Michel Fourmy

Ressources humaines, Stratégie et création de valeur

Vers une économie du capital humain

Michel Fourmy est Manager associé dans un cabinet leader de la formation et du conseil.

Après 12 années passées dans la fonction commerciale, la formation et la démarche qualité au sein d’entreprises du secteur pharmaceutique, il crée sa société spécialisée dans le domaine de la communication. Il entre ensuite dans le domaine du conseil en se spécialisant dans l’accompagnement du changement auprès des équipes de Direction et sur l’ensemble de la ligne managériale.

Passionné de ressources humaines, il crée et développe au sein d’un cabinet de conseil et formation le pôle Management du capital humain et synergie sociale, avec l’objectif de renforcer les liens entre les axes de développement stratégique et le management des ressources humaines.

Il participe alors à de nombreux projets de transformation des processus RH dans tous les secteurs d’activités, accompagnant les dirigeants dans l’évolution de leur stratégie RH et mettant à l’épreuve des faits les méthodes qu’il propose aujourd’hui dans cet ouvrage.

L’auteur peut être contacté à michel.fourmy@maxima.fr

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Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – Fax : + 33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2012.

ISBN : 978 281880 382 0

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Remerciements

Mes remerciements vont à ceux de mes clients, de mes collaborateurs et de mes amis qui m’ont accordé leur confiance, me permettant d’enrichir mes expériences et confronter mes idées.

Ma reconnaissance profonde à Sylvine, pour son intelligence émotionnelle et son énergie de vie qu’elle m’a transmise tout au long de l’écriture de ce manuscrit et à Olivier pour son indéfectible appui et son regard critique si avisé.

AVANT-PROPOS

Les missions que j’ai pu avoir le plaisir de mener au cours des quinze années de mon activité de conseil et d’intervention en entreprise, m’ont convaincu de la nécessité de formaliser une approche qui permet, quel que soit le niveau de développement d’une organisation, de replacer l’HUMAIN au cœur des processus de création de valeur.

Cette approche repose sur cinq idées majeures qui fondent l’ensemble de la méthode :

– le développement du capital humain est de la responsabilité des dirigeants et de leurs équipes de direction,

– la création de valeur par la qualité du management du capital humain doit se faire dans un équilibre économique et social durable,

– la valeur ainsi créée doit bénéficier tant à l’entreprise qu’à ses salariés, pour partie sur le plan financier et aussi sur le plan de l’employabilité et de la Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE),

– le capital humain est la propriété commune dans un temps donné entre une entreprise qui décide d’en louer les services et un salarié qui choisit de le mettre à la disposition de cette organisation,

– chaque partie a des droits et des devoirs qui doivent être clairement énoncés et respectés pour garantir l’équité et l’éthique.

Ce livre traite donc de ce qui m’apparaît comme l’élément constitutif le plus important de l’entreprise : le capital humain.

Collaborateurs pour les uns, collègues pour les autres, partenaires, associés, chacun d’eux est une partie d’un tout dont aucun ne peut être exclu et sur lesquels se fondent la réussite et le développement économique et social de toute organisation.

Ces acteurs, vous, moi, qui sommes avant tout des êtres humains dotés d’une intelligence qu’il faut savoir détecter et développer, d’une volonté dont il faut trouver les leviers, d’un courage qu’il faut mettre à l’épreuve, de capacités qu’il faut savoir faire émerger et enfin d’émotions qui construisent notre personnalité, avons été quelque peu oubliés dans la recherche quasi obsessionnelle de productivité et de rentabilité qui a guidé le développement des entreprises depuis les années 1970.

Si la situation des entreprises diffère en fonction de leur taille et du marché dans lequel elles se trouvent, il n’en demeure pas moins que leur réussite dépend systématiquement des salariés et de la qualité des liens construits entre chacun d’eux et le dirigeant avec qui ils signent leur contrat de travail.

D’ailleurs, ces logiques de réduction des coûts, voire des effectifs, ont rendu l’entreprise encore plus dépendante des salariés qui y restent travailler.

Que ce soit parce qu’ils sont en contact direct avec les clients ou parce que, grâce aux outils informatiques très puissants qui leur donnent accès à des informations de première importance sur le plan des avantages concurrentiels, les collaborateurs retrouvent une place essentielle dans le développement de l’entreprise. Et celle-ci a besoin de leur loyauté et de la qualité de leur sentiment d’appartenance, pour pouvoir garantir les meilleurs résultats.

Et si la notion de loyauté et d’appartenance a laissé la place et la priorité à la notion de client interne dans les entreprises, il n’en demeure pas moins que ces sentiments vont finir par faire défaut à force de ne pas être cultivés.

Les liens et l’interdépendance entre l’entreprise et ses salariés se sont donc ainsi renforcés.

Alors que l’outil de production était au cœur des préoccupations des entreprises, la recherche permanente d’amélioration de la productivité a remis petit à petit les salariés au cœur de la création de valeur.

Les cercles de qualité, les groupes de travail autonomes dans l’industrie, l’empowerment et même le « Lean six sigma management » ont développé des approches tendant à donner une place privilégiée aux ressources humaines.

L’analyse de la chaîne de création de valeur a finalement permis de dessiner un processus mis en avant par Becker dés 1997 sous la forme suivante  :

Cela met clairement en évidence la très importante prégnance des Ressources Humaines dans le processus de création de valeur des entreprises.

Parallèlement à cela, les récentes études montrent que les entreprises envisagent de réduire les coûts de la fonction Ressources Humaines de 4,1 % en moyenne actuellement à 2 % dans les prochaines années.

À ce rythme-là, que va-t-il en rester ?

Cette volonté de réduire les coûts de la fonction RH est le symptôme d’une difficulté récurrente, celle de prouver comment elle contribue à créer de la valeur pour l’entreprise. Ceci est d’autant plus vrai proportionnellement au poids des exigences des actionnaires dans les décisions que prennent les dirigeants pour développer leur entreprise et donc dans leurs investissements.

Les efforts d’externalisation de certaines missions historiques comme la paie, l’administration, la formation, et de plus en plus la gestion du développement des compétences et les parcours professionnels des collaborateurs vont finir de vider la fonction RH de sa raison d’être.

Mais on ne pourra pas continuer à le faire ; surtout, si on considère que certaines missions externalisées aujourd’hui (re)deviennent stratégiques comme le recrutement, le développement des compétences et du talent, la capitalisation des connaissances et des meilleures pratiques, l’organisation des plans de succession, la fidélisation des meilleurs collaborateurs.

À cela s’ajoute un risque très important que les entreprises sont en train de prendre. Il consiste à croire que les managers peuvent seuls, faire vis-à-vis des salariés ce que font les experts de la fonction !

Et même si les salariés peuvent avoir accès directement à la gestion d’une partie de l’administration de leurs dossiers, les vraies contributions de la fonction restent stratégiques pour les entreprises : rémunération, outils et méthodes d’appréciation et traitement des informations qui en ressortent, mobilité, parcours professionnels, employabilité, anticipation des évolutions, prise en compte des risques comme le risque social…

Non, définitivement, les entreprises ont besoin de la fonction RH. Mais pas celle qui est restée à compter le nombre d’heures de formation et le niveau de satisfaction des salariés à l’issue de la formation.

Non, il faut transformer la fonction RH pour qu’elle devienne véritablement créatrice de valeur.

Curieusement, si 72 % des actionnaires considèrent le « capital intellectuel » très important, seules 8 % des entreprises traitent de ce champ dans leur rapport annuel.

Même si certains secteurs comme celui des SSII (Société de Services en Ingénierie Informatique) ont commencé à rechercher des moyens pour mesurer la part de capital que représentent leurs collaborateurs, il n’en demeure pas moins que pour la majorité des dirigeants, la conviction du poids des collaborateurs dans le succès de leur entreprise ne se transforme pas encore en plan de valorisation de cet actif : le facteur humain n’apparaît pas dans le bilan comme actif mais dans le compte de résultat comme charge.

Pourtant, la contribution du capital humain au résultat de l’entreprise ne fait aucun doute. Ce schéma, emprunté à un site collaboratif sur Internet, est une bonne introduction à la notion de capital autre que financier.

Il s’agit de montrer les flux d’actifs dans l’entreprise à l’origine de la création de valeur.

La plupart des entreprises rencontrent des difficultés auxquelles elles n’étaient pas préparées et se posent des questions sur les moyens de maintenir leur développement.

Une grande partie de la réponse est là, sous les yeux des dirigeants, des DRH et de leurs équipes de management.

La croissance des entreprises demande de regarder autrement la richesse de leurs collaborateurs, d’accepter de refondre des processus de décisions et d’arbitrage, de repositionner le rôle et les contributions des managers, de développer des outils et des processus RH cohérents et de rendre aux collaborateurs l’initiative et les responsabilités qu’ils sont prêts à développer.

Construire le chemin vers une économie du capital humain pour penser autrement le développement des entreprises, c’est ce que ce livre propose.

Introduction

Pour en finir avec les Ressources Humaines et que vive le capital humain !

Le concept de capital humain date des années 1960.

Développé par des économistes, enrichis par des sociologues, associé à d’autres comme celui de capital social puis longtemps après à celui de capital immatériel, le concept de capital humain est resté une théorie économique et sociale jusqu’à la fin des années 1990.

Trois référents de ces concepts ont ensuite fait l’unanimité dans les réflexions sur le management des organisations :

– le modèle Skandia, entreprise suédoise d’assurance et de capitalisation, qui, la première, en créant un tableau de bord spécifique, à réussi à démontrer le niveau de création de valeur et de retour sur investissement lié au management de son capital immatériel ;

– la « Balance ScoreCard » ou tableau de bord stratégique (BSC), développer par deux chercheurs et consultants américains, Robert Kaplan et David Norton, qui préconisent une organisation des indicateurs faisant la part belle à la mesure de la capacité d’adaptation de l’organisation, à la qualité de management des processus internes en plus des indicateurs financiers et clients ;

– la « HR ScoreCard », approche stratégique développée par trois professeurs et chercheurs d’universités américaines, Brian E. Becker, Mark A. Huselid et David Ulrich, qui, à partir de la Balance Scorecard ont décliné un outil de pilotage permettant de renforcer le tableau de bord stratégique dans son intégration sur le facteur humain.

Une multitude d’articles et d’aussi nombreuses enquêtes qualitatives, parfois renommées, ont cherché à démontrer tout l’intérêt qu’il y a à vouloir mesurer la valeur et le retour sur investissement des actions engagées en faveur du développement du capital humain.

Le gouvernement américain est allé jusqu’à mettre en place à la fin des années 1990, une organisation centrale qui lui est dédiée ; et récemment, le Président de la République Française lui-même a utilisé cette expression dans ses discours dès 2007, lors de ses interventions au sujet de l’école et de la formation professionnelle.

Pour autant, l’absence de consensus dans les systèmes comptables et les systèmes d’évaluation de la valeur des entreprises, montre que, même si l’intérêt d’en mesurer la valeur n’est pas remis en cause, le capital humain n’est pas aujourd’hui intégré dans le management des organisations.

Cet actif essentiel de l’entreprise ne fait toujours pas, dans la majorité des organisations, l’objet de toute l’attention qu’il mérite, au regard de son impact sur le développement de leurs avantages concurrentiels.

« La logique capital humain » n’a été que trop rarement amenée à un niveau stratégique, outillée pour être déclinée et déployée sur l’ensemble des processus Ressources Humaines.

En conséquence, même si tous les managers sont convaincus de l’intérêt qu’il y a à porter attention au capital humain, son intégration insuffisante dans la stratégie et la gestion des entreprises ne permet pas d’en faire un véritable avantage stratégique dans le développement des organisations, garantissant ainsi une pérennité économique et sociale équilibrée.

Avant la crise financière survenue en septembre 2008, la notion de capital humain était donc encore un « concept », certes repris dans les discours de nombre de dirigeants, mais rarement ancré dans leur modèle managérial.

Il était de bon ton d’inscrire dans des discours convenus des notions comme « nos collaborateurs sont nos principales ressources », « notre capital ce sont les salariés de cette entreprise »… mais peu, très peu d’entreprises transformaient leurs paroles en actes.

La priorité était à la création de valeur financière, à court terme.

1. Comprendre le déclin des systèmes de management des ressources humaines

La course à la rentabilité a commencé dans les années 1980 où, après des mutations importantes de l’industrie provoquées par la succession des deux chocs pétroliers, les entreprises ont eu besoin de remobiliser leur management et leurs cadres sur l’amélioration de la productivité afin de garantir un retour à la croissance.

a. Donner priorité au court terme et à l’individualisation

La logique d’amélioration continue a quasiment envahi les structures de production et abouti à la mise en place d’un système « court-termiste » centré sur l’hyper profitabilité.

Le management du capital humain ne pouvant se penser autrement qu’à moyen ou long terme, ceci a conduit à l’exclusion de la valorisation du capital humain dans le management et les résultats de l’entreprise.

Cependant, les Directeurs des Ressources Humaines (DRH), conscients du poids des Ressources Humaines dans le résultat des firmes et poussés par les syndicats et les gouvernements dans le domaine de la protection des salariés, ont cherché à développer une autre vision de la « gestion du personnel » dans les Comités de Direction.

Ils ont alors mis en place dans leurs organisations des processus visant à organiser le management des RH. Sont apparus les systèmes d’évaluation annuelle, les référentiels métiers/compétences, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, et les parcours professionnels ; les entreprises ont alors commencé à solliciter la capacité d’adaptation de leurs salariés, en les accompagnant avec des dispositifs de professionnalisation individuelle et d’évolution de leurs parcours.

Ces dispositifs avaient pour objectif d’aider chacun à mieux aborder les modifications d’organisation du travail, les restructurations voire, au pire, les plans sociaux.

La mise en place de ces processus a été accompagnée d’une lente, mais certaine régression du dialogue social. Liée en grande partie au développement progressif des services où la culture syndicale trouvait moins de prise que dans l’industrie, la place des partenaires sociaux s’est réduite et a finalement été largement bouleversée.

Renforcé par des pratiques de management faisant la promotion de la performance individuelle, cela a conduit, aujourd’hui, à un glissement de la défense des intérêts collectifs vers l’individualisme.

Ce qui ne manque pas de créer des difficultés aux entreprises et à leur système de management, qui ont besoin d’une cohésion sociale forte pour maintenir la qualité de l’ensemble des processus de production.

b. Considérer les RH comme un coût

L’une des principales difficultés rencontrées par les DRH tient au fait que toute action, tout projet en faveur des RH a été longtemps uniquement présenté comme un poste de dépenses, sans être accompagné d’une évaluation du retour sur investissement.

Deux postes étaient la source principale de préoccupation : les salaires (et l’ensemble des éléments annexes associés) et le budget formation.

Est arrivé le contrôle de gestion RH qui n’avait comme objectif que de démontrer la possibilité de contrôler et rationaliser les dépenses, en particulier la masse salariale.

Directement relié au Système d’Information stratégique et décisionnel, la Fonction RH a vu limiter l’analyse de son activité à la maîtrise de ses dépenses.

L’investissement dans des Systèmes d’Information RH permettant de déléguer une partie de ses activités aux salariés, d’externaliser « l’administration du personnel » – activité il est vrai, sans valeur ajoutée pour l’entreprise – n’a fait que renforcer l’image de centre de coût de la Fonction RH.

Parallèlement, la Fonction Finance a renforcé son pouvoir dans l’entreprise, laissant à la traîne la Fonction RH. Incapables de partager les mêmes enjeux, ces deux fonctions m’ont longtemps fait penser aux « sœurs ennemies » qu’étaient les Fonctions Ventes et Marketing dans les années 1980, jusqu’à ce que le Marketing prenne le dessus.

De la même manière, la Fonction Finance a pris le dessus auprès des dirigeants, laissant à la Fonction RH le souci de justifier son activité en « s’arcboutant » sur son rôle uniquement social, la mettant ainsi à l’écart des décisions stratégiques.

Rares étaient les DRH ayant une forte culture financière et rares étaient les dirigeants ayant, par conviction, le projet de mettre les RH au cœur de leurs priorités en dehors de la recherche de la meilleure productivité.

À ce tableau, il faut ajouter, il est vrai, les nombreuses contraintes juridiques et sociales auxquelles sont soumises les directions des Ressources Humaines ; celles-ci, obligées avant tout d’y faire face, ne peuvent consacrer autant de ressources qu’elles le souhaitent au capital humain et ne donnent ainsi pas une image valorisante des RH au sein des Comités de Direction.

L’exemple presque caricatural de la formation, donne une image assez claire de ce qui n’a pas été fait. En effet, aujourd’hui encore dans la majorité des entreprises, l’intention de mesurer le ROI (Return On Investment) potentiel des actions de développement des compétences, s’est arrêté à la mesure de la satisfaction à chaud des participants, au mieux à la mesure des acquis en fin de formation.

Il est évident qu’avec ce niveau d’information, il est impossible d’intéresser un Comité Stratégique qui a « bien d’autres chats à fouetter ». Ainsi, la Fonction RH est restée dans l’esprit de beaucoup de dirigeants et d’executive managers un centre de coûts, davantage tourné vers la justification de ses dépenses que vers la motivation de ses investissements.

Difficile dans ce cas de jouer un rôle stratégique.

Ce déficit a cruellement impacté l’image de la Fonction au sein des Comité de Direction, et malgré tous leurs efforts, les DRH ont de grandes difficultés à avoir une véritable image de contributeur à la création de valeur pour l’entreprise.

Ainsi, la valorisation uniquement financière des entreprises s’en est trouvée renforcée, ne laissant que trop peu de place à la valorisation du capital humain.

c. Solliciter la contribution des salariés pour améliorer la productivité

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, l’autre élément qui a conduit au déclin du management des RH, est la recherche de l’amélioration de la productivité.

Après avoir demandé aux salariés d’être, pour la majorité, des exécutants de tâches répétitives devant des machines sur lesquelles reposait la productivité, les organisations ont été amenées à mettre en place d’autres dispositifs faisant appel à l’intelligence des salariés. Tant mieux.

Sont apparus progressivement, les groupes qualité, les équipes responsables, l’amélioration continue, le Lean Management, les 5S (ces deux dernières méthodes issues du monde industriel visant à développer des pratiques et une culture d’amélioration continue et de traitement des dysfonctionnements sources de perte d’efficience) et l’empowerment (une méthode de délégation partielle des responsabilités et de l’initiative au plus prés des machines dans l’industrie).

Ces approches consistent toutes à faire porter l’analyse de l’amélioration de la productivité par les salariés et, par ricochet, à les rendre responsables de l’amélioration ou de la non-amélioration de celle-ci.

Parallèlement, deux éléments sont venus modifier fondamentalement les relations salariés-entreprises :

– les services se développant, il a été demandé aux salariés de savoir s’organiser eux-mêmes dans leur travail, de gérer des priorités en fonction d’objectifs individuels, de s’auto-analyser pour identifier leurs axes d’amélioration, d’avoir le sens de la relation client, de comprendre la stratégie et d’être force de proposition dans les plans d’action de leurs services. Ce glissement de la responsabilité de l’efficacité opérationnelle vers les exécutants est un élément majeur du profond changement qui va obliger les entreprises à manager autrement les équipes ;

– de plus, l’entreprise n’est plus en capacité de proposer un contrat de travail à vie. L’insécurité augmentant, les salariés ont vite compris qu’il fallait « jouer le jeu » s’ils voulaient avoir un travail, se développer et petit à petit prendre en charge leur propre avenir puisque l’entreprise ne pouvait plus le faire.

Forts de ces deux constats, et la plupart du temps inconsciemment, les salariés, ayant compris finalement l’importance qu’ils ont dans la réussite de l’entreprise, ont modifié leur rapport à celle-ci. Et si aujourd’hui, le choc des générations existe, il s’exprime sur ce champ : les collaborateurs sont entrés dans une logique donnant-donnant avec leur entreprise.

Certes, l’entreprise reste un lieu de réalisation personnelle soumise à un contrat de subordination. Mais le niveau d’engagement attendu par l’entreprise et nécessaire pour garantir son développement, demande de revoir les politiques sociales, le modèle de management des RH et les systèmes de pilotage.

d. Maintenir des discours décalés

Le constat est à la fois amer et décevant.

Il faut reconnaître qu’il n’est pas facile de faire des discours enthousiasmants, motivants, entraînants. Surtout dans des périodes aussi troublées que celle que nous traversons.

Mais il faut reconnaître aussi que le manque de conviction, l’absence de chaleur de sentiment, voire d’humour et de profond respect de l’humain retirent beaucoup de force à la communication des dirigeants.

Et puis, pour qu’un discours produise des effets, il faut qu’il soit profondément sincère, qu’il respire l’honnêteté et la confiance.

A contrario, les discours où les actes ne s’accordent pas aux paroles, où les responsabilités ne sont pas partagées et où le projet d’entreprise et la stratégie, varient aussi vite que l’environnement, ces discours-là jettent les collaborateurs dans le désarroi et, à force, réduisent leur engagement et leur confiance dans l’entreprise.

Finalement, ne pas prendre en compte les énormes progrès faits par l’intelligence de leurs collaborateurs grâce au développement de l’information et à celui de l’éducation réduit à néant les efforts de mobilisation des dirigeants.

À force, cela risque de provoquer une remise en cause profonde du système qu’ils sont censés représenter.

Ainsi se crée un écart important entre les dirigeants et leurs collaborateurs. Ceux-ci ne leur accordent plus leur confiance a priori et ne leur reconnaissent de compétences qu’après en avoir eu la preuve.

Ce phénomène atteint presque toutes les entreprises, mais plus particulièrement les plus importantes d’entre elles, service public inclus.

Les moins touchées sont, sans aucun doute, celles qui sont encore managées par leur créateur.

Comment s’explique cette différence ? Principalement par la qualité du management de ces patrons, leurs valeurs et l’intérêt réel et sincère qu’ils portent à l’ensemble de leurs collaborateurs ; par leur exemplarité dans les pratiques et les comportements managériaux et par leur capacité à faire profiter leurs salariés de la richesse créée par le collectif.

Dans les autres entreprises, les bonnes intentions portées par des paroles ayant perdu toute crédibilité ont à présent un effet secondaire opposé à celui attendu, voire parfois délétère sur la performance des collaborateurs.

C’est ainsi que l’on voit apparaître des comportements qui ne sont plus seulement de l’ordre du désengagement, mais qui peuvent aller jusqu’à se transformer parfois en « sabotage », où la solitude et parfois l’égoïsme des salariés, recentrés sur eux-mêmes dans leur souffrance et leur manque de reconnaissance, ont un impact sur la performance des processus et finalement la productivité.

Les signes les plus graves sont ceux que l’on observe au niveau des personnels d’encadrement dont les comportements peuvent prendre, de par leur fonction, une forme encore plus insidieuse, pouvant aller jusqu’à rendre le climat et le travail insupportable pour leurs équipes.

e. Ne pas intégrer l’évolution du niveau d’éducation des salariés

Finalement, le constat que l’on peut faire aujourd’hui est que les équipes de management, défendant leurs prérogatives, n’ont pas su intégrer les évolutions sociologiques qui ont transformé le travail, le niveau intellectuel de leurs collaborateurs ainsi que la relation à l’entreprise et à l’autorité, au cadre que l’entreprise est sensée représenter.

Les dirigeants en sont restés à penser que leurs salariés ne sont pas capables de comprendre, et que donc il n’est pas nécessaire de donner trop d’explications.

Pourtant, les sources immédiates et quasi inépuisables de l’information – analysée, expliquée puis débattue et digérée – ainsi que la prolifération des réseaux, permettent à tout un chacun de se construire si ce n’est une idée précise au moins des représentations qui viennent interroger la crédibilité de tout ce qu’un dirigeant peut dire à ses collaborateurs, ou la validité de ce qu’un manager peut demander à son équipe.

Alors qu’avant, détenir l’information sans la partager était un levier de pouvoir, aujourd’hui ne pas partager une information jette le discrédit sur celui qui la détient.

C’est un changement majeur dans le management des entreprises.

f. Conserver les mêmes modèles de management

Pour gagner en productivité, les entreprises ont mis en place des systèmes d’information qui ont un impact très important sur les processus de travail, réclament une grande autonomie des salariés et leur délèguent de larges responsabilités.

Or, les pratiques de l’encadrement et les processus de management des ressources humaines n’ont pas suivi cette rapide évolution, provoquant ainsi des dysfonctionnements, sources de désappointement, de résignation et, au bout du compte, de baisse de productivité.

Il faut ajouter à cela que, dans les organisations, la cohérence managériale est très difficile à maintenir ; les jeux de pouvoir sont éminemment présents à tous niveaux et pèsent sur le climat social ; personne n’est dupe ; ils déterminent à eux seuls, bien souvent, des limites aux changements et les dirigeants ont trop tendance à l’oublier.

Ce point sera abordé plus loin dans le livre ; c’est incontestablement un levier essentiel à la réussite d’un projet de développement du capital humain.

2. Passer de la gestion des Ressources Humaines (RH) au management du capital humain (CH)

La crise économique déclenchée en septembre 2008 a mis en évidence la faiblesse globale du système financier, et les entreprises n’ont eu d’autres recours, pour sortir de cette situation, que de faire appel à leurs ressources humaines.

Juste retour des choses.

Sauf que, comme nous venons de le voir, depuis « la dernière phase de crise », la situation a changé ; les salariés ne peuvent pas accepter que le deal reste le même ; et l’entreprise ne peut plus proposer le même contrat à ses employés.

La maturité de ceux-ci, leur façon d’appréhender les événements récents, l’évolution même de la société dans laquelle ils vivent, les conduisent à devoir se prendre en main.

Les salariés savent qu’ils détiennent un capital de compétences dont l’entreprise a besoin. L’entreprise ne peut plus gâcher ses investissements en matière de ressources humaines. Celles-ci doivent être dorénavant considérées comme un capital à faire fructifier ; comme un actif à valoriser.

Pour chaque entreprise, Il en va de sa survie car ce capital-là est celui qui aujourd’hui, et encore plus demain, lui procure ses avantages compétitifs.

Les entreprises ont mis près de 30 ans pour passer de l’administration du personnel à la gestion des ressources humaines.

Elles n’ont pas encore fait le pas vers le management du capital humain et celles qui ne le feront pas prendront un retard indéniable sur leurs concurrentes.

Pour y arriver, elles devront de manière incontournable, actionner plusieurs leviers.

a. Premier levier : redonner un rôle prépondérant au dirigeant

Ce rôle prépondérant doit s’orienter sur des contributions sous-estimées parce que souvent galvaudées : leadership, vision stratégique, communication et proximité, porteur des valeurs et exemplarité, promotion d’une politique sociale garante d’un développement durable.

Le dirigeant d’une entreprise reste le seul et unique référent et responsable en matière de valeurs, d’impulsion, d’arbitrage stratégique et de climat social.

Tant qu’une entreprise est managée par son créateur et tant que sa taille reste « humaine », le management du capital humain se fait en principe de manière simple, spontanée, efficace.

La question du management du capital humain se pose à partir du moment où le développement de l’organisation fait appel à un nombre d’intermédiaires tels que les dirigeants n’ont plus directement accès aux collaborateurs qui sont, eux, directement en contact avec les clients, les produits ou les services que proposent l’entreprise.

Et plus cette distance est grande, plus le management du capital humain devient un levier essentiel du développement de l’entreprise, de la création de valeur autre que financière et de la garantie de sa pérennité.

Les collaborateurs doivent être cœur de la création de valeur durable !

b. Second levier : mettre la gestion des connaissances au cœur des avantages concurrentiels

Il est démontré que les écarts de rentabilité des entreprises d’un même secteur s’expliquent par des dotations supérieures de ressources affectées au développement du capital humain ; en particulier au développement des compétences et à la performance organisationnelle.

La revue de la littérature depuis les années 1961 (Shultz) montre que le capital humain, qu’il soit abordé par le champ économique lié au marché du travail (Becker 1975) ou le champ gestionnaire lié au développement des compétences (Barney, Conner 1991) est un des leviers majeurs de la construction de l’avantage concurrentiel des firmes.

Et quand il est fait référence au développement des compétences, un des points clés est la gestion du « stock de connaissances » détenu individuellement par les collaborateurs et collectivement par la firme.

Il est également démontré que les organisations les plus performantes sont celles qui organisent l’innovation. Par innovation, s’entend la création de nouvelles connaissances à partir de celles existantes.

Le développement des compétences va donc bien au-delà d’une simple question de formation ou de professionnalisation. Il s’agit de faire entrer les collaborateurs dans un processus beaucoup plus large. Et il s’agit pour l’entreprise de faciliter l’appropriation de ce processus par la mise en place d’une organisation apprenante.

Les collaborateurs doivent être au cœur de l’organisation apprenante.

c. Troisième levier : intégrer l’impact des Systèmes d’Information sur l’émancipation des salariés

Les Systèmes d’Information (SI), au-delà des enjeux d’amélioration du reporting et du pilotage, d’une part, et de rationalisation permettant de faire des gains de productivité, d’autre part, ont eu une autre conséquence qui n’avait pas été anticipée.

Avec le développement de la puissance des outils informatiques, les SI ont permis de mettre à disposition des collaborateurs de plus en plus d’informations. Cela leur donne la possibilité de développer leur autonomie dans la prise de décision et les arbitrages nécessaires à la réalisation de leurs missions au niveau du service au client.

Dans un environnement où la rapidité et la qualité du « service rendu » déterminent le choix du client, et où les organisations mises en place favorisent des fonctionnements matriciels complexes, la responsabilité des collaborateurs dans l’obtention des résultats est de plus en plus grande. Les entreprises doivent donc créer l’environnement organisationnel, managérial et social favorisant l’initiative.

À ce jour, seule une encore très faible partie des salariés a été touchée par cette révolution.

Or, un des impacts majeurs de cette révolution est qu’à terme, ce n’est pas seulement le management qui est aidé dans ses décisions par les SI, mais l’ensemble des salariés. Répondre plus vite, mieux, plus précisément en calculant rapidement la meilleure offre : les salariés auront à terme les clés de la rentabilité des entreprises entre leurs mains.

Ils n’y sont pas préparés et les entreprises non plus.

La mise à disposition des informations permettant de prendre des décisions à tout niveau de l’entreprise, demande aux salariés de développer de nouvelles compétences et au management d’autoriser ces mêmes salariés à ne plus seulement suivre des procédures de gestion normalisées.

Il est estimé que le développement de ces compétences nécessitera quatre fois plus d’investissements en matière de capital humain que d’investissements en SI !

Les collaborateurs doivent être au cœur des avantages concurrentiels des firmes.

d. Quatrième levier : ajouter des critères non financiers pour la valorisation de l’entreprise

Il faut reconnaître que la valorisation des entreprises ne se fait plus seulement à travers l’analyse de ses bilans traditionnels – n’incluant pas le capital humain dans les actifs – mais par d’autres méthodes complémentaires.

En particulier, le « Good Will » qui a fait son apparition dans les années 70 aux États-Unis et qui s’est développé à la fin des années 90. Cette méthode de valorisation réunit, outre des composantes stratégique, financière, économique et comptable, une composante humaine.

Elle permet de mettre en évidence l’écart d’acquisition entre les actifs de l’entreprise et son capital immatériel et matériel.

Les critères inclus dans le calcul du « Good Will » dépendent du marché dans lequel évolue l’entreprise. On pourra y retrouver l’innovation tant technique qu’organisationnelle, voire stratégique, la capitalisation des meilleures pratiques, la qualité des processus et un certain nombre de critères tels que la maîtrise du turn-over, le taux de promotions internes, la qualité des plans de succession, etc.

Ainsi, plus les dirigeants sauront valoriser leur capital humain et immatériel, plus ils seront en capacité de valoriser leur entreprise et de lui donner la position qu’elle mérite sur son marché.

Il devient donc incontournable de mettre en place les outils de pilotage qui puissent apporter ces informations et permettre de prendre en compte la part des collaborateurs dans la création de valeur d’une entreprise.

Les collaborateurs doivent être au cœur de la création de valeur immatérielle.

e. Cinquième levier : organiser le développement de l’entreprise autour de la croissance organique, levier durable du management du capital humain

Il n’est pas donné à toutes les entreprises de pouvoir faire de la croissance externe.

Le développement des entreprises passera, pour la majorité d’entre elles, par une croissance organique. Ceci aura comme conséquence de devoir développer l’innovation des produits et services, tout en garantissant de progresser sur les marges opérationnelles.

Il faudra alors toute l’intelligence, toutes les compétences des collaborateurs et tout leur engagement pour y arriver. L’investissement pour assurer le maintien du niveau nécessaire sur ces leviers humains deviendra essentiel et il sera incontournable d’en mesurer le retour.

Il faudra également garantir la pérennité de ce capital par la maîtrise des flux de connaissances et de pratiques, du turn-over, de l’employabilité. Tous les processus de management du capital humain devront donc être les plus efficients possible.

La responsabilité en incombera à une Fonction RH transformée pour se recentrer sur cette valeur ajoutée.

Les collaborateurs doivent être au cœur de l’innovation et de la rentabilité.

f. Sixième levier : piloter la cohérence des outils de mesure financière et non financière

Les dirigeants doivent apprendre à rééquilibrer la place des deux fonctions Finance et Ressources Humaines dans le pilotage de l’entreprise.

Les outils de l’intelligence décisionnelle doivent être autant au service du capital humain que du capital financier. Cela nécessite de la part de la Fonction RH de changer de finalité, de rôles et de contributions et finalement de posture. En particulier, il faudra apprendre à mettre en place de nouveaux systèmes et outils de pilotage adaptés au capital humain.

Un vrai changement culturel pour le DRH et ses équipes d’experts.

La Fonction RH est créatrice de valeur pour les collaborateurs.

g. Septième levier : intégrer l’évolution des relations salariés employeurs

La crise économique va transformer la société civile qui va sortir particulièrement troublée de ces événements.

La situation politique des pays en voie de développement va à moyen terme, c’est certain, impacter les entreprises dans leur rôle et leur contribution sociétale.

Des changements ont déjà commencé à apparaître avec des conséquences sur les modèles de management des organisations et des ressources humaines : attractivité et fidélisation des salariés les plus performants, maintien de l’engagement des équipes, politiques de rémunération sous fortes tensions, employabilité, difficultés à proposer des parcours professionnels « tout au long de la vie », montée en puissance des attentes des collaborateurs sur les engagements sociétaux des entreprises et de leur gouvernance.

Les entreprises sont bousculées ; leurs équilibres sont remis en cause ; une fois encore, il s’agit de trouver d’autres façons de fonctionner pour s’adapter à un environnement qui ne cesse d’évoluer.

Il s’agit pour les entreprises de réinventer leur modèle social et managérial.

Il n’est plus question de parler de crise, comme si celle-ci était passagère ! Non, il est question d’apprendre...