culture créative, je propose un renversement de perspective. Si comme l’a annoncé la conférence Davos de janvier 2006 nous devons relever le défi mondial de l’impératif créatif, pour y parvenir nous devons commencer par répondre à la question du sens de nos entreprises. Avant de se poser la question de comment innover, il est souhaitable de se poser la question de pourquoi innover. Un leader rendra son entreprise d’autant plus créative et innovante que sa stratégie de développement sera porteuse de sens au regard de ses équipes et des principes humains fondamentaux qui les animent. Il faut parler aux émotions d’une personne pour mobiliser son engagement. Il faut parler à son âme pour susciter sa créativité. C’est là qu’un leader intuitif peut faire la différence.

Le monde change, les leaders doivent s’adapter

Comme nous l’avons évoqué dans la deuxième partie de ce livre, l’enjeu pour développer une culture de travail créative n’est pas simplement intellectuel. En d’autres termes, une compréhension théorique des challenges de la création ne suffit pas. C’est là à mon avis la plus grande difficulté. Le rôle d’un dirigeant n’est pas d’être nécessairement créatif. En revanche, il est essentiel qu’il soit sensible à la création, c’est-à-dire qu’il la comprenne de façon sensible, bien au-delà de l’intellect. La créativité n’exclut pas la sensibilité et vice versa, mais l’un n’accompagne pas nécessairement l’autre. Un manager peut être doué d’une grande créativité, mais s’il prend la place des créatifs, cela ne leur laisse pas suffisamment d’espace et a un impact déplorable sur les équipes ; en général, cela induit un effet de rejet très rapide.

Certes la sensibilité à la création dépend souvent de la personnalité, certains comportements peuvent toutefois s’acquérir. Le Center for Leadership Studies de l’université de l’État de New York à Binghampton a identifié sur plusieurs années de recherche et finalement retenu quatre caractéristiques pour aider les dirigeants à mesurer et orienter leur relation à la créativité :

• l’aptitude à prendre des risques ;

• la tolérance de l’ambiguïté ;

• la passion ;

• l’ouverture aux idées nouvelles.

Certaines de ces qualités sont évidentes, d’autres demandent des explications pour devenir explicites et opérationnelles.

Le risque le plus grand est de ne pas en prendre

Le concept de la prise de risque n’est pas étranger aux entrepreneurs dont la mentalité est proche de celle des créatifs. Toutefois dans certaines organisations de grande taille, les enjeux économiques sont devenus tellement élevés qu’il devient très difficile de préserver un esprit entrepreneur et de prendre des risques sans compromettre son poste. C’est un effet très limitant de la créativité individuelle et donc du potentiel d’innovation. Un autre frein est la course à la part de marché qui s’est accélérée avec la globalisation. J’entends souvent dans les entreprises que les résultats à court terme sont devenus la mesure prédominante du succès. La priorité est de réussir les objectifs du trimestre. La réflexion ne peut jamais porter sur l’innovation qui requiert des efforts et réflexions au-delà d’un horizon de 3 ou 6 mois. Il y a là des équilibres à trouver que seul le responsable du bas de ligne peut arbitrer avec le comité de direction au moment où sont fixés les objectifs stratégiques annuels et les critères d’évaluation des équipes.

Le rapport Innovation 2006 du BCG (Boston Consulting Group) révèle que les entreprises attachent de plus en plus d’importance stratégique au fait d’innover, mais que pour 50 % d’entre elles la mesure des résultats de leurs innovations reste très incertaine. Un tel degré d’incertitude crée une zone d’ambiguïté difficile à gérer pour un manager.

Si l’ambiguïté est caractéristique du processus créatif (pour beaucoup de créateurs, elle est source de souffrance comme de plaisir et leur est assez familière), pour un manager elle peut induire des réflexes protectionnistes. Les recherches d’économistes américains publiées récemment² montrent que, sur un plan neurologique, prendre un risque mesurable (parier à pile ou face par exemple) est très différent de prendre une décision dans un contexte ambigu (choisir le design le meilleur pour une PLV ou décider d’une innovation sans mesure rationnelle de retour sur investissement). Le premier cas est moins inconfortable que le second. La logique prévaut dans le processus de décision du premier alors que les émotions sont impliquées dans l’autre. De ce fait, on peut avoir tendance à repousser les décisions relatives à la création ou l’innovation pour éviter de faire l’expérience d’une ambiguïté qui dérange notre esprit analytique. Un esprit...

ANNEXES