Résumé

Jamais, en trente ans, la société civile n’a semblé aussi conflictuelle, le monde de l’entreprise aussi déshumanisé et l’entreprise aussi fragile. Jamais, pourtant, les raisons de croire en l’avenir n’ont été aussi nombreuses !

Ouverte, transversale et transparente, l’entreprise du XXIe siècle se révèle à peine… Essentielle à l’équilibre global de notre société, elle voit émerger une révolution humaine sans précédent. Malgré eux, les dirigeants actuels vont devoir se préparer à l’arrivée des « Mutants », initier de nouveaux langages et de nouveaux comportements.

Battant en brèche nombre d’idées reçues, pourfendant la langue de bois du politiquement correct, développant des exemples qui donnent envie de croire en l’entreprise, Didier Pitelet dresse les défis des dix ans à venir auxquels les réponses d’hier n’apportent aucune solution. Ces défis ont un prix, la confiance ! Véritable outil prospectif à la croisée de la sociologie, du management et de la communication, son ouvrage offre une grille de lecture exclusive à partir de ses sept clés… à mettre entre toutes les mains.

Nouveaux leaders, nouveaux salariés, nouvelles règles de vie : malgré la grisaille ambiante, l’espoir est permis.

Biographie auteur

Après une carrière consacrée à l’accompagnement du changement, des relations humaines et à la communication, dont seize ans à diriger différentes structures de Publicis, Didier Pitelet a fondé Moons’Factory en 2006 (Onthemoon, E-Walking, MoonPress et DreamSearch), devenu premier groupe spécialisé dans le conseil en réputation d’entreprise. Reconnu comme l’un des meilleurs experts européens, il dirige des séminaires sur l’enjeu du corporate humain et conseille de grands groupes et de nombreux dirigeants sur le développement de leur réputation.

www.editions-eyrolles.com

Didier PITELET

Le prix de la confiance

Une révolution humaine
au cœur de l’entreprise

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Révision : Catherine Tranchant

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013

ISBN : 978-2-212-55551-6

Du même auteur

Les 7 clés du leadership, Philippe Wattier (dir.), éditions de l’Archipel, Paris, 2010

Les Patrons sont morts… Vive les patrons : les enjeux de la réputation de l’entreprise, Alban éditions, Paris, 2009

La nouvelle parole de l’entreprise : essai sur le marketing social, Médialivre, Paris, 2005

Regards sur l’avenir des jeunes, éditions GT, Paris, 2003

Au nom des autres : dis-moi qui est ton DRH, je te dirai quel président tu fais, éditions LPM, Paris, 2001

Remerciements

L’aventure d’un livre n’est jamais une aventure solitaire ; elle croise la route de plusieurs acteurs, contributeurs directs ou indirects. Celui-ci doit beaucoup aux équipes de Moons’Factory qui chaque jour donnent un sens à mon travail d’entrepreneur. Il doit aussi beaucoup aux personnalités citées en exemple avec lesquelles j’ai plaisir à partager et à bâtir. Il doit enfin beaucoup à mes compagnons de route, qui sont bien plus que des amis ou de la famille : des exemples. Ce livre est un hymne à la fidélité aussi.

À tous, je leur adresse ma plus profonde gratitude.

À Laurence, Nathan, Hannah.

Il faut avoir une musique en soi pour faire danser le monde.

Friedrich Nietzsche

Introduction

Pensées intimes (une révolution humaine)

Tous les deux, trois ans, j’ai la joie de vous retrouver, ami lecteur, vous qui me faites cet honneur incroyable de lire mes ouvrages. Ne prétendant à aucune œuvre littéraire, je vous sais indulgent, mais en une douzaine d’années je vous sais aussi de plus en plus exigeant et « rebelle » quant à notre environnement.

Modestement, je cherche à vous offrir ce que la plupart du temps je facture, plus ou moins chèrement, à mes clients : mon expérience sans fard de la réalité quotidienne de l’entreprise et mes rêves d’un monde que je souhaite, comme beaucoup, meilleur. Mes livres sont de simples outils pour décoder, comprendre, loin des manuels à la mode où la pensée dominante ne l’est que pour un temps. À vous, si vous le souhaitez bien sûr, de vous les approprier.

Dans L’Amour liquide, Zygmunt Bauman écrit : « L’homme moderne n’est pas sans qualités, il est devenu sans liens, sans attaches. Cette “déliaison” peut être vue comme une libération (l’éthique préfabriquée des publicitaires) mais c’est aussi le danger de la solitude et de la déréliction… Le monde liquide de la modernité triomphante est celui de la liberté, de la flexibilité mais aussi de l’insécurité où l’on jauge, évalue, choisit, jette, où l’on passe des contrats et des marchés temporaires… Les relations durables ont été liquidées au profit de relations flexibles, de...

Chapitre 1

Les racines de la démotivation

Une profonde déprime • Trente-cinq ans d’impasse économique • Remèdes occidentaux contre médecine chinoise • L’entreprise bouc émissaire • Mention passable pour la cinquième puissance mondiale • Un modèle hiérarchique obsolète • De l’employé Kleenex au patron interchangeable • L’inévitable repli sur soi • Les salariés français champions de la démotivation • Les ravages du court-termisme

Ami lecteur, cela ne vous aura pas échappé, 2012 aura été marquée par une nouvelle alternance politique en France et dans différents pays d’Europe. La crise de 2008 fut impitoyable pour les politiques qui ont dû l’affronter. Mais ce qui fut le plus étonnant avec l’arrivée de François Hollande au pouvoir, ce fut l’absence d’état de grâce. Des promesses électorales à la realpolitik en 48 heures chrono et une chute vertigineuse de popularité en quelques mois… Au-delà des programmes et des styles, la médiocrité affligeante de ce combat, phagocyté par un antisarkozysme primaire pour le sacre du septième président de la Ve République, renforça comme jamais le divorce entre les Français et leurs élites.

Un mois avant le premier tour, alors que la campagne battait son plein, un sondage Ifop-Journal du Dimanche annonçait que 32 % des électeurs étaient tentés de ne pas aller voter. Soit, selon l’Ifop, « un record historique de l’abstention pour le premier tour d’un scrutin présidentiel » qui « confirmerait le cycle abstentionniste que connaît le pays depuis 2007 ». Au final, l’abstention rentra dans le rang sans faire toutefois oublier que 20 % des jeunes se sont prononcés pour le Front National. La crise de confiance dont souffre la société française est en effet ancienne ; elle ne date pas de 2008 et déborde largement du cadre de la crise financière et économique que nous traversons depuis l’été 2011. « Les Français sont hantés par une idée terrible que demain sera laid et que l’irréparable est en nous » (Claude Askolovitch, 24 août 2012). « Les Français, qui furent longtemps coqs juchés sur leur tas de fumier, sont désormais poulets de batterie. On peut déprimer » (Michel Onfray, Marianne, septembre 2012).

UNE PROFONDE DÉPRIME

L’impasse économique dont nous sommes prisonniers est le ciment de cette profonde déprime, qui a plongé la confiance des consommateurs français au 21e rang sur 27 pays européens au quatrième trimestre 2011, selon l’enquête sur le moral des ménages dans le monde de l’Institut Nielsen. Mais si la sécurité de l’emploi est la première préoccupation des Français (19 % des personnes interrogées), l’éducation des enfants arrive...

Chapitre 2

Derrière la montagne, les raisons d’espérer

Le syndrome de la tour de Babel • Les meilleurs s‘en vont, les autres traînent la jambe • Le drame des 35 heures • De la génération Y à la génération mutante • Un message d’espoir • L’entreprise doit protéger la confiance de ses salariés • 7 exemples d’entreprises qui ont pris les devants

L’entreprise France est en panne et montrée du doigt aux quatre coins du monde au profit d’une image de grand parc d’attractions à ciel ouvert pour touristes en quête d’exotisme d’un monde révolu. Soit. Mais derrière cette triste réalité dont les artisans déjà cités sont bien connus, à commencer par le couple Mitterrand/Chirac, les syndicats « jusqu’au-boutistes » comme Sud et autres CGT, la balkanisation de la société (…), les raisons d’espérer sont nombreuses ne venant pas des arcanes institutionnels du pouvoir mais des citoyens, à commencer par les jeunes porteurs d’une espérance dont ils se veulent acteurs. La vitesse des changements est telle que la jeunesse pallie son inexpérience par un art consommé de l’anticipation et de l’adaptabilité. Une force « entrepreneuriale » face à des aînés déboussolés sur leurs fondamentaux existentiels.

Mais poursuivons, ami lecteur, l’épreuve du miroir qui nous évitera de nous cacher derrière notre petit doigt. Faute de vrais patrons, les salariés égarés s’inventent leur « entreprise personnelle » dans l’entreprise, avec des objectifs qui leur sont propres. Et les nouvelles technologies confèrent une dimension universelle à cette tendance. « Ma marque digitale » me suit partout… Et tout d’abord sur mon lieu de travail. L’individu 2.0 – celui qui est connecté à Internet et partage sur les réseaux sociaux – transforme le rapport de force en sa faveur. Hier récepteur plus ou moins actif, il devient émetteur autonome. Le 2.0 lui a fait prendre conscience que, dans la cité comme dans le monde du travail, il devenait une marque à part entière : poster un billet ou un tweet, c’est se confronter à son audience, à son public. C’est exister !

La conscience de sa marque individuelle rend l’individu de plus en plus exigeant par rapport au discours aseptisé de l’entreprise. Personal branding contre discours creux standardisé : l’individu est devenu un citoyen de l’agora numérique alors que l’entreprise en est encore au discours sur la maîtrise des technologies. La crise va imposer la démocratie directe avec comme juge de paix – pour le meilleur et pour le pire – celui d’Internet. Cela bouscule tous les fondamentaux de l’entreprise.

LE SYNDROME DE LA TOUR DE BABEL

L’entreprise ressemble ainsi davantage à une tour de Babel où chacun a conscience d’avoir un objectif commun, mais où personne ne parle le même langage. En écho à la défiance évoquée dans le chapitre précédent, l’entreprise est en panne de discours socle fédérateur, harmonisant les comportements et n’a pas su à ce jour adapter sa sémantique aux nouvelles postures de ses salariés. Comment peut-on imaginer manager, parler, exiger de la même manière aujourd’hui...

Chapitre 3

Les symboles de l’autorité remis en question

La RSE, un engagement trop théorique • Haro sur les sociétés « anonymes » • Du dogme de la transparence au devoir de transparence • Des patrons discrédités • Le monstre matriciel • Entre Sun Tzu et Kafka • Le syndrome de la chenille

Ce qui a le plus manqué ces dernières décennies dans le monde de l’entreprise, c’est un fil conducteur qui permette de dépasser les aléas conjoncturels et de s’adapter tout en restant soi-même. En trente ans, on a développé un mode très réactif de gestion des entreprises. De ce fait, l’opinion a l’impression que l’entreprise fait sans arrêt un pas en avant, deux pas en arrière, qu’il lui manque une vision au long cours et qu’elle reste très opportuniste en faisant de la gestion de ses ressources humaines sa principale variable d’ajustement. Un mode de gestion – et de management – souvent en contradiction avec les discours politiquement corrects sur les enjeux de l’égalité des chances ou de la responsabilité sociale et environnementale (RSE), et qui aboutissent en fait à la pratique d’une assez détestable langue de bois. Ce qui ne veut pas dire que les responsables manquent de conviction. Mais leur volonté d’engagement a souvent été trahie par une communication opportuniste.

LA RSE, UN ENGAGEMENT TROP THÉORIQUE

Selon le baromètre RH 2008 du magazine Liaisons sociales, un sondage réalisé auprès des directeurs de ressources humaines, les convictions personnelles du dirigeant de l’entreprise arrivent ainsi en tête des motivations pour lesquelles cette dernière s’implique en matière de RSE pour 66 % des DRH. Mais la volonté d’en améliorer l’image n’est pas loin (53 %). Quant aux autres raisons (pression de la société civile, clients, investisseurs, salariés, syndicats), elles « apparaissent marginales », soulignent les enseignants Jean-Marie Peretti et Patrice Terramorsi dans une note sur « Le management de la diversité des entreprises du CAC 40 à travers les rapports RSE 2007 ». Ceci explique sans doute que les politiques de développement durable des entreprises apparaissent désincarnées aux citoyens, alors même que ces derniers se sentent très concernés à titre personnel par le social et l’environnement.

L’obligation faite aux entreprises cotées de publier un rapport environnemental et social annuel, instaurée par la loi relative aux nouvelles régulations économiques de 2001, ainsi que les nombreuses surenchères réglementaires qui ont suivi depuis (loi sur l’obligation de négocier l’égalité professionnelle, dispositions sur l’emploi des séniors, prévention des risques liés aux...

Chapitre 4

De la génération Y aux mutants

La première génération digitale d’enfants-rois • L’alphabet des générations • Pourquoi les Z sont des mutants • Tout, tout de suite • Un modèle de management à reconstruire • L’ère de la coresponsabilité • Un idéal d’ouverture et de partage • L’ère des « slashers » • Une génération d’entrepreneurs • Les droits et les devoirs • Une cohabitation potentiellement conflictuelle • Deux exemples d’utilisation dynamique des réseaux sociaux d’entreprise • Le triomphe des valeurs féminines • La grande fraternité universelle

On commence à peine à cerner la génération Y que la génération Z lui succède. Or « les Z ressemblent aux Y, mais en pire », annoncent avec un brin d’exagération Myriam Levain et Julia Tissier, dans leur essai-témoignage¹ sur les Y (pour comprendre cette classification des générations, lire l’encadré ci-après). La génération Z est née avec une souris d’ordinateur ou un smartphone dans les mains. C’est la première classe d’âge à avoir baigné dès la naissance dans la transparence des réseaux sociaux, la culture porno avec le célèbre portail YouPorn (à faire cauchemarder tous les parents) et la surconsommation compulsive des marques. Elle est devenue totalement digitale par la transformation de chacun de ses individus en une véritable marque. Chacun fait la course à celui qui aura le plus grand nombre d’amis sur Facebook bien avant d’avoir l’âge minimum pour y ouvrir un compte (13 ans, à l’heure où j’écris ces lignes), et ils sont de plus en plus nombreux à mesurer leur influence sur les réseaux sociaux en calculant leur indice Klout². Ces jeunes gens prennent conscience de leur audience, c’est-à-dire de leur influence sur les autres, très, très tôt, bien avant d’être confrontés à la vie professionnelle. Le harcèlement moral par réseaux sociaux interposés dans les cours de récréation est malheureusement de plus en plus fréquent chez les ados aussi.

LA PREMIÈRE GÉNÉRATION DIGITALE D’ENFANTS-ROIS

De ce fait, la génération Z sera très difficile à intégrer dans les entreprises. C’est une génération hyperconnectée et interconnectée. Elle agit tout en étant simultanément branchée sur plusieurs réseaux. Quand elle débutera dans le monde du travail, elle ne supportera pas d’être coupée de ce monde immatériel. Il faudra que, sur son bureau, elle puisse se brancher non seulement sur le réseau social interne de l’entreprise (et non sur « l’intranet de papa »), mais aussi, et en même temps, sur Facebook, Twitter, Pinterest ou tout autre réseau social en vogue pour accomplir plusieurs tâches, professionnelles et privées, en parallèle. Ce n’est pas une question de caprice, mais de mode de vie. L’accessibilité de l’autre est un postulat de ce dernier, qu’importe d’être chef ou non, « si j’en ai besoin, je dois pouvoir me connecter à lui »…

L’ALPHABET DES GÉNÉRATIONS

Originellement utilisée en sociologie, l’expression « génération X » a été popularisée par le roman éponyme du romancier américain Douglas Coupland³. Un usage bien pratique qui s’est étendu aux deux générations suivantes, les Y et les Z, chacune ayant ses caractéristiques propres.

Les X, c’est la génération des actuels quadragénaires

Nés entre 1960 et 1970,...

Chapitre 5

Les nouveaux défis de l’entreprise

L’hymne de la pyramide inversée • Le nouveau lexique du management • Le défi de la parole • L’Europe en retard sur l’e-gouvernance • Le devoir de partager • Le pouvoir de la multitude • Confiance et transparence, un double défi • Le vrai sens du « R » de RH • Le nouveau rôle éducatif des cadres • Du contrat de travail au contrat moral • L’intégration du nouveau salarié, une étape cruciale • Sortir de la corvée des entretiens annuels • Les contraintes des nouveaux patrons • Halte à la communication autiste ! • Cinq chantiers révolutionnaires • Le retour des sciences humaines

Qu’on le veuille ou non, l’entreprise telle qu’elle se présente dans l’hyper financiarisation actuelle est l’un des symboles les plus résistants d’un monde passé qui avait fini par élever la déshumanisation des tâches et la sur-création de richesses en principe ; à l’image de l’indignation mondialisée (Christian David, L’Expansion, novembre 2011), véritable révolution sociétale hyperconnectée et relayée par les réseaux sociaux, les opinions publiques dans leur ensemble vivent une crise de confiance historique vis-à-vis de toutes les formes de pouvoirs démagogiques et égocentriques. Le « plus personne n’y croit » est devenu la chanson à la mode qui pointe du doigt celles et ceux qui ont le pouvoir sans la morale, le sens de l’ambition sans celui du partage. Le point commun entre toutes les formes de pouvoirs rejetées est de s’être bâties à crédit : crédit financier, crédit stratégique, crédit humain. De fait, chaque parole censée s’inscrivant durablement dans la vie des gens est balayée, rejetée au moindre frimas d’une météo économique atteinte elle aussi par le dérèglement climatique. Tenir, résister, casser les habitudes, penser autrement, inventer de nouveaux rites, c’est bon pour les organisations mais pas pour le pouvoir sacro-saint. Peter Drucker, le gourou du management, affirmait que le salaire d’un dirigeant ne devait jamais dépasser de 20 fois celui d’un smicard ; aujourd’hui on atteint des différences de 500 fois dans certaines multinationales… Charte éthique, code de valeurs, principes moraux sont pourtant légion mais sont devenus les miroirs grossissants du décalage entre les mots et l’exemplarité des comportements. La vox populi et sa caisse de résonnance que sont désormais les médias sociaux ne pardonnent plus rien à l’image de l’entreprise. L’assujettissement de la valeur humaine aux ratios financiers, même s’il ne date pas d’hier, est devenu insupportable, du cadre dirigeant à l’ouvrier, unis médiatiquement dans une quête de reconnaissance non pas financière, mais en humanité.

L’expression « révolution humaine », sur laquelle se termine le chapitre précédent, n’a donc rien d’exagéré. Une période révolutionnaire est réellement en train de s’ouvrir et jette des ponts partout où les ego ont bâti des murs pour protéger leur pouvoir et affirmer leur autorité. Il en va de même dans l’entreprise.

En France, même si on ne coupe plus les têtes et on ne dresse plus de barricades, la révolution est dans les mœurs. Elle fait voler en éclats tous les repères relationnels traditionnels. À commencer par le cadre familial, où la famille recomposée est en train de devenir la norme, rivalisant avec la famille traditionnelle, et demain la famille homoparentale…

À l’échelle de la société, les médias sociaux dynamitent tous les principes d’autorité établis, tels que la mainmise sur l’information et le contrôle de la communication. Car désormais tout se sait, tout se dit en temps réel. Les médias eux-mêmes sont dépassés au profit de la blogosphère et des tweets. Le journalisme citoyen concurrence le professionnel au profit d’une triste surenchère du sensationnel et d’une dérive qui font prendre le moindre message pour vérité.

L’entreprise n’échappe pas à cette remise en cause. Elle ne définit plus son règlement intérieur ; elle est obligée de s’adapter à de nouvelles règles.

Quand le cadre professionnel se caractérise par la perte de sens, par la robotisation des tâches, par le mal-être et que tout, à l’extérieur, aspire au mieux-être et à plus de « liant » entre les gens, il n’y a pas d’échappatoire. Le problème est que les modèles d’organisation et d’accession au pouvoir sont encore fondés sur des logiques de pouvoir et non de vision humaine dédiée à un projet donné.

L’HYMNE DE LA PYRAMIDE INVERSÉE

Depuis toujours le symbole du pouvoir, de la hiérarchie se caractérise par une pyramide pointe en haut à l’image de celles d’Égypte, symbole de la connexion divine. Cette métaphore, symbole mystique de la masculinité dans la Kabbale et par-delà les mysticismes ancestraux, traduit la force qui domine le et les sujets. Aujourd’hui, ce symbole incarne davantage l’isolement du chef et la confrontation à un monde porté de plus en plus par les valeurs féminines. À l’inverse, la symbolique mystique du principe féminin est justement une pyramide qui pointe vers le bas, à l’image de la représentation de l’alpha et de l’oméga qui orne la basilique Sagrada Familia bâtie par Antoni Gaudí à Barcelone et toujours en cours de construction. En clair, pour celui qui a le talent, l’expérience de devenir dirigeant, son rôle n’est ni d’être « au-dessus de » et encore moins de s’asseoir sur le pouvoir, mais bien de mettre son énergie, son talent, son expérience au service de ses troupes, de celles et ceux qui délivrent soit des services, soit des biens manufacturés....

Chapitre 6

La marque redevient ADN et réseau social à part entière

Un devoir de cohérence • Des organisations trop fragmentées • Un vrai budget d’image corporate peut-il exister ? • Des comités de direction oublieux de la marque • La Marque Employeur, caution de la marque globale • La marque va devenir son propre réseau social • Le chef d’entreprise, un guide

Du domaine du mercantile les marques vont devenir le marqueur identitaire de l’entreprise humaine. En leur nom, histoire et futur vont s’écrire indépendamment des modes et des dirigeants au profit de la conscience de leur ADN. Loin des discours aseptisés, elles vont progressivement se muer en caution des actes de l’entreprise. Sur le chemin de la confiance, la marque sera le principal point de repère de l’entreprise et de ses parties prenantes.

De nos jours, chaque individu a un rapport privilégié et direct avec ses marques préférées. Les obstacles physiques et temporels pour entrer en contact avec elles – se déplacer en magasin, se renseigner auprès d’un vendeur, se documenter, etc. – ont cédé la place à une accessibilité totale, permanente et même itinérante via les smartphones, ordinateurs et autres tablettes.

Par conséquent, l’individu va de plus en plus exiger de la marque une cohérence dans toutes ses expressions. Ce qui aura inévitablement pour effet de remettre en cause soixante ans de théorie et de pratique du marketing, au cours desquels, dans toutes les écoles de commerce et les entreprises, on a perpétué la logique du ciblage des messages et des publics : clients, actionnaires, opinions publiques, ménagères de moins de 50 ans rebaptisées depuis peu « digital mum » (« mamans numériques »), les adolescents (forcément « digital natives »), les séniors… Et ils varient en fonction des thématiques abordées. On peut ainsi additionner un mode d’expression en communication financière, un autre en communication employeur, eux-mêmes distincts des messages liés à la responsabilité sociale et environnementale, etc. De ce fait, quand on analyse l’existant, on constate que l’image de la plupart des marques ressemble plus à un kaléidoscope identitaire qu’au reflet fidèle et exact de leur image globale. De plus, force est...

Chapitre 7

Le prix de la confiance

Un ghetto juridique et social Les DRH, du business partner au business actor • Oser la spiritualité d’entreprise La culture se ritualise comme base même de la confiance Le capital humain, future valeur montante de la Bourse Reresponsabiliser le management intermédiaire Le potentiel de l’e-gouvernance

La marque, nous l’avons vu dans le chapitre précédent, est potentiellement la caution des actes, des postures et des ambitions de celles et de ceux qui la composent. Encore faut-il que chacun, au-delà des titres et des fonctions, se revendique d’elle. La fierté d’être est de loin le meilleur argument pour séduire et fidéliser des clients, des salariés ou des candidats, être crédible aux yeux de l’opinion publique. Décathlon l’a bien compris, qui, après quelques années à avoir laissé de côté l’image de ses vendeurs, l’a remise au centre de sa communication début 2012. Mais la marque incarnée, habitée, portée par les humains qui composent l’entreprise, c’est tout sauf la technique du bouclier humain censé contre-argumenter en période de crise comme ont eu tendance à le faire certaines banques. C’est aussi un enjeu de taille pour les directions de ressources humaines enfermées dans une posture technique qui leur nuit considérablement.

UN GHETTO JURIDIQUE ET SOCIAL

Les directeurs des ressources humaines (revenons un instant sur cette fonction capitale pour l’avenir), en raison de leur formation et la définition de leur poste, sont prisonniers d’un ghetto juridico-social qui les empêche d’avoir une vision prospective du rôle de l’humain dans leur entreprise. J’ai conscience de ne pas être politiquement correct, mais à quelques exceptions près, qui reconnaît à cette fonction cette légitimité ? Toutes les études, y compris de l’Association nationale des DRH (ANDRH), soulignent ce ghetto. Et ce, en dépit des engagements et obligations en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Dans la pratique, la GPEC met en place des processus sans parvenir à générer une culture de l’anticipation.

Autre frein pour les DRH, les organisations classiques ne leur reconnaissent aucune légitimité transversale sous l’angle de la marque ou de la culture d’entreprise. Ce qui est une aberration. Ce sont les hommes et les femmes qui créent la richesse de l’entreprise et non des plans financiers et marketing élaborés en chambre dans le déni des faiseurs opérationnels. Les DRH devraient être des leaders d’opinion internes/externes, garants du capital identitaire de la marque, quitte à bousculer certaines fonctions qui ne se légitiment qu’à travers des résultats quantitatifs.

Un DRH travaille sur le recrutement et la gestion des talents entre autres, c’est-à-dire sur l’avenir de l’entreprise, sur la formation, autrement dit sur le développement des compétences. Il devrait donc avoir comme feuille de route l’adhérence de la...

Chapitre 8

Les nouveaux salariés entre ambiguïtés et paradoxe

L’instabilité professionnelle devient la norme • Les travailleurs du savoir, nouvelle élite professionnelle • La fiction d’une relation RH durable • Accroître les rémunérations variables • Un hymne à la méritocratie • Mimétisme transgénérationnel • Réhabiliter le collectif • Des pensées aux actes…

Ce qui caractérise le mieux le salarié moderne, c’est l’ambiguïté. Celle-ci recouvre toutes les dimensions de son existence : ambiguïté dans sa vie privée, son équilibre personnel, ambiguïté dans son engagement professionnel, avec des valeurs qui ont perdu de leur prégnance, telles que la fidélité, et des comportements qui impliquent un réel opportunisme. Les jeunes générations ont des vies simultanées faisant du Web leur vitrine amoureuse via la multiplication des sites de rencontres, phénomène symbolique des 25/30 ans à l’image du site « adopteunmec.com », leur vitrine professionnelle via la multiplication permanente des profils dits professionnels. Cette ambivalence est vraiment le sujet qui fait cauchemarder les dirigeants et patrons des ressources humaines les plus lucides aujourd’hui. Un exemple concret et très actuel, car conséquence de l’explosion des réseaux sociaux : de nos jours, tout salarié à peine embauché s’empressera de mettre à jour son profil sur les réseaux professionnels du type Viadeo ou LinkedIn. Au moment où il intègre l’entreprise, ce qui est censé l’engager à respecter ses valeurs et à répondre aux attentes de son employeur, ce salarié reste ouvert aux opportunités du marché du travail… Sans toujours l’admettre, il est en veille sur la grande place publique des compétences à vendre, alors même qu’il s’est engagé à être fidèle. Depuis deux ans se multiplient des candidatures de salariés en poste seulement depuis douze/dix-huit mois chez un employeur. L’accès en un clic à tous les CV, tous les profils accentue les tentations de zapping sous couvert...