AU SOMMAIRE

Règle d’or 1 | Connaître les bases : bilan et compte de résultat
Règle d’or 2 | Maîtriser le besoin en fonds de roulement
Règle d’or 3 | Améliorer la trésorerie
Règle d’or 4 | Assurer le financement long terme
Règle d’or 5 | Évaluer un investissement
Règle d’or 6 | Construire un business plan
Règle d’or 7 | Mettre en place un budget
Règle d’or 8 | Contrôler les coûts
Règle d’or 9 | Réaliser un diagnostic d’entreprise
Règle d’or 10 | Savoir utiliser les ratios

Cet ouvrage constitue une première sensibilisation au monde de la finance d’entreprise : son objectif est de permettre à des non-spécialistes d’acquérir une maîtrise opérationnelle des domaines essentiels de la gestion et de la finance d’entreprise en leur donnant :

un éclairage sur les notions de base, bilan et compte de résultat ;

la possibilité de maîtriser les notions de besoin en fonds de roulement (BFR) ;

des clés pour améliorer la situation de trésorerie ;

des conseils sur le financement long terme de l’entreprise ;

une méthodologie de construction de budget ;

la manière d’évaluer un investissement ;

un schéma de construction d’un business plan ;

des recommandations pour contrôler les coûts ;

un guide pour réaliser une analyse financière et un diagnostic d’entreprise ;

une sélection de ratios.

PIERRE CABANE est diplômé de l’EM Lyon et titulaire d’un master finance de l’université Dauphine. Ancien directeur financier d’une division internationale du groupe L’Oréal, créateur d’une marque cosmétique, il connaît aussi bien le grand groupe que la PME ou la start-up. Maîtrisant les grands métiers de l’entreprise – stratégie, marketing et finance –, administrateur indépendant de plusieurs sociétés, conseil en stratégie, il enseigne à l’université Paris Dauphine et en formation continue auprès de cadres. Il est l’auteur du Manuel de Gouvernance d’entreprise et de L’Essentiel de la finance à l’usage des managers.

Pierre Cabane

Les 10 règles d’or de la finance d’entreprise

Groupe Eyrolles
61, Bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55753-4

Introduction

La finance d’entreprise est trop souvent le domaine réservé de spécialistes, sachant jongler avec les chiffres et utilisant un langage et des concepts parfois hermétiques aux managers non financiers. Cet ouvrage constitue une première sensibilisation au monde de la finance d’entreprise : son objectif est de permettre à des non-spécialistes d’acquérir une maîtrise opérationnelle des domaines essentiels de la gestion et de la finance d’entreprise en leur donnant :

un éclairage sur les notions de base, bilan et compte de résultat ;

la possibilité de maîtriser les notions de besoin en fonds de roulement (BFR) ;

des clés pour améliorer la situation de trésorerie ;

des conseils sur le financement long terme de l’entreprise ;

une méthodologie de construction de budget ;

la manière d’évaluer un investissement ;

un schéma de construction d’un business plan ;

des recommandations pour contrôler les coûts ;

un guide pour réaliser une analyse financière et un diagnostic d’entreprise ;

une sélection de ratios.

Après une première partie « Et si c’était vous ? », décrivant une situation opérationnelle vécue, la deuxième partie présente une liste de questions « Vrai ou faux ? » permettant un autocontrôle des connaissances. Enfin la troisième partie détaille les différentes règles d’or : les mécanismes financiers et les outils de gestion sont expliqués de manière simple, avec de nombreux exemples, dans un objectif clairemet opérationnel.

La finance d’entreprise ne doit surtout pas être le domaine réservé des... financiers. Pleinement intégrée à la vie de l’entreprise, elle veillera toujours à se mettre au service de la dynamique de croissance de l’entreprise. Puisse ce livre réconcilier les opérationnels avec des concepts financiers finalement plus simples qu’il n’y paraît !

Règle d’or

Connaître les bases : bilan et compte de résultat

Objectifs

Ne pas avoir peur de la comptabilité...

Être capable de déchiffrer un bilan

Débit ou crédit ?

Connaître les rubriques du compte d’exploitation

Comprendre la formation du résultat

Maîtriser des notions essentielles, amortissement, provision, valeur ajoutée, etc.

Distinguer comptabilité générale et analytique

Et si c’était vous ?

Précédemment directeur marketing des produits frais, Étienne vient d’être nommé directeur général de la filiale belge. Aujourd’hui est un grand jour pour lui, car l’état-major de la zone « Pays du nord de l’Europe » vient à Bruxelles pour faire le point trimestriel sur l’activité et les comptes. Étienne n’a pas bien dormi du tout et s’est montré assez désagréable avec sa femme quand elle lui a gentiment souhaité bonne journée. Car si Étienne est un as de la segmentation marketing et des plans médias, il se sent très mal à l’aise avec les chiffres, et les notions d’amortissement et de valeur ajoutée lui paraissent totalement hermétiques ! Il a donné rendez-vous à 8 heures à son directeur financier Jean-Louis pour faire une dernière répétition avant la réunion avec la zone.

—— Bonjour Jean-Louis ! Alors finalement, comment allons-nous expliquer la baisse du résultat alors que le chiffre d’affaires est en croissance de 11 % ? Tu es sûr qu’il n’y a pas d’erreur ? Je ne sais pas ce que je vais raconter au directeur général de la zone, il n’est pas commode !

— Bonjour Étienne. Écoute, il y a un élément critique dont il faut parler : les clients.

— Mais pourquoi les clients ? Ils n’ont jamais autant acheté !

— C’est vrai qu’ils ont particulièrement apprécié les nouveaux produits. Mais n’oublie pas que la chaîne Bonmarché connaît certaines difficultés...

— Oui et alors ? C’est notre troisième client, il n’a pas fait faillite que je sache !

— Mais nous avons de nombreux retards de paiement et certains de ces magasins ont enregistré des impayés. Par prudence, nous devons donc provisionner dans les comptes le risque éventuel de défaillance : c’est une obligation !

— Ah je comprends, en fait on anticipe une éventuelle mauvaise nouvelle et la rentabilité est donc temporairement affectée. Je crois que je vais pouvoir l’expliquer !

— Tu vois en fait, la comptabilité et les comptes d’exploitation servent à présenter de manière standardisée et simple les réalités du business. C’est juste un langage à apprendre et beaucoup de bons sens. Allez, c’est l’heure de la réunion, je vois le patron qui arrive...

Vrai ou faux ?

1Un produit d’exploitation probable doit être enregistré.

2L’amortissement d’une machine est facultatif.

3La comptabilité analytique est obligatoire.

4Les ressources constituent l’actif du bilan.

5La souscription d’un emprunt affecte le résultat.

6Les ventes sont comptabilisées hors taxes.

7La constitution d’une provision est irréversible.

8Les dotations aux amortissements et provisions sont décaissées tous les mois.

La comptabilité

Un langage commun

La comptabilité sert à constater les opérations liées au fonctionnement de l’entreprise : il s’agit d’une technique quantitative qui, à l’aide d’un langage homogène, enregistre les événements reflétant l’activité de l’entreprise. Cette « traduction de l’activité » permet d’atteindre quatre objectifs :

établir le patrimoine de l’entreprise, en dressant la liste des biens et des dettes de l’entreprise ;

déterminer le résultat de l’activité ;

conserver la mémoire des opérations réalisées ;

permettre le contrôle, que ce soit sous l’angle intérêt ou sous l’angle légalité des opérations.

La comptabilité dite « générale » traite toutes les transactions avec les partenaires extérieurs à l’entreprise tels que les clients, les fournisseurs, les banquiers, les salariés, etc. Cette comptabilité est obligatoire.

Le principe de la comptabilité en partie double est simple : il ne peut y avoir d’emploi sans ressource. Par exemple, si vous achetez...

Règle d’or

Maîtriser le besoin en fonds de roulement

Objectifs

Construire un bilan fonctionnel

Connaître les notions de besoin en fonds de roulement (BFR) et de fonds de roulement (FR)

Calculer un BFR et un FR

Analyser le lien entre croissance et BFR

Savoir maîtriser le BFR

Comprendre que rentabilité n’est pas synonyme de solvabilité...

Et si c’était vous ?

M. Bernard est un homme heureux. Sa société de vente de plats cuisinés auvergnats est en pleine croissance. Et en plus, après des débuts difficiles, son activité est devenue très rentable : son agressivité commerciale et la grande rigueur avec laquelle il contrôle ses coûts en sont les principales raisons. Chose rare, il a invité son directeur administratif et financier, M. Bradut, à déjeuner pour lui parler de la clôture de l’exercice 2013 et des perspectives de l’année 2014.

— Alors, M. Bradut, comment s’est terminée l’année ?

— Plutôt bien, M. Bernard ! La structure financière est convenable, avec un faible taux d’endettement, le fonds de roulement est supérieur au besoin de fonds de roulement et permet pour le moment de disposer d’une trésorerie excédentaire.

M. Bernard ne peut s’empêcher de penser intérieurement que les financiers sont toujours mesurés dans leur enthousiasme... Mais il reconnaît que M. Bradut compense son peu d’entrain sur les perspectives futures par une grande conscience économique. Sûr de son effet, il ajoute :

— Bien, et cela va encore s’améliorer l’année prochaine, car je prévois une croissance du chiffre d’affaires de 40 % avec une amélioration probable de la rentabilité.

— Ah, mais comment allons-nous financer cette croissance ? Avez-vous prévu d’augmenter le capital ? Ou alors il va falloir sans doute emprunter ou obtenir des crédits court terme !

M. Bernard, à la fois irrité et décontenancé, rétorque :

— Mais vous n’avez pas compris ce que je vous ai dit ! Le chiffre d’affaires et la rentabilité vont fortement augmenter. Pourquoi donc me parlez-vous d’emprunts supplémentaires alors que tout va bien ?

— Laissez-moi...

Règle d’or

Améliorer la trésorerie

Objectifs

Bien gérer le besoin en fonds de roulement

Optimiser le niveau des stocks

Maîtriser l’encours clients

Mettre en place des outils de suivi et de garantie

Identifier les financements court terme

Et si c’était vous ?

M. Bernard (voir la règle d’or 2) continue à préparer son année 2014. Après avoir rencontré son banquier et mis en place les ressources nécessaires à la forte croissance de l’activité suite aux recommandations de son directeur financier, M. Bradut, il se dit que décidément tout va pour le mieux ! C’est avec plaisir qu’il reçoit maintenant son directeur commercial, M. Courson : il va enfin pouvoir parler de business sans être obligé de rentrer dans des raisonnements financiers... Il a invité M. Bradut, en se disant que ce serait utile pour sa compréhension des affaires.

— Alors M. Courson, comment voyez-vous l’année ?

— Très bien, M. Bernard ! Les équipes commerciales sont bien remontées, je sens que l’on va éclater les concurrents ! Je crois que vous allez être obligés de nous donner beaucoup de primes !

— Ah ! Écoutez, si le chiffre se fait et que vous dépassez vos objectifs, ce sera avec plaisir !

M. Bernard est ravi de l’enthousiasme de son directeur commercial et s’apprête à clore l’entretien. Mais ce dernier reprend la parole :

— J’oubliais une dernière petite demande... J’en profite, car M. Bradut est là. Vous savez tous les deux que nos conditions de règlement sont aujourd’hui de trente jours, date de facture. Pour réaliser nos objectifs de croissance de 40 %, il faut donner un coup de pouce à nos clients en leur accordant un peu plus de crédit, disons soixante jours fin de mois. Mais je pense que c’est juste un point de détail...

Sur le point de répondre, M. Bernard voit son directeur financier faire la moue et préfère du coup le laisser prendre la parole :

— Si vous accordez un mois de plus à tous nos clients, le besoin en fonds de roulement va augmenter sensiblement. Cela signifie qu’il va falloir financer un mois de plus de ventes en trésorerie, donc M. Bernard devra retourner voir la banque pour leur en parler !

M. Bernard était persuadé que ces problèmes un peu ennuyeux étaient derrière lui... Il décide de calmer le jeu :

— Écoutez, M. Courson, je comprends votre demande, mais l’équilibre financier de l’entreprise serait touché par un changement aussi important dans les conditions de paiement. Procédons plutôt au cas par cas avec un système de dérogations exceptionnelles, autorisé systématiquement par vous et moi. Je suis sûr qu’avec votre sens commercial et...

Règle d’or

Assurer le financement long terme

Objectifs

Comprendre les liens entre stratégie et politique financière

Choisir une structure financière

Construire un plan de financement

Développer l’autofinancement

Recourir au système bancaire et aux marchés financiers

Et si c’était vous ?

Paul est en pleine discussion avec son ami Jacques. Amis d’enfance, ils ont suivi des parcours professionnels différents, mais sont toujours restés proches. Paul est un entrepreneur qui a monté sa société de produits cosmétiques qui réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires de presque 10 millions d’euros. Il est fier de sa réussite et de la notoriété grandissante de sa marque. Mais surtout, il a construit patiemment son entreprise. Et les dix-huit dernières années lui ont demandé beaucoup de sacrifices personnels. À présent, il sent qu’il a du mal à passer à la vitesse supérieure : il aimerait bien se lancer à l’international, mais il manque de moyens financiers pour cela. C’est pourquoi il a demandé à Jacques de l’aider à réfléchir. Jacques, c’est un peu tout le contraire de Paul : responsable d’un petit fonds d’investissement régional, il ne s’est jamais senti capable de prendre le risque de la création d’entreprise. Mais c’est une autre histoire...

— Ce qui est sûr, c’est que je veux rester totalement indépendant ! Il n’est pas question que j’ouvre mon capital à d’autres personnes ou, permets-moi de te le dire, directement à ton fonds d’investissement !

— Tu sais, Paul, ce serait peut-être une bonne solution quand même, tu resterais majoritaire. Mais bon, si tu ne veux pas en entendre parler, tu n’as que deux solutions : soit tu attends et tu renforces peu à peu ton autofinancement, soit tu empruntes.

— Mais je ne peux pas attendre, il faut que je bouge aussi vite que les marchés. Et puis, j’ai déjà cinquante-deux ans ! Mais emprunter, ça va vraiment me permettre d’accélérer ?

— Oui, grâce à l’effet de levier. Je t’explique : imagine que tu disposes de 10 000 euros et que tu souhaites acheter des actions Banco qui valent unitairement 10 euros. Ton banquier te dit qu’il peut te prêter à 5 % 10 000 euros supplémentaires pour en acheter. Comme tu ne t’es pas trompé, les actions montent à 15 euros.

— Oui et alors ? Je ne te suis pas complètement...

— Eh bien, si tu n’as pas emprunté, tu...

Règle d’or

Évaluer un investissement

Objectifs

Distinguer les différents types d’investissement

Identifier les paramètres d’un investissement

Comprendre les notions d’actualisation

Savoir monter un dossier d’investissement

Sélectionner le « bon » investissement en dix critères

Et si c’était vous ?

M. Barnoux est enseignant d’histoire et géographie au collège Moncade à Orthez, dans les Pyrénées-Atlantiques. Sa tante Eulalie, qui résidait en pleine campagne béarnaise, vient de disparaître. M. Barnoux se dit qu’à quatre-vingt-dix-sept ans, elle a bien vécu, même si elle n’a pas eu la chance de fonder une famille. En se rendant chez le notaire, il imagine que la raison de cette convocation repose sur la nécessité de remplir de la paperasse administrative, et qu’étant le seul « héritier », il va devoir s’acquitter de cette ennuyeuse tâche. Deux heures après, M. Barnoux n’est plus tout à fait le même homme. Il se hâte de se rendre place Jeanne-d’Albret où il a rendez-vous avec Étienne Amestoy, directeur de l’agence de la banque Basco-Béarn. M. Barnoux vient en effet d’apprendre une nouvelle qui risque de bouleverser sa vie, jusqu’à présent bien rangée. Le notaire lui a appris que la tante Eulalie avait laissé, une fois les droits de succession payés, un héritage de 1,5 million d’euros dont il est le seul bénéficiaire. Une fois la surprise passée, puis la joie de se dire qu’il va sans doute payer l’impôt de solidarité sur la fortune, M. Barnoux se demande bien ce qu’il va pouvoir faire de cette manne inattendue. Les revenus tirés d’un travail qui lui donne beaucoup de satisfaction suffisent à ses besoins simples et vrais consistant principalement en des repas entre amis et de longues balades en vélo sur les routes landaises. Et il est propriétaire de sa maison ! Tout en étant naturellement curieux des mécanismes économiques, M. Barnoux n’a jamais eu la possibilité d’investir des sommes significatives. Il espère que la banque va pouvoir lui donner de bons conseils. Après lui avoir fait un point rapide de la situation, M. Barnoux demande à son conseiller, M. Amestoy, comment réaliser un « bon » investissement.

— Il faut d’abord considérer la qualité intrinsèque de ce que l’on achète en intégrant le niveau de risque que l’on est prêt à prendre. Et ce niveau de risque est indissociable de la rentabilité espérée !

— D’accord, mais concrètement, comment faut-il faire ?

— Eh bien, vous allez d’abord identifier le montant consacré à l’investissement, sans rien oublier. Ensuite, vous allez définir un horizon de temps durant lequel vous êtes disposé à bloquer votre placement. Enfin dernière chose importante, il faudra que vous déterminiez votre niveau d’aversion au risque : êtes-vous prêt, en échange d’une probabilité de gain supérieure, à accepter une perte éventuelle de 10, 20 ou 50 % ?

— Effectivement, ce n’est pas aussi simple que cela !

— Non, toute décision d’investissement doit intégrer plusieurs critères...

Règle d’or

Construire un business plan

Objectifs

Rédiger un business plan gagnant

Maîtriser les règles de forme et de fond

Disposer d’une liste de rubriques détaillées

Se poser les bonnes questions

Et si c’était vous ?

Marie est étudiante en dernière année de l’École Centrale. Elle a choisi la filière « entrepreneurs », car elle nourrit un projet ambitieux de création d’entreprise. Férue de biotechnologie et d’écologie, elle a développé, en partenariat avec un laboratoire de Toulouse, un processus de fabrication qui permet à partir de la matière première de cellulose de produire un papier totalement imperméable et biodégradable. Sûre de la qualité de son projet, elle est très confiante dans la possibilité de l’industrialiser rapidement. Elle s’apprête à faire un point avec son mentor, Gilles, un ancien créateur d’entreprise qui suit plusieurs étudiants.

— Alors Marie, où en est le projet ?

— Tout avance très bien, les tests techniques sont terminés. Un industriel toulousain est d’accord pour démarrer avec moi. Il ne me reste plus qu’à acquérir l’équipement industriel qui permettra de fabriquer le papier en série et je pense que l’on va pouvoir commencer d’ici deux à trois mois.

— Parfait ! Il faut donc monter le business plan pour trouver des financements et d’éventuels partenaires.

— Ce ne devrait pas être difficile, car l’idée est totalement novatrice !

— Certainement, mais vous savez, Marie, beaucoup de monde défend des concepts originaux avec enthousiasme. Savez-vous comment construire un business plan ?

— Je pense que l’on expose son concept et que l’on montre son caractère unique.

— Oui, bien sûr, mais pas seulement. L’objectif essentiel du business plan est de rassurer les partenaires potentiels, qu’ils soient clients, fournisseurs, prescripteurs, banquiers, etc. Il va falloir que vous montriez à qui est destiné votre produit, quel est le marché potentiel, quels sont les concurrents éventuels, quels sont les brevets protégeant l’innovation...

— Mais c’est un travail de titan, ce business plan !

— De titan, non, mais cela nécessite de la rigueur et de la méthode. Et il faudra également intégrer tous les éléments financiers, le plan de trésorerie, le BFR prévisionnel, les investissements nécessaires, le plan de financement... On s’y met ?

Vrai ou faux ?

1Le business plan est un budget.

2L’objectif primordial d’un business plan est d’informer.

3La synthèse est l’élément clé du business...

Règle d’or

Mettre en place un budget

Objectifs

Comprendre les multiples fonctions du budget

Disposer d’une méthodologie simple et complète

Construire les budgets clés

S’assurer de la mise en place d’un système budgétaire efficace

Et si c’était vous ?

Aujourd’hui, c’est le branle-bas de combat au dixième étage du siège de la division chocolat du groupe multinational Finaplus. Charles Titou, directeur général de la filiale France, et son équipe se préparent à présenter leur budget 2014 à la direction du groupe et au redoutable président irlandais Antoine Shaine. En attendant le début de la réunion, Charles fait un dernier point pour bien en fixer le déroulé. Comme c’est son premier budget, il est un peu tendu et s’inquiète surtout de l’augmentation de ses frais de publicité : va-t-elle être acceptée ?

Ça y est, c’est parti ! La réunion ne se présente pas du tout comme Charles l’avait prévu. Contrairement à ce qu’il avait envisagé, c’est le président du groupe qui a démarré la réunion par un long développement de la stratégie de Finaplus. Et en plus, il a continué en demandant à Charles d’exposer sa vision du marché français. Charles s’attendait surtout à un débat très financier sur les postes budgétaires et non à un échange de vues sur la stratégie.

— Je ne vous demande pas de me dire que l’environnement n’est pas favorable et que la concurrence se fait rude, Charles, je m’en doute. Je vous demande quelle est votre vision pour la filiale française l’année prochaine !

Charles, un instant décontenancé par le ton virulent de son président, remonte peu à peu la pente. Argumentant, s’appuyant sur les analyses qu’il avait demandé à ses équipes de préparer, il se sent finalement plus à l’aise dans le débat, bien éloigné d’âpres discussions sur des objectifs chiffrés. Et quand Antoine Shaine lui suggère d’être plus offensif en publicité, il commence à mieux comprendre ce qu’est l’exercice budgétaire.

En partant, Antoine Shaine se tourne vers Charles :

— Vous savez, le budget ce n’est pas qu’un processus de contrôle, c’est avant tout un outil d’anticipation au service de la stratégie, c’est un contrat signé entre vous et moi, j’espère que vous saurez vous en souvenir...

Vrai ou faux ?

1Le budget est un outil de contrôle.

2Le prébudget est facultatif.

3Le budget base zéro consiste à ne pas faire de budget.

4Le budget moteur est celui des investissements.

5Le budget concerne tous les services de l’entreprise.

6Une fois défini, le budget ne change jamais tout au long de l’année.

7Il faut autant de budgets que de responsables de départements.

8Le budget est établi par la direction générale, puis communiqué aux différents services.

L’origine du terme « budget »...

Règle d’or

Contrôler les coûts

Objectifs

Distinguer charges fixes et charges variables

Savoir calculer un point mort

Raisonner en coût marginal

Construire un tableau de bord

Analyser les écarts

Et si c’était vous ?

Julie, directrice marketing et commerciale des stylos de luxe HAC, fait le point avec Guillaume, contrôleur de gestion. Julie se souvient de leurs premières réunions, souvent houleuses. Puis chacun a mieux compris les attentes de l’autre. Guillaume sait à présent que le lancement d’un nouveau stylo nécessite de longues études préalables et qu’il est nécessaire de l’accompagner d’une campagne de publicité : si c’est une charge dans le compte d’exploitation, c’est un investissement pour l’avenir de la marque, comme lui répète souvent Julie ! Cette dernière admet aussi dorénavant que la maîtrise des coûts d’agence de design permet à la société de dégager des ressources sur d’autres projets. Et sous l’impulsion de Guillaume, elle ne réalise plus de campagne de publicité sans essayer d’en mesurer les effets.

— J’ai vu les résultats des écoulements en grands magasins ; le dernier mois s’est très bien passé : + 16 % par rapport à l’année dernière, c’est une super-performance.

— Oui, Guillaume, et ce qui est vraiment positif, c’est que la campagne de publicité dans la presse business semble avoir donné de très bons résultats en termes de notoriété de HAC.

— Tu vois, Julie, c’est ce type d’indicateur que l’on pourrait intégrer dans ton tableau de bord.

— Ah ? Je croyais qu’un tableau de bord ne contenait que des points financiers !

— Non, même si je vais bien sûr t’en mettre quelques-uns ! Surtout, nous allons déterminer ensemble les indicateurs que tu souhaites suivre pour à la fois « piloter » ton activité, contrôler tes coûts et avant tout pour pouvoir réagir en cas de problème.

— Je comprends. C’est comme dans un avion ou une voiture en fait. Alors, je te fais confiance sur les coûts et concernant les autres indicateurs, j’ai déjà beaucoup d’idées sur le suivi de l’activité, l’efficacité des actions de promotion, la performance des commerciaux, etc.

Guillaume s’amuse de la voir si créative :

— D’accord, d’accord, mais commençons calmement, un tableau de bord doit rester synthétique !

Vrai ou faux ?

1Le contrôle budgétaire sert à mesurer l’atteinte des objectifs.

2Le tableau de bord répond à une seule condition, être synthétique.

3Le « benchmarking » est une branche du marketing.

4Quand l’entreprise est au point mort, elle gagne de l’argent.

5Les frais de personnel sont des charges fixes.

6Les coûts cachés apparaissent dans le compte d’exploitation.

7Le coût standard est surtout utilisé pour les activités industrielles.

8Le coût marginal est à manier avec précaution.

La connaissance des coûts est bien évidemment vitale pour orienter la stratégie de...

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