Jean-Noël Kapferer est l’expert français des marques. Chef de fi le depuis vingt ans de la réfl exion sur les marques et leur management, tous ses livres font autorité. ll est traduit en quinze langues. Son best-seller The New Strategic Brand Management est la référence de MBA du monde entier. Il est consulté régulièrement par les plus grandes marques de tous les secteurs et les agences de communication, et dirige des séminaires en Chine, en Corée, au Japon, au Brésil, aux États-Unis... Professeur à HEC, Ph.D Northwestern University (États-Unis), auteur de plus de cent articles publiés en France ou à l’international, il a animé un groupe de chercheurs sur la Marque France. Titulaire de la chaire Pernod-Ricard sur le management des marques de prestige, il est co-auteur du best-seller international sur le sujet : Luxe Oblige.

Le diagnostic de l’expert français des marques

Au moment où chacun s’interroge sur la Marque France, sur notre industrie, sur nos marques, sur les délocalisations, il est important d’analyser les causes profondes de cette situation. Un certain management des marques n’a-t-il pas vécu ? En tous cas il n’a pas empêché l’ascension des marques de distributeur. Mais, en même temps, la marque se diffuse dans toutes les sphères de notre vie publique comme privée. On peut parler de « toutmarque ». Contradiction ? Ou bien est-ce la notion même de marque qui a changé ? Il faut alors revoir toutes nos méthodes, nos visions. Fort de son expérience de consultant dans tous les secteurs de notre économie et de sa vision mondiale, l’auteur apporte une analyse sans concession sur la situation présente et ses causes. S’appuyant sur de nombreux exemples, il propose des voies et des méthodes nouvelles pour construire des marques plus fortes. En premier lieu pour la Marque France.

Jean-Noël Kapferer

Ré-inventer les marques

La fin des marques telles que nous les connaissions

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Du même auteur

Luxe Oblige (avec Vincent Bastien), 2e édition, Eyrolles, 2012.
Les marques, capital de l’entreprise, 4e édition, Eyrolles, 2007.
FAQ : la marque en questions, Dunod, 2006.
Ce qui va changer les marques, Éditions d’Organisation, 2005.
Les marques à l’épreuve de la pratique, Éditions d’Organisation, 2005.
Le dirigeant et la planète consommateurs (avec C. Boutineau), Village Mondial, 2005.
La sensibilité aux marques (avec G. Laurent), Éditions d’Organisation, 1992.
Les chemins de la persuasion, Dunod, 1990.
La marque, moteur de la compétitivité (avec J.-C Thoenig), McGrawHill, 1989.
Rumeurs, le plus vieux média du monde, Le Seuil, 1987.
L’enfant et la publicité, Dunod, 1985.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du...

Sommaire

Introduction | 11
Une évolution structurelle | 12
Fin des marques et faim de marques | 13
Diagnostic du présent, vision du futur | 14
Partie 1 | La fin des marques comme nous les concevions | 17
Chapitre 1 - Urbi et orbi, la civilisation des marques | 19
Être unique, comme tout le monde | 20
La marque vecteur culturel | 20
Mobilité et identités perdues | 22
Les jeunes recréent leurs marques | 23
Le déclin des religions, ecce les marques missionnaires | 25
De la confiance perdue | 27
Extension du domaine de la marque ou trop-plein de marque ? | 29
Chapitre 2 - La réalité bouscule les visions classiques de la marque | 31
Les définitions traditionnelles | 31
Les définitions des professionnels | 34
La force de la marque en question | 36
La quête de sens | 40
Chapitre 3 - Exit l’image : de l’identité à l’expérience de marque | 43
L’homme est « multi-viduel » | 45
Où puiser son identité ? | 48
De la marque-produit à la marque expérientielle en magasin | 51
L’expérience client à tous les points de contact | 54
Chapitre 4 - Le marketing tribal sonne la fin du mass marketing | 57
Au début est la tribu | 58
Qu’est-ce qu’une tribu ? | 59
La dimension culturelle des marques | 63
Chapitre 5 - Red Bull contre Pampers : tout se joue à la naissance | 65
S’accorder du temps | 67
L’usage du vrai média social : le bouche-à-oreille | 68
Une croisade, pas une promesse | 68
Être plus que des marques | 69
Développer une communauté réelle | 70
Se tenir loin des circuits de masse | 70
Viser les clients ou les moments à revenu disponible | 71
Des produits qui chacun racontent une histoire passionnante | 74
Chapitre 6 - Le management de marque selon Picasso | 75
Protéger son nom comme marque | 75
Un nom pour doper un virage stratégique | 77
Oser se réinventer | 79
Rareté de l’œuvre, multiplicité des produits | 81
Chapitre 7 - David Beckham : de la marque-personne aux personnages marques | 85
Incarner la marque pour créer du lien | 85
Champion culturel | 88
Partie 2 | La Marque France en péril | 91
Chapitre 8 - La Marque France : la vérité vient toujours d’ailleurs | 93
La France : les produits et la marque | 94
Marque France ou « made in France » ? | 97
Produire ailleurs pour produire encore ici ? | 99
Une Marque France toujours attractive... à l’étranger | 101
Chapitre 9 - Olympia, Kindy et autres usines disparues | 103
Le choix d’accompagner la grande distribution | 104
Développer des innovations à valeur ajoutée | 105
La grande distribution, accélérateur de la désindustrialisation ? | 108
Opter pour les circuits de vente sélectifs et humains | 110
Chapitre 10 - Peugeot et le futur de l’automobile française | 111
Une industrie très spécifique | 112
Quelle place pour l’automobile dans la société, demain ? | 113
Redonner l’envie | 116
Que voudrait dire un haut de gamme à la française ? | 118
Chapitre 11 - Éléphant : redécouvrir la force de nos marques locales | 123
Légiférer ou ne pas légiférer ? | 123
Marque globale, client local | 125
Chapitre 12 - Quel avenir pour le modèle français du luxe ? | 129
Les défis du luxe en France | 131
Le défi de la demande chinoise | 133
Le défi d’Internet | 136
Développement durable et éthique du luxe | 138
Concurrence mondiale entre modèles du luxe | 140
Tirer parti d’une culture commune | 142
Partie 3 | Bâtir les marques de demain | 145
Chapitre 13 - Non aux plates-formes de marque qui étouffent | 147
Des outils d’un autre âge ? | 148
Une non-réponse à la crise des marques | 149
Identifier un vrai insight consommateur, profond | 151
Chapitre 14 - Trop de cohérence tue l’expansion de la marque | 153
Un produit qui n’aurait pas dû exister | 153
Favoriser les extensions de marque à potentiel | 155
Créer de l’inattendu pertinent | 157
Chapitre 15 - Fin du marketing de la demande : l’innovation de conviction | 161
Barrières à l’entrée et notoriété | 162
Faire face aux copies immédiates | 163
La fin du marketing de la demande ? | 164
Réveiller le désir par l’offre | 167
Extension du modèle de la mode : Smartphones, etc. | 168
L’Océan Bleu crée-t-il vraiment des innovations qui marchent ? | 171
Les innovations sont aussi culturelles | 173
Chapitre 16 - L’impératif Internet : la marque média | 175
Deux révolutions qui changent tout | 175
Créer du brand content pour engager | 177
Du contenu à la culture de la marque | 179
Chapitre 17 - Les marques qui traverseront le temps | 183
Le temps signifie changement de génération | 183
Le temps signifie rupture de valeurs | 185
Le temps, c’est aussi les révolutions technologiques | 187
Le temps, c’est la concurrence des nouveaux business modèles | 189
Chapitre 18 - Peut-on être Innocent chez Coca-Cola ? | 191
Pourquoi les multinationales ne sont pas créatives | 191
Le danger de la dilution | 193
Chapitre 19 - Toujours plus de marques de distributeurs... Est-ce mieux ? Non ! | 197
Une ascension irrésistible | 199
Les MDD, des marques presque comme les autres ? | 202
L’offre de MDD crée la demande... mais jusqu’à un certain point | 204
Quelles alternatives aux grandes marques | 208
Chapitre 20 - Demain, quel rôle pour quelles marques ? | 211
Une somme de déséquilibres | 211
Cap vers la ré-alliance ? | 213
Quel rôle pour les distributeurs ? | 216

...

Introduction

L’ère du tout-marque

Aujourd’hui, tout est marque. Loin de se limiter aux produits de grande consommation, leur berceau historique, puis aux entreprises, au monde industriel et au B to B, les marques ou plutôt la marque étend son modèle de pensée et d’action à toutes les sphères de la vie économique, mais aussi publique ou même privée. Les pays, les régions, les villes sont des marques ou en tout cas considérés comme telles. L’été 2012 fut celui des Jeux olympiques de Londres, ceux pour lesquels Paris concourait aussi lors de l’appel d’offres en 2005 : à cette époque, l’existence à la mairie de Londres d’un poste haut placé, celui de « Director of Brand London », a été découverte. Il n’en existe pas à Paris, ni a fortiori au gouvernement ou au ministère de l’Économie et des Finances, alors que jamais on n’a...

Partie 1

La fin des marques comme nous les concevions

Chapitre 1

Urbi et orbi, la civilisation des marques

Une chose est frappante partout dans le monde : l’omniprésence des marques.

Un à un, les petits commerces locaux ferment, signe d’une culture locale qui disparaît, au profit d’une culture plus globale, mondiale. La manifestation la plus visible en est le commerce de détail : partout dans les métropoles se multiplient les succursales ou les franchises des mêmes marques. Qu’est-ce qui ressemble plus à une zone hors taxes d’un aéroport qu’une autre zone hors taxes d’un autre aéroport ? Certes, en disant cela, nous mesurons notre propre spécificité : notre métier nous amène à faire plusieurs fois le tour du monde chaque année. Pour la majorité des humains — nous parlons de ceux vivant au-dessus du seuil de pauvreté —, cette homogénéisation du paysage commercial dans le monde est visible, grâce aux images du monde qui leur parviennent via la télévision et Internet. Cela se manifeste par exemple par la joie des jeunes de Chongqing, une métropole du centre de la Chine, aux confins de deux fleuves, qui pousse comme une New York de l’intérieur. Pour eux, la nature des marques ou enseignes qui s’y installent est le signe d’un désenclavement : la civilisation des marques touche désormais leur ville. Ils sont enfin comme tout le monde.

Être unique, comme tout le monde

Pour les Chinois, la notion de « tout le monde » doit être prise à la lettre, c’est-à-dire comme le monde entier. Après cinquante années de séparation d’avec le reste du monde, les drames de la Grande Révolution culturelle et prolétarienne, les événements de la place Tian’anmen, les jeunes et les moins jeunes Chinois réintègrent ce monde. Avant, les nouvelles de celui-ci leur parvenaient via Hong Kong et la diaspora émigrée. À l’époque, point d’Internet ni de réseaux sociaux en guise de lucarne et de bouffée d’oxygène libre : la télévision était contrôlée. Mais ce qui passait en contrebande n’était pas tant des livres contre-révolutionnaires que des cassettes puis des DVD de films interdits, car occidentaux ou coréens. Ces films décrivaient la vie telle que le monde la vivait : ils personnifiaient pour eux la vie rêvée. Or les héros de ces films, de cette vie enjolivée par le halo de l’interdit qui pesait sur elle, étaient aussi les marques. Les protagonistes de...

Chapitre 2

La réalité bouscule les visions classiques de la marque

Les définitions traditionnelles des marques conviennent-elles toujours ? La question mérite d’être posée dans notre monde où tout est marque : non seulement les produits, les services et les entreprises, mais aussi les villes, les pays, les universités, les musées, les sportifs, les célébrités, etc. Or les définitions ne sont pas neutres : elles portent en elles une conception, et avec celle-ci une pratique. Chaque définition est accompagnée de ses propres méthodes, questionnements et façons de mesurer la performance des marques. Il serait grave que nous utilisions des lunettes inadaptées pour voir le monde tel qu’il est devenu.

Les définitions traditionnelles

Le plus souvent, c’est la définition juridique qui est évoquée : un nom ou signe qui authentifie la source des produits et les différencie de ceux de la concurrence. Cette définition traduit la préoccupation initiale forte à l’origine de la notion de marque : la peur du vol, de la copie, de l’imitation des signes extérieurs distinctifs de la marque et de la contrefaçon de ses produits aujourd’hui, de la captation des investissements en propriété intellectuelle. C’est une perspective nécessaire encore aujourd’hui : inutile d’investir pour donner de la valeur à un nom si l’on ne contrôle pas les fuites possibles et les détournements de cet investissement par les copies qui en bénéficieraient sans frais. Cette définition pourrait laisser cependant penser que c’est le nom, le logo ou encore le symbole associé qui font cette différence. Certes, il est des noms qui donnent des ailes au produit, au service ou à l’entreprise. Pour une entreprise de construction, s’appeler Vinci est un accélérateur interne, tant il donne envie aux collaborateurs d’être à la hauteur de cet homme de génie ; pour une marque de lingerie, s’appeler Princesse tam.tam, c’est se vêtir de suite du mythe de Josephine Baker ; Vélib’ et Twingo sont autant de noms qui ajoutent une touche de joie et de liberté à des services ou objets de mobilité, etc. Ne nions donc pas le poids des mots ni des symboles. Peugeot est un lion, Audi a quatre cercles quasi olympiques, signes de tension et de performance, mais aussi d’équilibre et de symétrie. En revanche, cette définition juridique ne dit pas pourquoi ou en quoi Paris serait une marque, ni comment la gérer.

Très influencées par le paradigme scientifique dominant sur la compréhension des choix faits par les individus, les définitions académiques ne manquent pas non plus. On ne pense pas la marque...

Chapitre 3

Exit l’image : de l’identité à l’expérience de marque

Depuis Jean Baudrillard, Roland Barthes et Georges Péninou, on connaît la dimension symbolique de la consommation. Les produits ont un sens. Ils ne se résument pas à être objets, ils parlent d’autre chose en même temps : du possesseur en particulier mais aussi du système de valeurs qui les accompagne. Ceci est a fortiori vrai des marques qui surajoutent à la signification du produit la leur. Il faut donc prendre la consommation, les objets, les biens possédés très au sérieux. Le psychologue et philosophe américain William James ne disait-il pas dès 1890 qu’un homme est la somme de tout ce qu’il a (« A man’s self is the sum of all he can call his »). Jean-Paul Sartre lui-même montre dans L’Être et le Néant (1943) que nos possessions nous définissent. Il est aussi significatif que le mot anglais « to behave » (« se comporter ») soit constitué des verbes « to be » et « to have », donc « être » et « avoir ». Nous sommes ce que nous montrons. Notre identité n’est pas une abstraction intime : elle doit se construire par sa mise en scène.

Le sociologue américain Erving Goffman (1959) définit l’identité comme une histoire que l’on se raconte à soi-même et aux autres à l’occasion de nos interactions avec eux. Les produits et marques sont des vecteurs de cette histoire. Plus récemment, le professeur de marketing américain Russell Belk (1988) parle de nos possessions comme de notre « extended self », c’est-à-dire l’extension de notre moi, reprenant l’idée de Jean-Paul Sartre selon laquelle nous serions ce que nous possédons.

Bien sûr, tous les produits ou tous les services n’ont pas la même vocation ni capacité à être des vecteurs de notre moi, ou en tout cas des briques par lesquelles nous construisons notre moi du moment. Le choix d’une lessive crée peu de surface projective du soi, mais peut en revanche puiser ses ressorts dans des archétypes culturels profonds : la lessive Ariel est le produit d’une science chimique optimiste, l’eau de Javel La Croix surfe sur la symbolique religieuse de la purification, Le Chat est un retour à la naturalité, Mr Propre est un djinn qui se libère à chaque ouverture du flacon... au service du nettoiement sans merci...

Il est normal que les habits soient de meilleurs vecteurs identitaires : l’habit fait le moine. On ne saurait sous-estimer la dimension magique de la consommation : nous consommons en réalité les identités des autres. Elle transite par le principe magique de la...

Chapitre 4

Le marketing tribal sonne la fin du mass marketing

Quel lien y a-t-il entre Apple, Absolut, Nespresso, Nike et Red Bull ? Ce sont toutes des marques premium, icônes de leur segment, justifiant des prix élevés, au succès durable, résistantes à la concurrence. En réalité, ce ne sont là que les effets, les conséquences de leur mode très spécifique de lancement. À leurs débuts, trop souvent méconnus, elles n’ont pas été lancées avec les outils et la puissance du mass marketing. Elles ont commencé de façon tribale et reposaient alors largement sur ce que l’on appelle le « marketing d’influence », que nous préférons nommer tout simplement « influence sociale ». Ce fait majeur est passé jusqu’à présent très inaperçu. Parce qu’on l’a oublié ? Ou est-ce un biais des chercheurs qui présentent des questionnaires aux clients d’aujourd’hui, car ils sont plus facilement accessibles ? Ou alors serait-ce dû au fait que, dans nos sociétés où seul le présent compte, personne n’y prête plus attention ?

Au début est la tribu

Apple a démarré comme le produit culte (porteur de la culture) de ce que l’on nomme la « creative elite » (Florida, 2012) de la côte Ouest des États-Unis, c’est-à-dire les agences de publicité, les médias, les artistes, tous ceux qui produisent de la nouveauté culturelle. C’est l’inverse de Dell, qui a un business modèle original de réduction des coûts, mais n’est porteur d’aucune culture particulière et encore moins lié à une tribu.

Pour sa part, Absolut a d’abord été la coqueluche de la petite communauté gay de Manhattan, que fréquentait la femme de l’ambassadeur de Suède, grande organisatrice de fêtes où...

Chapitre 5

Red Bull contre Pampers : tout se joue à la naissance

En 2010, Procter & Gamble, le numéro un mondial des produits et marques de grande consommation, prit conscience d’une dure réalité : Red Bull cette boisson énergisante examinée dans le chapitre précédent, venue d’on ne sait où, développée par un inconnu via un marketing non orthodoxe, et qui anime désormais les nuits des jeunes du monde entier, réalise presque le même chiffre d’affaires mondial (6 milliards de dollars pour le commerce de détail) que Pampers, la marque phare de Procter & Gamble des couches pour bébé, un haut de gamme que l’entreprise devait défendre bec et ongles hier contre Huggies, et qui reste désormais seule face aux MDD. Sans parler de la rentabilité de Red Bull ! Forte de ce constat, la direction de la stratégie de Procter & Gamble s’est demandé pourquoi l’entreprise ne pouvait lancer elle aussi de telles marques à succès. Pour trouver une réponse, Procter & Gamble fit le tour du monde des experts. Nous avons donc été interrogés sur nos recherches liées aux marques premium et super premium (Kapferer, 2012).

De fait, chacun connaît les numéros un traditionnels des secteurs de la grande consommation : on les voit depuis des années dans les rayons des hypermarchés du monde entier et à la télévision. Ce sont les Pampers, Ariel, Skip, Soupline, Paic, Kleenex, Danone, Nestlé, etc. Cependant, la réalité des chiffres de ventes dans les rayons n’est pas forcément celle que l’on croit (voir aussi le chapitre 19 sur les MDD). D’où le regard interrogatif et envieux des grands groupes multinationaux vis-à-vis de ces marques quasi martiennes, que l’on n’a pas vu venir et qui occupent le haut du pavé du désir de masse, insensibles au prix et très peu concernées par les MDD : les marques premium !

Pourquoi Procter & Gamble, Lever, Henkel, etc., ne savent-ils pas lancer de telles marques, si...

Chapitre 6

Le management de marque selon Picasso

Picasso fut un grand peintre, peut-être l’un des plus grands. Notre propos n’est pas d’oser ici quelques remarques sur son art, mais de mener une réflexion sur les marques et leur management aujourd’hui, précisément à partir de Picasso.

Protéger son nom comme marque

Tout d’abord, si Picasso est un patronyme, celui de l’artiste bien connu, c’est aussi une marque. Nous ne disons pas que son nom agit comme une marque, c’est-à-dire un nom à fort pouvoir d’attraction, mais Picasso est bien une marque sur le plan juridique. Le hasard a fait que nous avons acheté une voiture à un descendant du peintre, qui s’est présenté comme un gestionnaire de la marque Picasso au sein de la société PA, dont la raison sociale est, entre autres, de défendre le droit d’auteur, ainsi que de maintenir Picasso comme marque, afin d’en préserver la valeur financière. Picasso est certes une signature protégée par des droits d’auteur chaque fois qu’il est fait usage de l’une de ses œuvres sans l’autorisation explicite des ayants droit, mais c’est aussi une marque commerciale, déposée comme telle dans plusieurs pays, par exemple ceux où les droits d’auteurs sont mal défendus. Ce faisant, la famille maintient la valeur du capital que représente ce nom, capital certes affectif et culturel, mais aussi financier. Toute marque, on le sait, a une valeur financière, celle que représente la somme actualisée des bénéfices futurs auxquels elle contribue peu ou prou. Chaque année, deux sociétés de marketing et de communication — Interbrand et Millward Brown — se chargent de nous rappeler la valeur financière des cent premières marques mondiales connues de tous.

Le plus grand danger pour la famille serait en effet que le nom Picasso tombe dans le domaine public ou soit dilué par une surexploitation débridée, incontrôlée. Ainsi, selon le journal Le Monde (11 août 2012), il...

Chapitre 7

David Beckham : de la marque-personne aux personnages marques

Pourquoi David Beckham est-il une marque, évaluée à 260 millions de dollars selon le site Celebrity Net Worth en 2012, alors que Michel Platini ne l’a jamais été ? Au-delà de la question elle-même, ce qui intéresse est la tendance profonde et ancienne des marques à l’anthropomorphisme, qui nourrit et facilite la tendance inverse, celles des personnages devenant des marques.

Incarner la marque pour créer du lien

Il est plus facile d’entretenir une relation affective avec une personne qu’avec un objet. C’est pourquoi les marques cherchent à se doter d’une personnalité, ce qui le plus souvent se traduit par l’usage d’hommes ou de femmes de renom pour les personnifier, des célébrités portant les produits de la marque ou ambassadeurs de celle-ci, en l’échange de rétribution. Ainsi, le joueur de tennis suisse Roger Federer porte une Rolex ou du moins pose pour Rolex dans sa publicité, mais ne joue pas avec. Le footballeur français Thierry Henry aussi. Autre technique classique pour donner de l’épaisseur à une marque, et ainsi faciliter la relation...

Partie 2

La Marque France en péril

Chapitre 8

La Marque France : la vérité vient toujours d’ailleurs

La « Marque France » est devenue un sujet d’actualité lors de la dernière campagne présidentielle du printemps 2012. Comme beaucoup de choses liées aux périodes électorales, le sujet retombe alors dans l’oubli, une fois les votes exprimés. Pourtant, la Marque France est un vrai sujet, voire un des atouts majeurs de notre pays. Hélas, il n’en a pas conscience, car cela touche au pouvoir de rendre désirable et de rassurer par ce qui est associé à ce nom sur les marchés internationaux. Or les Français traversent actuellement une phase autocentrée, dépressive ; ils sont tous concentrés sur la préservation de notre modèle social et économique, issu des valeurs de la Révolution, et celles de la Résistance qui ont inspiré la logique de l’État providence omnipotent et les grands programmes de re construction de notre pays après la Seconde Guerre mondiale.

Les Français de l’intérieur connaissent peu l’international : ils sont pour l’instant en crise identitaire. La preuve en est qu’ils sont sortis désarçonnés, voire sans réponse claire sur la question posée lors du grand débat identitaire national sur ce qu’être Français signifie. Or la Marque France ne renvoie pas uniquement aux Français eux-mêmes ou aux questions de société qui mettent le pays au défi, mais à d’autres éléments réels ou symboliques, qui attirent, séduisent encore, bien plus qu’on ne l’imagine. La Marque France est aussi façonnée par la puissance issue de la réussite économique du pays et de ses entreprises identifiées comme françaises sur les marchés étrangers, par ses dernières innovations médicales, par le rang de ses universités dans le classement académique de Shanghai, par son rang aussi dans les listes des meilleurs chefs mondiaux de la haute cuisine aujourd’hui dominée par un Espagnol ou un Danois, comme par l’accueil glauque à l’aéroport de Roissy à 6 heures du matin quand on doit faire la queue faute de personnel, ou encore par l’acteur oscarisé Jean Dujardin, par les médailles de natation aux Jeux olympiques, par les jeunes...

Chapitre 9

Olympia, Kindy et autres usines disparues

A priori, tout lecteur de notre pays né avant les années 1980 a dû entendre parler, ne serait-ce que de nom, d’Olympia et Kindy. Ces deux marques ont créé le marché de la chaussette en France car, elles ont été les deux acteurs industriels majeurs de son développement. Elles sont aussi totalement révélatrices d’un type de marque que l’on pourrait appeler le Cercle des poètes disparus... de la grande distribution.

Ces deux marques sont associées à la bonneterie française, qui fut l’une des forces industrielles de notre pays. Tout le secteur autour de la ville de Troyes (Aube) était alors un riche bassin de pleinemploi dédié au textile : on y trouvait Devanlay (licence Lacoste par exemple) et bien d’autres noms du prêt-à-porter, Olympia à Romilly-sur-Seine (Aube), etc.

Créée en 1932, Olympia était jusqu’en 2010 leader de son marché à la fois en parts de marché et sur le plan qualitatif : cette marque — porte-drapeau d’une entreprise familiale — avait toujours su innover pour accompagner la demande de ses clients principaux, en l’occurrence la grande distribution, et leur évolution. Cette saga s’est interrompue en 2010 avec un dépôt de bilan pour cessation de paiement. La seconde marque, Kindy, est née en 1966. Il existe un curieux lien au niveau de la création de ces deux marques françaises. 1932 a été l’année des Jeux olympiques d’été à Los Angeles, et Kindy est un nom inspiré par John F. Kennedy, le président américain disparu le 22 novembre 1963 — ce qui inspira un...

Chapitre 10

Peugeot et le futur de l’automobile française

La France est l’un des pays fondateurs de l’histoire de l’industrie automobile mondiale. Elle en reste avec l’Allemagne et l’Italie le fleuron, avec ses trois marques Renault, Peugeot et Citroën (PSA). Que l’un de nos deux groupes automobiles nationaux aille mal doit donc attirer toute notre attention. Comme l’annonce de la fermeture de l’usine d’Aulnay-sous-Bois fut faite en juillet 2012 après une campagne présidentielle très tendue, sa lecture a été immédiatement politique et les critiques, voire les accusations portées contre le management, la famille et le capitalisme familial ont fusé. Nous ne les reprendrons pas ici, préférant nous situer sous le seul angle que notre compétence autorise, celui de la marque. Or même sur ce terrain, que n’a-t-on entendu dans les médias dès l’annonce de la fermeture et du montant des difficultés financières ? Erreur de stratégie, « bi-marquisme », mauvaise gestion, absence de produits premium voire de haut de gamme ! Qu’en est-il en réalité ?

Une industrie très spécifique

Tout d’abord, rappelons que l’automobile est une industrie lourde. Le montant des investissements industriels à réaliser pour chaque lancement d’un nouveau modèle est très élevé et fait prendre la mesure du risque financier que prend l’entreprise, surtout si elle est privée. Personne ne viendra la sauver. Il en est allé à notre avis différemment pour Renault, compte tenu de son historique d’entreprise « nationale ». La réussite plus que séculaire de l’entreprise Peugeot SA devrait donc déjà constituer matière à fierté dans notre pays. Peugeot, avec Daimler, a été le pionnier de l’automobile mondiale.

Rappelons aussi que l’industrie automobile travaille dans des conditions que peu d’autres industries connaissent, à part l’aéronautique. Même si cela tend à se réduire, les caractéristiques de tout nouveau modèle sont figées au micron près plus de trois ans avant le lancement de ce dernier, ce qui veut dire que l’on commence à réfléchir aux nouveaux modèles dix ans avant, dans le plan à long terme (où veut-on être présent, dans quel segment de marché, avec quel type de voiture et pour qui ?). Cinq ans avant le lancement, le profil du produit se précise dans ses caractéristiques distinctives, ses paramètres principaux, ses coûts induits, ses performances attendues et sa fourchette de prix. On est loin de l’industrie du téléphone...

Chapitre 11

Éléphant : redécouvrir la force de nos marques locales

L’été 2012 a été marqué par de nombreuses annonces de fermeture d’usines. Nous analyserons le cas de Fralib, la filiale d’Unilever fabriquant le thé Éléphant. Unilever est un grand groupe mondial concurrent de Procter & Gamble, très connu pour ses marques d’hygiène (Axe, Dove, etc.), d’entretien (Skip, etc.) et d’agroalimentaire (Lipton, Magnum, etc.).

Légiférer ou ne pas légiférer ?

Les ouvriers de Fralib, à Géménos (Bouches-du-Rhône), ont déclaré vouloir garder non seulement cette usine, mais aussi la marque. En effet, se retrouver à la tête d’une usine sans marque — donc sans désir déjà installé chez les clients — condamne à devoir chercher des débouchés rapidement et en quantités, afin d’assurer la pleine utilisation de l’outil de production et de pouvoir éponger les coûts fixes. Or où trouver au plus vite de tels débouchés à partir de zéro ? Les choix sont simples : le plus rapide est d’être sous- traitant, même si cela conduit...

Chapitre 12

Quel avenir pour le modèle français du luxe ?

En 2011, le luxe a été la première industrie d’exportation française hors Europe. Le secteur du luxe exporte l’équivalent de trois cent quinze avions Airbus A320, le fleuron actuel de cette marque. Mais, beaucoup plus qu’un secteur industriel, le luxe français est aussi l’un des ambassadeurs de notre culture, de notre histoire, de nos savoir-faire et du raffinement à la française. Cette conjonction ne doit pas être oubliée : comme secteur industriel, le luxe est soumis aux obligations de croissance et de rentabilité. Les investisseurs, qu’ils soient familiaux dans le cas de Chanel et d’Hermès, ou bien publics dans le cas de LVMH, PPR ou encore Pernod-Ricard, attendent des résultats toujours en croissance.

Jusqu’à présent, le luxe ne les a pas déçus. Chacun se plaît à reconnaître le caractère anticyclique du luxe — nous avons analysé ce phénomène en détail (Vincent Bastien, Jean-Noël Kapferer, 2012) — : quand tout semble s’effondrer, le luxe résiste quelque part dans le monde, et constitue un signe avant-coureur de reprise économique, d’optimisme retrouvé ou de désirs que l’on ne peut reporter ad infinitum.

Pays qui a inventé l’industrie du luxe, en en faisant un secteur florissant en voie de concentration accélérée, mondialisation oblige, la France est aussi porteuse — on le sait moins — d’un modèle français du luxe, au sens de modèle culturel mais aussi économique, un vrai business modèle. Ce dernier est très différent de celui de nos voisins et concurrents transalpins et a fortiori du luxe américain — en attendant de savoir à quoi le luxe à la chinoise ressemblera, bien que l’on puisse déjà le préfigurer (Beraha, 2012). Nous ne parlons pas du luxe à la japonaise, car de fait, les entreprises nipponnes n’ont jamais vraiment réussi à dépasser le modèle du superpremium pour aller vers celui du luxe. La culture japonaise met essentiellement l’accent sur l’excellence absolue du produit, de son raffinement ultime, du savoir-faire, donc de l’artisan rare et expérimenté, mais pas assez sur la vente, la création du désir triangulaire si bien dévoilé par René Girard. C’est pourquoi nos luxes occidentaux doivent s’attendre bien davantage à l’émergence de concurrents chinois à venir, car la vente est une seconde nature en Chine. De plus, une fois la situation actuelle dépassée, celle d’une adulation anormale pour tout ce qui vient de l’Occident, la Chine reprendra le flambeau de sa culture millénaire, portée par la confiance en soi retrouvée, la puissance économique, et créera ses marques de luxe, à vocation mondiale, car le luxe est par définition international.

Ce chapitre attire l’attention sur les menaces ou plutôt les défis auxquels le luxe doit faire face aujourd’hui. Dans ce contexte, la France garde une carte maîtresse à jouer, celle du luxe à la française, son business modèle, à condition de résister à des pressions économiques de court terme, auxquelles d’autres formes de luxe ont déjà cédé dans d’autres pays. Dans ce contexte, il est important également de penser à « l’après-Vuitton ».

Rappelons néanmoins le sens des mots que nous employons. « Luxe » renvoie à plusieurs sens :

Le luxe comme concept, avec des connotations d’excès, d’exceptionnalité, de raffinement, de culture, de préciosité, donc de prix, de création, de beauté qui traverse le temps, de sentiment de privilège, de service, etc.

Le...

Partie 3

Bâtir les marques de demain

Chapitre 13

Non aux plates-formes de marque qui étouffent

Il faut redonner tout son sens à la marque et pour cela commencer par revoir l’outil principal du management des marques : la plateforme de marque. En un feuillet, ce document doit spécifier de façon concise mais explicite ce que l’on veut que la marque représente dans le futur. C’est un document normatif : il a force de loi au sein de l’entreprise et pour les nombreux contractants extérieurs qui ont trop tendance pour se valoriser à contester immédiatement le cadre dans lequel on leur demande d’être créatifs. La marque se construit dans le temps si ses actes traduisent une certaine cohérence : la plateforme de marque est la source de cette cohérence. Ses deux piliers sont l’identité et le positionnement de la marque. Rappelons ce qu’est l’identité de la marque : ses vérités, son territoire de compétence, ses valeurs centrales, sa personnalité, ainsi que quelques éléments de code. Le positionnement de la marque quant à lui précise la différence, le bénéfice ou les éléments identitaires que l’on veut mettre en avant vis-à-vis de certains concurrents pour construire l’attractivité de la marque auprès de cibles stratégiques aujourd’hui. L’identité est stable, le positionnement évolutif : au fil des ans, Évian a été l’eau des...

Chapitre 14

Trop de cohérence tue l’expansion de la marque

Les trois grandes entreprises fromagères françaises sont connues : Lactalis, Bongrain/l’Alliance et Bel. Nous nous intéresserons à la troisième, la plus rentable, celle aussi qui a la politique de marques la plus systématique. Chez Bel, on ne vend pas de produits génériques, uniquement des spécialités : La Vache qui rit, Apéricube, Mini Babybel, Leerdammer, enfin Boursin. On dit aller acheter un camembert, mais pas du fromage fondu : on cite la marque La Vache qui rit. C’est sa force.

Un produit qui n’aurait pas dû exister

Le socle de l’entreprise Bel, La Vache qui rit, aura cent ans en 2021. C’est le premier fromage moderne. Il épousait les formes traditionnelles du fromage (la boîte ronde) avec des codes laitiers appuyés, dont la fameuse vache, tout en proposant des valeurs de simplicité, praticité, conservation, santé et hygiène. À la fois fromage de tous et de chacun (grâce aux portions triangulaires prédécoupées), il est devenu un produit culte, en tout cas culturel. Penser à La Vache qui rit, c’est invoquer d’emblée une foule de symboles à résonances émotionnelles fortes, à la fois personnelles (son enfance) et collectives (La Vache qui rit est de ce fait un intégrateur social, car on en a tous eu dans son réfrigérateur).

On le sait moins, mais Apéricube — né en 1960 —, apparut sous le nom générique de Vache qui rit apéritif cocktail, avant d’être rebaptisé Apéricube de La Vache...

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