« L’influence est meilleure que la coercition. »

Les 75 fiches opérationnelles de cet ouvrage vous présentent tout ce qu’il faut savoir pour acquérir les techniques de négociation les plus efficaces dans le domaine professionnel. Conduire une négociation, influencer son interlocuteur, comprendre sa psychologie, tirer partie de l’intelligence émotionnelle... Alexis Kyprianou vous donne les clés d’une négociation réussie :

Alexis Kyprianou a dirigé des opérations de fusion-acquisition au sein de plusieurs grandes entreprises (British Telecom, Vivendi, Danone...). Il a également occupé plusieurs postes en tant que membre de conseils d’administration. Il a fondé et dirige aujourd’hui la société Concordia (www.concordiacoaching.com), qui offre des services de coaching personnalisés aux entreprises (Orange, Total, Disneyland, Yoplait...) qui souhaitent améliorer leur capacité de négociation.

SECTION 1

Techniques de négociation

Module 1      Préparation préalable à une négociation

Module 2      Contrôle et conduite de la discussion

Module 3      Techniques d’influence

Module 4      S’appuyer sur la psychologie de votre interlocuteur

Module 5      Utiliser votre intelligence émotionnelle

Module 6      Techniques de communication

Module 7      Convertir le négatif en positif

SECTION 2

Comment faire face aux mauvais tours de votre interlocuteur

Module 8      Comment faire face aux mauvais tours de votre interlocuteur

SECTION 3

Aborder les différents profils d’interlocuteurs

Module 9      Les interlocuteurs proactifs

Module 10    Les interlocuteurs imprévisibles

Module 11    Les interlocuteurs réactifs

SECTION 4

Exercices pour la mise en œuvre des techniques de négociation

Scénario 1     Négociation d’un accord commercial avec un distributeur

Scénario 2     Négociation d’un financement...

LE LIVRE QUI RÉPOND À VOS QUESTIONS

Par où dois-je commencer quand mon interlocuteur a toutes les cartes en main ?

Comment puis-je contrôler la direction et le ton de la discussion ?

De quelle façon puis-je influencer mon interlocuteur plus efficacement et de manière plus convaincante ?

Comment gérer une impasse, quand personne n’est prêt à faire des concessions ?

Je vais négocier avec des personnes plus expérimentées que moi et haut placées dans la hiérarchie. Je suis intimidé ; comment dois-je opérer ?

Chaque fois que je mets à l’épreuve ce que dit mon interlocuteur, cela se termine en conflit. Comment puis-je mieux aborder mon interlocuteur ?

Alexis Kyprianou

La bible de la négociation

75 fiches pour utiliser et contrer les techniques des meilleurs négociateurs

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013

ISBN : 978-2-212-55651-3

Remerciements

Je tiens à remercier tous les professionnels avec qui j’ai négocié et discuté depuis vingt ans et qui ont, directement ou indirectement, contribué au contenu de ce livre. Je remercie également tous mes clients qui, par leurs expériences du terrain, m’ont aidé à mettre en forme les aspects pratiques de ce livre.

Mes remerciements vont à beaucoup d’autres, mais que soient ici spécialement remerciées Julie Cabanne, Caroline Cathcart, Elizabeth Lippa, et surtout l’équipe éditoriale des Éditions Eyrolles pour l’aide inestimable qu’elle m’a apporté dans la réalisation de ce livre.

Enfin, je dédie ce livre à ma femme, Catherine Embersin-Kyprianou. Sans son soutien, ses conseils et son aide, il n’aurait pas été possible.

Introduction

Négociateur : cette fonction n’apparaît peut-être pas dans le descriptif de votre poste. Pourtant, négocier occupe sans doute une grande partie de votre temps de travail.

Considérez les scénarios suivants :

Un client important vient de vous appeler : il menace de résilier son contrat et de passer à la concurrence si vous ne baissez pas de 10 % vos tarifs.

Vous êtes sur le point de réaliser la cession d’une filiale de votre groupe. Au dernier moment, l’acheteur vous annonce qu’il baisse son offre initiale.

Votre fournisseur vous informe qu’en raison de complications imprévues, les coûts de fabrication seront majorés de 10 %. Votre budget n’est pas en mesure d’absorber ce surcoût.

Un de vos managers les plus performants vient de poser sa démission ; il part chez un concurrent. Vous voudriez le convaincre de rester.

Un nouveau projet vient de tomber et requiert votre...

À propos de l’auteur

Alexis Kyprianou est un professionnel des fusions-acquisitions hautement qualifié, dont les vingt années de carrière sont marquées par de nombreux succès ayant apporté une réelle plus-value aux entreprises. Doté de fortes compétences en communication, il a la capacité de gérer de très complexes négociations dans des contextes culturels différents.

Sa dextérité en négociation et en management, acquise tout au long de son expérience, lui a permis d’occuper des postes de direction au cours des quinze dernières années. Alexis était responsable des équipes de fusions-acquisitions, de la stratégie en négociation et de l’aboutissement des négociations. Il a acquis son expérience dans des environnements particulièrement difficiles, notamment chez British Telecom pendant l’éclatement de la bulle « dotcom » en 2000, chez Vivendi où il a fortement contribué à l’un des redressements les plus importants jamais connus en Europe (2002-2004), et chez Danone où il a contribué à mettre le groupe en régime rigoureux post-acquisition face à la crise bancaire de l’année 2008.

En 2010, Alexis a fondé Concordia Coaching, une entreprise qui offre des services de coaching personnalisés pour aider les professionnels du monde des affaires à améliorer leur capacité à négocier. Ses clients travaillent dans différents domaines : fusions et acquisitions, achats, vente, juridique, ressources humaines. Alexis apporte aussi régulièrement ses conseils aux entreprises réalisant des transactions négociées.

Alexis a acquis une solide réputation pour son talent en communication, qu’il a exercé dans plusieurs langues, sur les cinq continents et dans des cultures très diverses. Ses équipes et ses supérieurs ont mis en avant l’organisation, la valorisation et le soutien de l’équipe et l’atteinte des objectifs comme ses meilleurs atouts. Il a une passion pour le développement professionnel des autres.

Alexis a aussi été membre de conseils d’administration, a tenu un rôle significatif de directeur financier et est fort de sept années d’expérience en audit et en conseil chez Arthur Andersen. Tout au long de son parcours Alexis a acquis une profondeur d’expérience dans la négociation d’accords commerciaux et sociaux de premier plan et une finesse lui permettant de traiter les opérations internes et externes complexes réalisées par les entreprises.

1

Techniques de négociation

 MODULE 1   

Préparation préalable à une négociation

Le but de la préparation est de recueillir le maximum possible d’informations, qui vous seront utiles pour mener la négociation. Les informations sont essentielles pour :

Identifier les leviers en votre faveur et renforcer votre main avant même de commencer la négociation proprement dite ;

Pouvoir élaborer une stratégie et identifier vos options à l’avance ;

Mieux cerner votre interlocuteur afin de prévoir ses mouvements ;

Prendre des décisions plus tard dans la négociation ;

Trouver plus efficacement des solutions créatives et pertinentes ;

Vous prémunir contre les mauvaises surprises.

Sans informations, vous négociez à l’aveugle. Arriver à un accord prendra beaucoup plus de temps et vous ne verrez pas toujours à temps les pièges tendus.

Un négociateur expert passe jusqu’à 50 % du temps total de la négociation à la préparer. On invoque souvent le manque de temps et les délais pressants qui empêchent de réaliser une préparation rigoureuse. Sachez que bien préparer une négociation n’est jamais une perte de temps : plus vous investissez dans la préparation, plus vous êtes, en retour, efficace pendant la négociation.

Fiche 1 | Identifier et comprendre les intérêts de votre interlocuteur | p. 19
Fiche 2 | Concevoir un plan B | p. 22
Fiche 3 | Conduire votre interlocuteur vers la négociation | p. 28
Fiche 4 | Chercher des renseignements sur votre interlocuteur | p. 30
Fiche 5 | Identifier, parmi vos interlocuteurs, le décideur | p. 34

 Fiche 1  

IDENTIFIER ET COMPRENDRE LES INTÉRÊTS DE VOTRE INTERLOCUTEUR

POURQUOI ?

Identifier les intérêts de votre interlocuteur vous permettra de mieux appréhender la situation et les enjeux de la négociation.

Ces informations vous serviront à élaborer des propositions et des solutions mieux ciblées.

Il est rare que les intérêts de votre interlocuteur soient totalement à l’opposé des vôtres. En identifiant parmi ses intérêts ceux qui ne vous sont pas défavorables, vous vous donnez les moyens d’élaborer ensuite une solution satisfaisante pour vous comme pour votre interlocuteur.

Comprendre les intérêts de chacun permet d’améliorer la communication, en particulier en situation de conflit.

EXEMPLES D’INTÉRÊTS

Il existe aussi des intérêts indirects, dont le rapport avec la négociation en cours est nettement moins visible. Les intérêts indirects sont innombrables, en voici quelques exemples :

Les congés de votre interlocuteur approchent, il aimerait arriver à un accord avant son départ en vacances.

La rémunération de votre interlocuteur ou son évaluation de performance dépend du résultat de cette transaction.

Cette négociation met en jeu l’évolution professionnelle de votre interlocuteur.

Une fois identifiés, ces intérêts indirects vous donnent des informations supplémentaires que vous utiliserez pour améliorer vos propositions.

QUE FAIRE ?

Proposez à votre interlocuteur de discuter des intérêts de chaque partie avant le début de la négociation proprement dite.

Ajoutez un point sur les intérêts de toutes les parties au début de l’ordre du jour que vous envoyez à votre interlocuteur en amont de la négociation : dans sa formulation, il doit pousser votre interlocuteur à réfléchir à l’avance à la présentation de ses...

 MODULE 2   

Contrôle et conduite de la discussion

Il ne suffit pas d’avoir préparé vos arguments pour mener une négociation avec succès. Élaborer une stratégie pour amener votre interlocuteur là où vous le souhaitez est aussi indispensable.

L’objectif de ce module est d’apprendre à piloter la discussion : qui intervient, quand, dans quel ordre sont traités les sujets, afin de maximiser les chances d’aboutir à l’accord que vous souhaitez.

Fiche 6 | Diviser vos interlocuteurs pour mieux régner | p. 41
Fiche 7 | Prendre en main l’ordre du jour | p. 43
Fiche 8 | Bien démarrer en établissant une ambiance de coopération | p. 49
Fiche 9 | Séparer affaires et émotions | p. 52
Fiche 10 | Aborder un sujet toxique | p. 55
Fiche 11 | Faire le point pour réorienter la discussion | p. 57

 Fiche 6  

DIVISER VOS INTERLOCUTEURS POUR MIEUX RÉGNER

QUAND ?

Dans une négociation complexe, qui comprend plusieurs intervenants.

Quelles sont les difficultés spécifiques de la négociation à plusieurs intervenants ?

Des coalitions se forment parmi les intervenants.

Chaque intervenant dispose des arguments des autres pour renforcer les siens.

Tous les intervenants n’ont pas les mêmes attentes à l’égard de la transaction.

Les intervenants disposent chacun d’un levier d’influence différent sur vous et de pouvoirs spécifiques sur la négociation, ce qui réclame de votre part une approche plus complexe de la situation.

Les combinaisons de communications bilatérales et multilatérales augmentent de manière exponentielle avec le nombre d’intervenants. Vous ne pouvez pas faire partie de chacune d’elles, et il est impossible d’avoir un contrôle sur des communications dont on est exclu.

Pour former un partenariat, il y a deux choses à négocier : d’abord, la relation contractuelle entre les partenaires et, ensuite, la forme du projet qu’ils envisagent de créer ensemble. Bien sûr, l’une a inévitablement des incidences sur l’autre, et vice versa.

Aucun intervenant n’acceptera moins que celui qui demande le plus.

La technique qui suit va vous aider à manœuvrer les intervenants de manière à garder la main sur la conduite d’une négociation complexe.

QUE FAIRE ? | POURQUOI ?
Ne conviez jamais l’ensemble des intéressés à la même réunion. | Vous évitez que ne se créent entre les autres intervenants des coalitions allant contre vos intérêts.
| Tenir des réunions séparées prend plus de temps, mais en rencontrant vos interlocuteurs un par un vous allez plus facilement diviser pour mieux régner.
| Quand un intervenant n’entend pas les arguments des autres, il ne peut pas les reprendre à son compte.
Donnez la priorité à la mise au point d’un accord avec les intervenants les plus importants. N’abordez qu’ensuite ceux qui le sont moins. | Si vous commencez par négocier un accord avec un intervenant « mineur », les intervenants plus puissants seront en position de vous forcer à faire des concessions supplémentaires sur la base de ce premier accord.
| À mesure que votre coalition s’élargit, la situation des interlocuteurs « mineurs » n’ayant pas encore pris position devient de plus en plus inconfortable : soit ils acceptent les termes de la coalition, soit ils sont exclus du projet.
Si vous montez un partenariat ou un consortium pour réaliser un projet à plusieurs, négociez d’abord l’accord de partenariat, et seulement ensuite les termes et conditions du projet proprement dit. | Sans partenariat solide, le projet n’est tout simplement pas réalisable !
Un partenaire moins enthousiaste que vous à l’égard du projet proprement dit pourrait vous forcer à faire des concessions au niveau de l’accord de partenariat s’il vous voit déjà bien engagé dans la réalisation du projet.

Exemple

Un opérateur ferroviaire souhaitait répondre à...

 MODULE 3   

Techniques d’influence

Le meilleur négociateur est celui qui utilise son influence plutôt que sa force. Votre influence, c’est votre capacité à amener votre interlocuteur à faire quelque chose non pas parce que vous voulez qu’il le fasse, mais parce qu’il veut le faire pour ses raisons à lui. Les techniques expliquées ici utilisent les motivations et les craintes de votre interlocuteur pour l’amener à considérer votre position d’un œil plus favorable.

Fiche 12 | Négocier sur les principes, pas sur les positions | p. 63
Fiche 13 | Ancrer la première proposition | p. 67
Fiche 14 | Faire une pause stratégique | p. 71
Fiche 15 | Marchander | p. 74
Fiche 16 | Faire semblant de supprimer un actif peu abondant | p. 77
Fiche 17 | Faire valoir les gains potentiels pour votre interlocuteur | p. 80
Fiche 18 | Brandir votre plan B | p. 82

 Fiche 12  

NÉGOCIER SUR LES PRINCIPES, PAS SUR LES POSITIONS

Une position est ce que vous proposez ou ce que vous demandez à votre interlocuteur. Un principe est le raisonnement objectif qui justifie une position. Par exemple :

QUAND ?

Votre interlocuteur avance une proposition ou une demande sans expliquer le raisonnement qui sous-tend sa position. Gardez à l’esprit que des explications commençant par « nous avons besoin de » ou « il faut que » ne sont pas des raisonnements.

QUE FAIRE ?

Demandez directement à votre interlocuteur s’il peut expliquer le raisonnement qui sous-tend sa position, même si ce raisonnement paraît évident.

“ Pourriez-vous, s’il vous plaît, m’expliquer le raisonnement derrière votre position ? „

POURQUOI ?

Quand la réponse de votre interlocuteur s’accompagne d’un raisonnement, elle contient souvent des informations supplémentaires. Ces informations vous serviront à formuler en retour une nouvelle proposition qui répondra mieux aux intérêts de votre interlocuteur et aux vôtres.

On accepte trop souvent les positions d’autrui sans se poser de question, ou parce qu’on croit déjà connaître les raisonnements qui y ont mené. Cette attitude conduit à accepter comme légitimes des demandes qui, en réalité, ne le sont pas toujours.

Quelqu’un peut soutenir une position simplement parce que c’est ce qu’il veut ou ce dont il a besoin. Mais dans une négociation, cela ne suffit pas. Invité à expliquer son raisonnement, s’il n’a rien à dire, votre interlocuteur va certainement préférer modérer sa demande plutôt que perdre la face en laissant voir qu’il manque d’éléments concrets pour la justifier.

Afin de se laisser une marge de négociation confortable, la plupart des gens demandent plus que ce dont ils ont réellement besoin. Si vous interrogez systématiquement votre interlocuteur sur les principes qui sous-tendent ses positions, il apprendra à n’avancer que des positions raisonnées et raisonnables. Vous écartez ainsi efficacement les demandes injustifiées au lieu de perdre du temps à marchander pour modérer ces dernières.

Les positions sont subjectives, alors que les principes sont objectifs. Remettre directement en cause une position, c’est placer la discussion sur le plan personnel et se diriger inexorablement vers un conflit, avec un gagnant et un perdant. Sur le terrain des principes, qui par définition n’appartiennent à personne, la discussion reste impersonnelle et on risque moins de voir la situation s’envenimer.

Exemple

En 2009, un grand groupe agroalimentaire européen a décidé de vendre une de ses usines en Italie. Cette usine disposait d’une importante capacité de transformation alimentaire à température ambiante. Quatre acquéreurs potentiels se sont fait connaître et chacun a proposé une offre d’achat spontanée.

Pete, le directeur responsable de la vente au sein du groupe, a appelé les candidats à l’achat un par un et leur a demandé par quels arguments ils justifiaient le montant de...

 MODULE 4   

S’appuyer sur la psychologie de votre interlocuteur

Le comportement humain n’est pas toujours rationnel : dans ces moments-là, ce n’est pas notre raison qui guide nos actions, et ces dernières peuvent aller totalement à l’encontre de nos intérêts conscients. Par exemple, repousser une offre très intéressante uniquement parce que la manière dont elle est formulée par votre interlocuteur vous déplaît. L’inverse est aussi possible : vous pouvez faire dire oui à votre interlocuteur, alors que ses intérêts conscients devraient le pousser à refuser, simplement par la façon dont vous formulez votre demande. Les techniques qui suivent vont vous permettre de recadrer les perceptions de votre interlocuteur afin d’induire chez lui une réaction positive à vos propositions.

Fiche 19 | Éliminer une mauvaise proposition avant d’en présenter une meilleure | p. 89
Fiche 20 | Proposer plusieurs choix | p. 92
Fiche 21 | Utiliser les échéances | p. 96
Fiche 22 | Faire référence aux valeurs de votre interlocuteur | p. 100
Fiche 23 | Exiger la contrepartie symétrique de ce que demande votre interlocuteur | p. 103
Fiche 24 | Construire sur les idées de votre interlocuteur | p. 106
Fiche 25 | Encourager le brainstorming plutôt que rejeter l’idée de votre interlocuteur | p. 108

 Fiche 19  

ÉLIMINER UNE MAUVAISE PROPOSITION AVANT D’EN PRÉSENTER UNE MEILLEURE

Cette technique joue avec la psychologie de votre interlocuteur : vous lui présentez une proposition, puis une version améliorée de celle-ci. Il va analyser ce qu’il gagne dans votre proposition améliorée par comparaison avec sa version précédente, plutôt que de fonder son analyse sur ses propres idées.

Les commerçants utilisent au quotidien une version simplifiée de cette technique.

Exemple

Andrea voulait s’acheter un nouveau collier. Le bijoutier lui a demandé combien elle envisageait de dépenser. « Cent euros », a-t-elle répondu. Le bijoutier lui a aussitôt présenté un collier dont il savait pertinemment qu’il ne convenait ni à l’âge, ni au style de cette cliente. « Voici un modèle à 100 euros », a-t-il dit.

Andrea, à qui le collier ne plaisait évidemment pas, a demandé au bijoutier ce qu’il avait d’autre pour ce prix-là. Le bijoutier, exerçant maintenant son expertise, lui a présenté un collier dont les pierres étaient assorties à ses yeux et qui se coordonnait parfaitement à son style vestimentaire. « Ce collier coûte lui aussi 100 euros », a-t-il ajouté.

Pour Andrea, c’était le coup de cœur. Et à prix égal avec le premier collier, celui-ci était nettement plus beau. Elle l’a acheté.

En réalité, le premier collier coûtait seulement 80 euros. Absorbée par la comparaison du second collier avec le premier, Andrea ne s’est même pas demandé s’ils avaient réellement la même valeur. En revanche, si le bijoutier lui avait directement présenté le second collier, elle aurait peut-être essayé de négocier une réduction.

Prenons donc cette technique commerciale et appliquons-la à d’autres domaines.

QUAND ?

Vous voulez montrer à votre interlocuteur que vous êtes attentif à ses intérêts.

Votre interlocuteur a aussi des intérêts non économiques importants dans la transaction.

Vous savez que cet interlocuteur est du genre à systématiquement marchander, quoi que vous proposiez.

QUE FAIRE ?

Avant de soumettre une proposition à votre interlocuteur, préparez quelques scénarios qui lui soient de plus en plus favorables. A contrario, ces mêmes scénarios vous sont de moins en moins favorables.

Sélectionnez un scénario qui soit « problématique » du point de vue de votre interlocuteur, et un autre qui...

 MODULE 5   

Utiliser votre intelligence émotionnelle

Présentes dans toutes les interactions des intervenants, les émotions sont au cœur de la négociation. Elles sont contagieuses : nous sommes tentés de réagir à la colère, à la méfiance ou aux reproches par ces mêmes émotions – un cercle vicieux qui nuit à la collaboration. De nombreuses négociations sont prématurément abandonnées tout simplement parce que leurs émotions ont mené une ou plusieurs personnes à prendre des décisions irrationnelles.

Plutôt que réagir aux émotions et aux comportements qu’elles entraînent, vous allez apprendre avec ces techniques à répondre aux motivations sous-jacentes de votre interlocuteur. Ainsi, vous apaisez ses émotions et la discussion repart dans une dynamique constructive. Ces techniques vous enseignent comment utiliser votre intelligence émotionnelle.

Fiche 26 | Faire preuve d’empathie | p. 113
Fiche 27 | Comparer au lieu de rejeter | p. 116
Fiche 28 | Affronter la colère | p. 119
Fiche 29 | Exploiter le complexe de supériorité de votre interlocuteur | p. 123
Fiche 30 | Remettre en question les principes, pas la personne | p. 125
Fiche 31 | Aider votre interlocuteur à sauver la face | p. 128

 Fiche 26  

FAIRE PREUVE D’EMPATHIE

Votre interlocuteur se montre très agité et hausse le ton ? C’est en général le signe de convictions fortes. Mais si les émotions font partie intégrante du processus normal de négociation, il peut arriver qu’elles prennent le dessus et submergent votre interlocuteur.

Cela arrive souvent quand quelqu’un pense ne pas être entendu ou compris. Certes, vous l’écoutez, mais peut-être ne le montrez-vous pas assez dans vos réponses.

Parmi ses nombreux talents, le bon négociateur est à l’écoute de son interlocuteur et le lui montre : il fait preuve d’empathie.

Faire preuve d’empathie ne veut pas dire que vous êtes d’accord avec votre interlocuteur, vous ne validez pas sa position mais uniquement ses émotions. Cette validation va lui donner le sentiment d’être compris.

En faisant preuve d’empathie, vous calmez le jeu. A contrario, si vous ne parvenez pas à lui donner le sentiment que vous le comprenez, votre interlocuteur s’acharnera à vous répéter son opinion et à hausser le ton. Les émotions étant contagieuses, vous risquez de hausser le ton à votre tour. Et quand nous nous emportons, nos capacités d’écoute sont affaiblies et nos raisonnements moins logiques.

QUAND ?

Quand vous discutez d’un sujet primordial pour votre interlocuteur, ou d’un sujet qui provoque chez lui des émotions fortes. N’attendez pas que votre interlocuteur soit submergé par ses émotions : l’empathie fonctionne aussi comme mesure préventive.

QUE FAIRE ?

Paraphraser les propos de votre interlocuteur afin de prouver que vous l’avez entendu et compris.

Valider ses émotions sans accepter son raisonnement.

“ Je comprends pourquoi vous réagissez ainsi. „

“ Si je voyais le problème comme ça, je me sentirais moi aussi très frustré. „

“ Je comprends pourquoi vous êtes en colère, même si ma vision des choses est différente de la vôtre. „

Exemple

Confronté à la chute de la consommation automobile ces dernières années, un constructeur européen fait réaliser une étude sur la compétitivité des véhicules qu’il produit vis-à-vis des tendances actuelles des consommateurs, qui plébiscitent les modèles peu chers et très économes en carburant. Conclusion de cette étude : le fabricant doit conclure une alliance stratégique avec un certain constructeur automobile indien, qui produit déjà une voiture à très bas prix. Le constructeur européen devra par ailleurs transférer sur ce modèle une technologie maison réduisant la consommation de carburant. L’infrastructure de l’usine indienne permettrait, telle quelle, de produire ce véhicule en série et d’intégrer sans difficulté cette nouvelle technologie.

...

 MODULE 6   

Techniques de communication

L’efficacité de vos interventions dépend non seulement du contenu de vos propos, mais aussi de leur forme. La manière dont vous énoncez vos idées peut radicalement modifier le contenu de la réponse et la réaction de votre interlocuteur.

Les techniques présentées dans ce module visent à maîtriser, par votre façon de communiquer, les réponses de votre interlocuteur. Elles vous aideront à faire ressortir toutes les informations pertinentes à la négociation, ce qui vous permettra d’être plus créatif dans vos propositions et solutions.

Fiche 32 | Présenter vos arguments les plus forts et contester les plus faibles chez votre interlocuteur | p. 135
Fiche 33 | Extraire des informations sur les intérêts cachés de votre interlocuteur | p. 139
Fiche 34 | Répéter pour extraire encore plus d’informations | p. 142
Fiche 35 | S’en tenir aux faits | p. 145
Fiche 36 | Éviter les malentendus | p. 148
Fiche 37 | Désamorcer les réactions négatives prévisibles | p. 151
Fiche 38 | Offrir des réponses inattendues | p. 154
Fiche 39 | Sonder prudemment les intentions de votre interlocuteur pour éviter le conflit | p. 157
Fiche 40 | Utiliser le pouvoir du silence | p. 159

 Fiche 32  

PRÉSENTER VOS ARGUMENTS LES PLUS FORTS ET CONTESTER LES PLUS FAIBLES CHEZ VOTRE INTERLOCUTEUR

QUAND ?

Plusieurs principes soutiennent votre position de négociation et vous êtes sur le point de les présenter à votre interlocuteur.

QUE FAIRE ?

Vos arguments ont sans doute plus ou moins de poids. N’avancez que vos deux ou trois arguments les plus forts, et gardez les autres en réserve.

Ne présentez jamais vos arguments par ordre croissant (ou décroissant) de poids. Ce serait une erreur, même si cet aspect « ordonné » peut à première vue sembler logique.

POURQUOI ?

Si vous présentez vos arguments par ordre de poids décroissant, vous terminez avec l’argument le plus léger. Dans une discussion, celui qui écoute réagit naturellement au dernier sujet énoncé, puisque c’est celui dont il se souvient le mieux. Vous serez donc obligé de défendre votre argument le moins convaincant ; pendant ce temps vos arguments les plus forts perdent de leur impact.

Si vous présentez vos arguments par ordre de poids croissant, vous commencez avec l’argument le moins fort. Un interlocuteur impatient ou un peu cavalier pourrait vous interrompre. Il aurait alors tout loisir d’attaquer vos arguments les moins faciles à défendre.

Une explication qui se limite à deux ou trois points forts est beaucoup plus percutante et moins vulnérable.

DÉJOUER CETTE TECHNIQUE

Votre interlocuteur commence à enchaîner plusieurs arguments de poids pour soutenir sa position de négociation.

QUE FAIRE ?

Gardez le silence ! Laissez-le parler sans l’interrompre. S’il a plusieurs arguments, le dernier est probablement le plus faible.

POURQUOI ?

C’est une réaction absurde mais fréquente : votre interlocuteur va s’évertuer à défendre le point que vous attaquez au lieu de vous réorienter vers ses arguments les plus forts.

Ses arguments sont peu nombreux ? À la fin de sa présentation, gardez le silence comme si vous attendiez plus. Ce silence va l’obliger à parler davantage pour meubler. Si votre interlocuteur est à court d’arguments, confronté à votre silence, il va sans doute commencer à se répéter ou à bafouiller. Maintenez ce silence inconfortable pour lui et qui sème le doute quant à la qualité de ses arguments. Il existe une petite chance pour qu’il recherche un compromis plutôt que de rester ainsi dans l’embarras. C’est toujours mieux que rien, surtout s’il avait des arguments de poids.

Exemple

Lisa était chef de la force de vente dans une entreprise qui commercialisait des terminaux électroniques de paiement par carte bancaire. Elle était aussi la déléguée du syndicat auquel la majorité des commerciaux de l’entreprise adhéraient.

La directrice des ressources humaines de l’entreprise, Hélène, voulait lui présenter une nouvelle formule destinée au calcul des salaires des commerciaux. L’accord des syndicats était en effet nécessaire pour modifier la formule de calcul des salaires.

Hélène a commencé par expliquer que la direction souhaitait aligner les intérêts des commerciaux sur ceux des actionnaires de l’entreprise. Lisa s’est aussitôt dit qu’en pleine crise économique et avec un chiffre d’affaires prévisionnel en chute libre, le moment était mal choisi pour un tel changement. Mais elle a gardé cette pensée pour elle-même et a laissé Hélène poursuivre.

Hélène lui a décrit la nouvelle formule en s’aidant d’une présentation PowerPoint. Le graphique suivant résumait la nouvelle formule de calcul.

En bref, cette nouvelle formule prévoyait une rémunération fixe moins élevée, et une rémunération variable proportionnelle aux ventes réalisées par chaque commercial. Les meilleurs commerciaux gagneraient plus, et...

 MODULE 7   

Convertir le négatif en positif

C’est en se montrant positif avec les gens qu’on les fait changer, et cela dès le plus jeune âge. En encourageant les enfants, on les motive plus facilement à améliorer leur comportement, et quand nous voulons remonter le moral à nos proches, nous nous efforçons de nous montrer optimistes.

L’énergie positive a aussi sa place dans la négociation : il est scientifiquement prouvé, toutes choses égales par ailleurs, qu’une atmosphère positive facilite la discussion.

Ces techniques exploitent l’influence qu’une attitude positive peut avoir sur votre interlocuteur à certaines phases de la négociation.

Fiche 41 | Encourager votre interlocuteur par votre attitude positive | p. 165
Fiche 42 | Trouver un terrain d’entente | p. 167
Fiche 43 | Reformuler dans un sens positif les propos de votre interlocuteur | p. 169
Fiche 44 | Mettre fin à la discussion en faveur de votre plan B | p. 171

 Fiche 41  

ENCOURAGER VOTRE INTERLOCUTEUR PAR VOTRE ATTITUDE POSITIVE

Comme dans l’histoire du verre à moitié plein et du verre à moitié vide, il vaut mieux montrer à votre interlocuteur ce qu’il gagne dans l’accord que souligner ce qu’il ne pourra pas obtenir. Tenir un discours ancré dans le positif vous...

2

Comment faire face aux mauvais tours de votre interlocuteur

3

Aborder les différents profils d’interlocuteurs

Chaque style de négociateur est ici décrit et personnifié – les prénoms sont évidemment choisis au hasard et ne sont en aucun cas inspirés de personnes réelles prénommées ainsi !

Certains traits de caractère ont, par nature, un impact fort sur le déroulement de la négociation. Par exemple, avec Annie qui analyse tout, la discussion s’enlise inévitablement dans des détails secondaires sans qu’on parvienne à traiter des enjeux importants.

D’autres caractères vont sciemment tout mettre en œuvre pour arriver à leurs fins, y compris vous jouer de mauvais tours, comme Olivier qui garde ses options ouvertes. Ce type de personne cultive tout simplement les comportements qui, par le passé, lui ont permis d’atteindre ses objectifs.

Le mélange des genres est possible : la nature belliqueuse d’Ivan qui intimide va peser sur la discussion, et il vous jouera par ailleurs de mauvais tours pour arriver à ses fins.

Chaque individu étant unique, vos interlocuteurs seront souvent un panaché de plusieurs caractères. L’objectif de cette section est de vous aider à élaborer des stratégies pour faire face aux scénarios typiques engendrés par ces types de négociateurs, sans pour autant réduire votre interlocuteur à un profil précis. Les profils sont groupés comme suit :

les interlocuteurs proactifs ;

les interlocuteurs imprévisibles ;

les interlocuteurs réactifs.

 MODULE 10   

Les interlocuteurs imprévisibles

Fiche 67 | Isabelle l’indécise | p. 247
Fiche 68 | Angie qui ne s’engage pas | p. 249
Fiche 69 | Otto qui a besoin d’une autorisation | p. 251
Fiche 70 | Charles qui change d’avis | p. 253

 Fiche 67  

ISABELLE L’INDÉCISE

SON PROFIL

Isabelle répond généralement à vos idées par « C’est une possibilité » ou « Pourquoi pas ? ». Des réponses qui ne l’engagent à rien.

Elle ne prend jamais de décision définitive. Pire : elle peut modifier ses décisions après s’être engagée.

Isabelle déteste commettre des erreurs, d’où sa tendance à remettre à plus tard les décisions définitives.

RISQUES

La négociation n’avance pas.

Vous négligez votre plan B : si vous comptabilisiez l’énergie et le temps que...

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