Sous la direction de
Muriel Meynckens-Fourez et Christine Vander Borght

Qu'est-ce qui fait autorité dans les institutions médico-sociales ?

Autorités, pouvoirs, décisions, responsabilités

2007

Présentation

Travailler en institution est à la fois passionnant et difficile. Comment le dispositif permet-il l’articulation des professionnels entre eux et avec l’ensemble pour rester à l’écoute des usagers ? Comment préciser l’identité de l’institution et la spécificité des personnes qui la constituent ? Comment dépasser les conflits ? Quelle définition des fonctions et des rôles, et plus particulièrement celle de direction ? Qui est fondé à prendre des décisions ? Quelle est la légitimité du directeur, du chef ou du coordinateur ? Qui la leur accorde ? Cette réflexion collective, associant psychanalystes et systémiciens, articule de manière originale responsabilités, pouvoirs, décisions et autorités. Partant d’un grand angle, leur permettant de photographier la société occidentale de ce début de XXIe siècle, les auteurs analysent les nouvelles dimensions qui font autorité aujourd’hui, au prix peut-être de passer la fonction paternelle ou la « place d’exception » aux oubliettes. Au fil du livre, ils rétrécissent leur cadrage pour se centrer sur les institutions et leur fonctionnement. Enfin ils proposent d’examiner au téléobjectif les expériences de directeur ou de superviseur d’équipes, expériences évoquées autour des enjeux liés à l’exercice de la fonction de direction.

Ouvrage sous la direction de
Muriel Meynckens-Fourez et Christine Vander Borght

Copyright

© ERES, Toulouse, 2012.

ISBN numérique : 9782749229133

ISBN papier : 9782749208343

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Table

Avant-propos ( Muriel Meynckens-Fourez)

Vivons-nous vraiment un temps sans autorité ? ( Bernard Fourez)

L’autonomie

L’égalité

L’enfant

L’expression de l’intime

La psychothérapie

Les droits de l’homme

La prévention

L’État

Les médias

L’autorité de la femme

Conclusion : Les aveugles de l’invisible

Les avatars de l'équipe soignante aujourd'hui ( Jean-Pierre Lebrun)

Autorités, pouvoirs, décisions, responsabilités dans une institution ( Philippe Kinoo)

Le modèle linéaire

Le modèle circulaire des gestions institutionnelles

Hétéronomie, autonomie et décision

Organisation, relations et responsabilités

Autorité, pouvoir et décisions 4

Place d’exception et tiercéité

Supervisions et tiercéité

En guise de conclusion : L’institution suffisamment bonne

La direction thérapeutique et le pari démocratique ( Didier Robin)

Un témoignage de directeur

Éloge de la collégialité

L’arrivée dans la communauté thérapeutique

L’impossible

De la responsabilité

La « fonction paternelle »

Trois registres et leur nouage

Les trois « temps » du complexe d’Œdipe

La sortie…

Démocratie et patriarcat

Jouir du pouvoir ou aimer diriger ?

Conclusion

Le superviseur confronté aux questions d'autorité ( Christine Vander Borght)

Un capitaine pour le bateau

Grand angle

Lutte fratricide

Choisir une place confortable et à sa mesure

Solitude et plaisir du coureur de fond

De la base au sommet

Pour conclure : De l’autorité du superviseur

Bibliographie

Avant-propos

Muriel  Meynckens-Fourez

psychiatre infanto-juvénile, systémicienne, directrice médicale à Feux-Follets, hôpital pédopsychiatrique, responsable du groupe « Institutions » et du CEFORES (CEntre de FOrmation et de REcherche en Systémique) au SSM Chapelle-aux-Champs, Clos Chapelle-aux-Champs, B 1200 Bruxelles.

Ce livre s’inscrit dans une histoire. En 1985, au centre Chapelle-aux-Champs (UCL), service de santé mentale à Bruxelles, le groupe « Institutions » vit le jour. L’idée était de poursuivre les réflexions initiées par Pierre Fontaine, Jean-Yves Hayez, Xavier Renders, professeurs à l’Université catholique de Louvain (UCL), et par quelques cliniciens, et de constituer un bagage à propos des réalités institutionnelles et des spécificités des services résidentiels. Sous la responsabilité de Muriel Meynckens-Fourez, cette équipe, composée actuellement de Philippe Bivort, Jean Daveloose, Marie-Cécile Henriquet, Philippe Kinoo, Didier Robin et Christine Vander Borght, s’est intéressée aux questions institutionnelles de tous ordres.

Travailler en institution est à la fois nécessaire et passionnant, mais difficile aussi. Comment le dispositif permet-il l’articulation des professionnels entre eux et avec l’ensemble pour rester à l’écoute des usagers ? Comment préciser l’identité de l’institution et la spécificité des personnes qui la constituent ? Comment dépasser les conflits ? Quelle définition des fonctions et des rôles, et plus particulièrement celle de la fonction de direction ? Le groupe « Institutions » a mis sur pied divers séminaires et fut sollicité pour de nombreuses supervisions d’équipe. Les demandes initiales concernaient des équipes hébergeant des enfants et des adolescents. Très vite, les interventions se sont diversifiées, se déroulant aussi bien dans des hôpitaux psychiatriques pour adultes qu’au sein de hautes écoles, en passant par le milieu ouvert ou les plannings familiaux. Si chaque service a sa spécificité, les réalités se recoupent, les enjeux relationnels se retrouvent. En ce qui concerne les supervisions d’équipe, deux portes d’entrée sont possibles et à définir, même s’il existe de nombreuses intersections entre ces champs de travail : soit l’intervention porte sur la clinique – ce que Jean Daveloose se plaît alors à nommer, « alter-vision » ou « regard décalé » – , soit elle porte sur le fonctionnement institutionnel, le plus souvent en lien avec des crises.

Après vingt ans de fonctionnement, nous avons souhaité organiser une matinée d’études sur le thème « Qu’est-ce qui fait autorité aujourd’hui ? Autorités, pouvoirs, décisions, responsabilités dans une institution ». En nous référant au Dictionnaire historique de la langue française, Le Robert, tentons de définir rapidement ces concepts. L’autorité est à la fois « le pouvoir d’imposer l’obéissance » et « le crédit d’un écrivain, d’un texte ». Autoritarisme et autorité risquent alors d’être confondus. Le pouvoir « désigne la faculté qui met quelqu’un en état d’agir » mais c’est aussi « l’ascendant psychologique » sur quelqu’un. Quelle limite entre pouvoir et abus de pouvoir ? Notre imaginaire les superpose souvent. De plus, nous constatons régulièrement une confusion entre « pouvoir consultatif » et « pouvoir décisionnel », source de combien de malentendus. Ceux qui se sont exprimés sur une question ne comprennent pas toujours pourquoi une autre proposition est retenue. Frustrés, ils râlent ou finissent par se taire. Souvent, la personne qui a tranché ne transmet pas les tenants et aboutissants de sa prise de décision et la voie est ouverte à la non-circulation des informations, source de méfiance et de tensions. Chacun finit par se cantonner dans son camp. « Il y a ceux qui prennent les décisions et ceux qui les apprennent… »

Prendre une décision, c’est « l’action de trancher une question, la solution, l’arrangement, la transaction ». Cela peut être le fait d’une personne, d’un sous-groupe, d’une collectivité. Dans le sens courant, une décision est « le parti que l’on prend, un acte volontaire ».

Quant au terme responsabilité, au fil du temps, il a évolué pour se rapporter au XXe siècle à la personne qui a « une fonction de décision et qui doit rendre compte de ses actes ». Peut-être ce rapport à autrui, inclus dans la définition, laisse-t-il moins d’emprise à l’imaginaire. Il s’agit de répondre de quelque chose à quelqu’un d’autre.

En ce début de XXIe siècle, le sens de ces termes évolue probablement encore. Faisons un bref retour en arrière. Mai 1968 a balayé la hiérarchie en même temps que le pouvoir. Durant les années 1970, nombre d’institutions ont vu le jour, en mettant en avant-plan la participation, le collectif, l’autogestion, tout en se méfiant, dans le même élan, d’une personne qui serait en position de pouvoir et/ou d’autorité. Chacun a pu prendre place dans les débats, s’est senti relié au projet et prêt à s’y investir sans limites.

Ce mouvement suscita beaucoup d’enthousiasme et de créativité. Cependant, une des premières difficultés apparaît au moment de la prise de décision en cas de désaccord. Comment trancher ? Qui y est autorisé ? Qui en a le pouvoir ? Dans la terminologie systémique, nous disons que si la définition de la relation n’est pas claire et n’est pas acceptée par l’ensemble, la voie est ouverte pour que tout échange langagier, toute discussion devienne occasion pour redéfinir la relation. Des forces occultes peuvent devenir opérantes, la voix du plus fort, de celui qui a le plus de bagout ou celle du leader charismatique sera écoutée. Implicitement, c’est lui qui s’impose au groupe.

Fonctionner sur la base de la participation de tous nécessite un énorme investissement de chaque travailleur. Une autre limite à l’enthousiasme participatif fut imposée par la réglementation du temps de travail, marquant la volonté sociale de mieux protéger l’espace privé des professionnels. Fini le temps des vacances en couple avec les enfants de l’institution, les week-ends de 48 heures où l’éducateur vivait avec les usagers, finie l’ère des institutions tenues par des religieux qui se consacraient jour et nuit aux soins des patients hospitalisés ! La protection du travailleur a tracé une frontière plus rigide entre vie professionnelle et vie privée. Parallèlement, un mouvement inverse se dessine entre le champ social et le champ individuel : la frontière entre les deux s’amenuise, comme l’abordera Bernard Fourez.

Dans ces mouvances, les jeunes professionnels, qui apportent, souvent, des forces nouvelles et d’autres questions, sont, à la fois, étonnés de constater qu’ils peuvent s’appuyer sur le dispositif institutionnel et sur leurs collègues et soulagés de ne pas devoir tout créer à partir d’eux-mêmes. Par ailleurs, les personnes qui exercent un rôle de directeur, de chef ou de coordinateur – pour adoucir le propos – sont souvent remises en question. Quelle est leur légitimité ? Qui la leur accorde ? Cette légitimité est effectivement donnée non seulement d’en haut mais aussi d’en bas et par la personne elle-même. Place nécessaire à assumer, mais secouée autant en raison de doutes personnels que par la base et/ou par les pouvoirs qui subventionnent : changements structuraux, idéologiques, et restrictions budgétaires obligent.

Qu’inventer ? Sans doute rien de vraiment neuf. Peut-être simplement le fait de rester humain dans l’exercice de sa fonction, en ne niant ni les contingences ni la responsabilité à assumer. Rester humain, c’est aussi prendre le temps de s’énoncer ; de faire circuler les informations : en dire assez pour partager, pas trop pour ne pas surcharger ; de maintenir les liens avec les collègues, même si la solitude du directeur reste une réalité parfois douloureuse. Prendre ses responsabilités s’entend dans le sens de « pouvoir répondre de » et non quitter son poste comme l’évoque, dès 1733, le terme « responsability » en droit constitutionnel anglais pour désigner « l’obligation pour les ministres de quitter le pouvoir lorsque le corps législatif leur retire sa confiance » (Dictionnaire historique Robert).

Lors de la matinée d’études, nous avons donné la parole aux trois premiers auteurs de ce livre : Bernard Fourez, Jean-Pierre Lebrun et Philippe Kinoo. Ce décor théorique planté, le lecteur pourra suivre le parcours de Didier Robin qui exerça comme directeur thérapeutique au Solbosch. Enfin, Christine Vander Borght terminera par quelques illustrations issues d’un séminaire sur la « fonction de direction » et de supervisions réalisées par les membres du groupe « Institutions ».