ÉLOGE DE LA CRITIQUE ET DES JEUX DE POUVOIR EN ENTREPRISE

Et si, contre toute attente, les critiques et jeux de pouvoir faisaient votre bonheur, ainsi que celui de votre entreprise ? Les managers ont-ils intérêt à mettre le couvercle sur le bouillonnement incessant de rumeurs, méchancetés, railleries et autres tortures psychologiques qui sévissent dans leurs équipes ?

Critiques et jeux de pouvoir, inhérents à la vie des organisations, atteignent leur paroxysme dans les périodes de forte incertitude (plans sociaux, pression concurrentielle, réorganisations, baisses de performance, etc.).

Qui sont ces acteurs délétères, qui passent le plus clair de leur temps à rabaisser leurs collègues pour mieux briller ? Comment les repérer ? Quels sont leurs jeux favoris ?

Quels bénéfices individuels retirent-ils à médire en permanence sur leurs voisins de bureau et à critiquer le système à longueur de journée ?

Ces comportements en apparence nocifs ne constituent-ils finalement pas un moteur de performance globale de l’entreprise ?

Quel que soit le secteur d’activité dans lequel vous travaillez, que vous soyez ou non manager, vous vous reconnaîtrez, vous et vos collègues, dans cet ouvrage à la fois acide et réaliste sur le monde féroce du travail où critiquer, finalement, ça fait du bien, là où ça fait mal...

Diplômée de l’Université Paris IX-Dauphine, Laurence Bourgeois travaille depuis plus de quinze ans au sein de Directions des Ressources Humaines de groupes soumis à de profonds remaniements. Elle s’est avant tout appuyée sur son vécu pour nous livrer cet ouvrage, qui bouscule les idées reçues et vise à redonner à l’esprit critique ses lettres de noblesse. Elle est l’auteur d’autres ouvrages publiés aux Éditions Eyrolles.

LAURENCE BOURGEOIS

ÉLOGE DE LA CRITIQUE ET DES JEUX DE POUVOIR EN ENTREPRISE

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 PARIS Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

« La méchanceté est l’esprit de la critique et la critique est à l’origine du progrès et des lumières de la civilisation »

THOMAS MANN, EXTRAIT DE LA MONTAGNE MAGIQUE (1924)

Photo p. 121 : © Shutterstock

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55654-4

TABLE DES MATIÈRES

Introduction

PARTIE I - UN DÉCOR INFERNAL

Chapitre 1 - Faux-semblants

Bas les masques !

Critiques et jeux : de quoi parle-t-on ?

Une propagation tous azimuts

Chapitre 2 - Profil type des acteurs

Sur les bancs de l’école

Deux traits de personnalité dominants

Faits et gestes révélateurs

Partie II - DE BONNES RAISONS DE CRITIQUER ET DE JOUER

Chapitre 1 - Une question de psychologie

Une peur inconsciente

Du besoin de reconnaissance au besoin d’existence

Juste pour le plaisir

Chapitre 2 - Des raisons organisationnelles et culturelles

Réduire l’incertitude

Rester dans la course du « Que le meilleur gagne ! »

Coller au pessimisme ambiant

Chapitre 3 - Du côté des récepteurs

Les récepteurs empathiques, ou l’effet « éponge »

Les récepteurs spectateurs, ou l’effet « toile cirée »

Les spectateurs fuyants, ou l’effet « savonnette »

Les récepteurs amplificateurs, ou l’effet « huile sur le feu »

Partie III - LA CRITIQUE, UN MOTEUR DE PERFORMANCE GLOBALE

Chapitre 1 - La critique, un booster de performance

Râleurs, mais impliqués

Critiques, mais intelligents

Hors-norme et créatifs hors pair

Narcissiques en progrès permanent

Une énergie à revendre

Chapitre 2 - Un outil de management

La création de lien

Le chat parti...

Temps perdu ou travail en équipe ?

Conclusion

Bibliographie

INTRODUCTION

Pour les Français au travail, critiquer semble aussi vital que respirer.

Il suffit de vous rendre à la machine à café de votre entreprise pour mesurer l’ampleur du phénomène : la dernière goutte de café tombée dans votre gobelet, vous vous précipitez pour récupérer votre boisson (celle que vous a peut-être généreusement offerte votre « gentil » collègue) et avant même d’avoir commencé à en siroter la première gorgée, vous constatez que les langues commencent à se délier, laissant la part belle aux discussions critiques, potins, qu’endira-t-on, médisances et autres railleries. Puis, votre gobelet toujours à la main, vous retournez à votre poste de travail, alors en proie à d’interminables jeux de pouvoirs, dont la critique constitue le principal ingrédient.

Chaque jour, des milliers de liens se créent avec nos collègues, nos subordonnés, nos supérieurs hiérarchiques, nos clients ou nos fournisseurs. Et comme on le dit si bien, « on ne peut pas aimer tout le monde » ! De ce fait, dans toute organisation (qu’elle soit entreprise privée, publique, institution, association, ou encore groupe « projet »), derrière des valeurs affichées de bienveillance, de respect, de courtoisie ou encore d’inclusion, se cache immanquablement la critique, omniprésente. Personne n’y échappe, quels que soient son âge, sa fonction, sa position dans la hiérarchie ou encore son niveau de rémunération : tout le monde critique et tout le monde est critiqué.

Ce mode de communication est bien étrange ; à la fois acide et réconfortant, il entraîne et enlise insidieusement les collaborateurs de l’organisation dans des jeux si répétitifs qu’ils tendent à devenir des normes. Le phénomène ne date pas d’aujourd’hui, et ne cessera pas demain... Alors, pourquoi les individus se complaisent-ils dans des environnements de travail propices aux dénigrements et aux ragots ? Pourquoi se délectent-ils à nouer et à entretenir des relations malsaines avec leurs collègues ? Comment parviennent-ils à rester impliqués dans leur travail, malgré les incertitudes et les difficultés auxquelles ils sont confrontés ? N’y aurait-il pas lieu de penser que, contrairement à ce qui est communément admis (mais qui n’a jamais été démontré...), la critique et les jeux qui en découlent sont loin d’être improductifs et de constituer un obstacle à la performance ?

Avant d’identifier précisément les bénéfices qu’ils génèrent, tant pour les individus eux-mêmes que pour leur entreprise, nous nous attacherons à décrire dans un premier temps le décor infernal du monde du travail : de quoi s’agit-il exactement ? Quels sont les jeux auxquels se livrent les acteurs, dont l’unique objectif consiste, semble-t-il, à semer la zizanie dans l’organisation ? Qui sont exactement ces individus qui tiennent des propos loin d’être toujours élogieux sur leurs pairs et entraînent leurs collègues dans des jeux de pouvoir ? Qui sont ceux qui les écoutent (d’une oreille d’ailleurs pas toujours bienveillante) et leur donnent la réplique ? Où ces acteurs entrent-ils en scène ?

Puis, piqués par la curiosité de ce qui peut conduire ces acteurs à de tels agissements, nous aussi, à l’instar de cette célèbre boisson pétillante à base d’orange sanguine, nous nous poserons la question suivante : mais pourquoi sontils si méchants ? Comprendre les raisons d’ordre culturel et organisationnel, ainsi que les mécanismes psychologiques qui sous-tendent ces comportements critiques addictifs, nous conduira de facto à en identifier les bénéfices personnels et, donc, à démontrer que critiques et jeux de pouvoir constituent un véritable moteur individuel, tant pour ceux qui en sont à l’initiative, que pour ceux qui les subissent.

Enfin, nous bousculerons les idées reçues, en démontrant que ce temps passé à dénigrer devant la machine à café, dans les bureaux, dans les couloirs ou à la pause cigarette, est loin d’être perdu. Nous irons ainsi jusqu’à remettre en question le modèle bien-pensant aujourd’hui prôné dans bon nombre d’entreprises, selon lequel, afin de pouvoir se fondre dans une culture d’entreprise soigneusement définie, il est fortement recommandé, voire exigé, de toujours penser « positif », de se monter constructif en toutes circonstances, de sourire à pleines dents même dans les situations les plus délicates, et de ne surtout jamais critiquer ni le système, ni les décisions prises, ni ses interlocuteurs. L’objectif de la troisième partie de cet ouvrage consiste à redonner à la critique ses lettres de noblesse. Il vise à démontrer que, contre toute attente, la critique contribue à la performance globale de l’entreprise et constitue un puissant outil de management.

Avis donc à vous, managers, qui reprochez à vos collaborateurs de papillonner dans les couloirs et de s’épancher dans les bureaux voisins, ou qui avez un jour ou l’autre envisagé de supprimer les espaces cafétéria ; critiques et jeux représentent pour vous une véritable aubaine ! Vous allez pouvoir juger à quel point ils vous aident dans votre rôle, au quotidien.

Avis également à vous tous qui vous délectez à chercher inlassablement la faille chez vos collègues ou votre chef, à critiquer votre entreprise et le système en général, à vous plaindre de tout, à entrer dans des jeux de pouvoir malsains ou encore à propager les rumeurs les plus incroyables ; déculpabilisez et continuez ainsi ! C’est tout bénéfice pour vous, et pour votre entreprise !

Bonne lecture !

PARTIE I

UN DÉCOR INFERNAL

« Le monde entier est un théâtre Et tous, hommes et femmes, n’en sont que les acteurs Et notre vie durant nous jouons plusieurs rôles » (Shakespeare, Comme il vous plaira - 1599)

Le monde de l’entreprise (ou, au sens large, de l’organisation) est un théâtre, dont la scène ne constitue ni plus ni moins qu’une reproduction du fonctionnement de notre société. En tant qu’animal social, l’individu y doit sa survie à sa capacité à travailler avec les autres. En effet, « en tant qu’humains, nous sommes condamnés à une existence en groupe, car notre survie ne peut se concevoir qu’au milieu de nos semblables »1. Cette survie passe par une lutte effrénée entre les acteurs2, se livrant à des guerres intestines à longueur de journée. Le combat est rude, quel que soit l’endroit où l’on travaille : bureau, usine, centre de recherche, cabinet d’expertise, magasin, école, etc.

En situation professionnelle, les acteurs de tous âges, de toutes origines et de toutes catégories socioprofessionnelles passent une bonne partie de leur temps de travail à observer avec un œil critique, à rôder dans les couloirs à la recherche de la moindre faille chez leurs collègues, et à se livrer ensuite avec délectation à des reproches, manigances, moqueries et autres jeux pervers.

Tout le temps, en tous lieux, tout le monde critique, juge, compare et dénigre à tout-va, et ce quelles que soient ses caractéristiques émotionnelles : les hystériques comme les flegmatiques, les obsessionnels comme les plus laxistes, les pessimistes comme les fervents défenseurs du positivisme à tout crin, les narcissiques comme les altruistes, les colériques comme les plus calmes, ou encore les jaloux comme les plus désintéressés.

Dans ce décor hétéroclite purement factice, où un fossé sépare les valeurs affichées des comportements réellement observés, force est de constater que la critique et les relations de pouvoir n’épargnent personne.

Pour les sociologues Françoise Piotet et Renaud Sainsaulieu, « le comportement des acteurs [...] qui travaillent au sein d’une organisation [...] ne [peut] se comprendre isolément mais seulement si l’on considère leurs influences réciproques dans un cadre donné de contraintes »3. Le cadre qui retiendra notre attention est constitué de valeurs partagées, dans lequel interagissent les acteurs : il s’agit de la culture d’entreprise. Usant une nouvelle fois de la métaphore théâtrale, la culture d’entreprise est comparable au texte que les acteurs de l’entreprise doivent connaître par cœur et auquel ils doivent se conformer, afin de pouvoir jouer harmonieusement au sein de l’organisation.

Pourtant, et fort heureusement d’ailleurs, c’est avec beaucoup d’habileté qu’ils s’en détachent, le contournant et l’interprétant à leur façon.

Le décor ainsi posé, attardons-nous sur cette scène : qui sont réellement ces acteurs, tantôt pervers et acides, tantôt souriants et cajoleurs ? À quels jeux se livrent-ils ? Où jouentils ? Qui incluent-ils dans leur représentation ?

1. André, C., Imparfaits, libres et heureux – Pratiques de l’estime de soi, Odile Jacob, 2006, p. 27.

2. Le terme d’acteur est pris à la fois dans son sens premier de personne qui réagit individuellement et collectivement aux situations auxquelles elle est confrontée et dans son sens métaphorique, l’organisation définissant le rôle que chacun doit y jouer.

3. Piotet, F., Sainsaulieu, R., Méthodes pour une sociologie de l’entreprise, Presses de la Fondation Nationale des Sciences...

CHAPITRE 1

FAUX-SEMBLANTS

Le monde de l’organisation n’est pas uniquement fait d’éléments positifs et d’optimisme. Les individus qui y travaillent ne prennent pas toujours plaisir à s’y épanouir, progresser, apprendre, travailler ensemble, partager et communiquer dans la plus grande transparence. Nous le savons pertinemment : le monde de l’entreprise n’est pas tout rose. Les individus qui le composent ne se promènent pas tous le sourire aux lèvres et la fleur au fusil. Inutile de nous voiler la face et de nous réfugier coûte que coûte derrière des valeurs souhaitées d’altruisme, d’intégrité, de bienveillance ou de respect ; une organisation est une immense scène, avec des gagnants et des perdants. C’est un monde fait de défiance, de pessimisme, de jalousies, de mesquineries, de ruminations, d’obsessions et de jeux. « Dans une majorité des cas, la plupart des salariés, voire la totalité d’entre eux, sont impliqués dans des jeux stratégiques et des relations de pouvoir [... ] », notent des sociologues1. Aucune structure n’y échappe, quels que soient sa taille, son secteur d’activité ou les conditions de travail qui y règnent. Pourquoi ? Tout simplement parce que la critique est inhérente à l’évolution de l’individu en communauté.

BAS LES MASQUES !

En réunion, Marie écoutait toujours attentivement ses collègues. Lorsque l’intervenant ou son chef lui demandait son avis sur un sujet, elle répondait de façon toujours appropriée, avec des propos mesurés. Elle ne faisait jamais de vagues. Très à l’écoute, polie et avenante, elle faisait l’unanimité. Son chef l’avait d’ailleurs toujours très bien évaluée. Un jour, cependant, au cours d’une réunion entre collègues, alors qu’elle était la seule de tout le groupe à ne pas critiquer l’attitude tyrannique de son chef, un de ses « bons » collègues lui lança : « Mais dis-le donc, toi aussi, Marie, que tu ne peux pas le sentir ! » Et, après un silence, d’ajouter : « Tu n’es qu’une hypocrite ! Avec ta petite voix et ton sourire, on ne sait jamais ce que tu penses réellement. »

Comme Marie, par peur de vexer, d’être rejeté ou de déplaire, nous portons souvent un masque afin de cacher ce que nous pensons ou ce que nous sommes vraiment. De ce fait, nous jouons sur deux scènes : l’une, intime et secrète ; l’autre, publique, où, tel l’acteur, nous nous exposons, au sein de l’organisation, au regard de l’autre.

Culture, quand tu nous tiens...

Depuis le début des années 1980, de nombreuses entreprises ont défini puis mis en œuvre des politiques de gestion des ressources humaines et de communication construites autour de projets d’entreprise2 reposant sur une culture plus ou moins forte, que Maurice Thévenet, professeur au CNAM et à l’Essec et expert en management, définit comme un ensemble de références partagées dans l’organisation visant à générer certains types de comportements3. Ayant pour objectif affiché de générer une mobilisation individuelle et collective des acteurs, la culture d’entreprise constitue toutefois dans bien des cas une chape de plomb, un « ciment »4 favorisant l’apparition de comportements déguisés. En effet, au-delà de transmettre « les normes, les valeurs et les représentations nécessaires à la compréhension mutuelle »5, elle agit sur les acteurs tel « un “grand prêtre” qui doit inculquer l’esprit de groupe et de sacrifice et chasser les esprits non conformes »6, note, non sans parti pris, le professeur de sociologie Lusin Bagla.

Définir une culture et des symboles communs à partager autour d’un projet prend du temps et coûte très cher. De nombreux consultants et gourous du management défilent dans les bureaux des directions, proposant de véritables « bibles d’entreprise » fondées sur de sempiternelles notions d’inclusion, de performance collective, de partage, d’intégrité, d’éthique ou de respect. Si autant de temps, d’argent et d’énergie sont dépensés à définir la culture, c’est que les Managers établissent un lien entre cette dernière et le moral de leurs employés, leur motivation, leur productivité et, de facto, la performance globale de l’entreprise. C’est un point sur lequel nous reviendrons dans la troisième partie de cet ouvrage, pour questionner le bien-fondé de...

CHAPITRE 2

PROFIL TYPE DES ACTEURS

Dans nos relations de travail, nous avons toutes les chances de rencontrer des collaborateurs en proie aux critiques et aux plaintes récurrentes, dont l’activité favorite consiste à dénigrer les autres et l’entreprise, et à se complaire dans des jeux pervers. Certains s’y adonnent avec davantage d’assiduité que d’autres. Deux grandes typologies d’acteurs se dessinent : d’une part, les dénonciateurs occasionnels, et, d’autre part, les grands professionnels de la critique, qui ont développé une véritable addiction aux jeux et aux comportements diaboliques.

Qui sont ces acteurs ? Quels sont leurs traits de caractère dominants ? Présentent-ils des caractéristiques physiques particulières ? Comment les reconnaître ?

SUR LES BANCS DE L’ÉCOLE

Comme l’expliquent Muriel James et Dorothy Jongeward dans leur ouvrage Naître gagnant, les acteurs de l’organisation qui avancent masqués « passent une grande partie de leur temps à jouer la comédie, à faire semblant [...] et à éterniser les attitudes de leur enfance »1.

Quelles sont ces situations que nous prenons tant de plaisir à revivre ? Quels sentiments anciens font-elles rejaillir en chacun de nous ?

L’esprit de compétition : « C’est moi qui ai gagné ! »

Mus par le désir de porter atteinte à la réputation de leurs camarades de classe et de les « écraser », les délateurs que vous retrouvez aujourd’hui en milieu professionnel sont, à n’en pas douter, d’anciens écoliers pour qui, très tôt, la cour de récréation rimait avec conflits, exclusions, blâmes, jalousies et moqueries en tous genres.

Sur les bancs de l’école, déjà adeptes de la torture psychique, ils étaient traités de cafeteurs, allant se plaindre auprès de la maîtresse dès que leurs camarades de jeux faisaient quelque chose de « mal ». Comptables avant l’heure, ces accusateurs réalisaient déjà « l’inventaire détaillé de ce qui est bien et de ce qui est mal »2.

Ces anciens écoliers partent du principe (finalement assez logique si l’on se place sous l’angle purement mathématique d’un jeu à somme nulle) que « si je réussis, mon voisin perd », et...

CHAPITRE 3

DU CÔTÉ DES RÉCEPTEURS

Sur scène, un acteur n’est jamais seul. À moins qu’il ne s’agisse d’un monologue, il attend qu’un autre acteur lui donne la réplique. N’avez-vous jamais eu l’impression, en situation professionnelle, de participer à une représentation théâtrale ? Comment réagissez-vous face aux individus qui se morfondent à longueur de journée en critiquant le système, aux alliances se nouant entre les acteurs ou aux conflits ? Choisissez-vous de donner la réplique à ces comédiens ? Restez-vous en retrait ? Êtes-vous profondément affecté par leurs propos, au point d’être déstabilisé dans votre activité ? Ou, au contraire, êtes-vous stimulé, redoublant alors d’énergie ?

Comprendre quel partenaire vous êtes vous permettra non seulement de mieux vous connaître, mais aussi d’identifier les bénéfices que vous apportent ces individus apparemment toxiques.

Car toute communication interindividuelle fait obligatoirement intervenir un émetteur (une grande bouche) et un récepteur (de grandes oreilles).

D’expérience, les récepteurs peuvent être classifiés selon la typologie suivante :

À quatre profils de récepteurs, quatre stratégies

Stratégie des éponges : accepter les jeux, de peur d’être rejeté.

Stratégie des spectateurs :...