Sandrine MEYFRET

Gagner en impact

Les clés du charisme, du leadership et de l’influence

Éditions d’Organisation

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.com

www.editions-eyrolles.com

Dans la même collection, chez le même éditeur :

Gilles Corcos, Développez vos compétences émotionnelles

Sylvie Grivel, Être soi dans ses relations

Daniel Hervouët, Mener des hommes, Asseoir son autorité et sa légitimité

Chilina Hills, Cultivez votre charisme

Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2011

ISBN : 978-2-212-54771-9

Sommaire

Remerciements

Préambule

Chapitre 1  Sur une île déserte, vous n’auriez pas besoin d’impact

L’histoire du manager qui aurait voulu manager sur une île déserte

Mais voilà, quelques crises plus tard, être un bon manager, ça ne suffit plus !

Dans l’entreprise, on a besoin des gens et du meilleur d’eux-mêmes

L’engagement ne va pas de soi, même dans les jobs « sympas »

Comment faire faire… et faire ensemble?

Devenir un leader, c’est faire faire quelque chose à quelqu’un parce qu’il a envie de le faire

Du leadership à l’impact: un chemin dynamique

Être un leader, c’est avoir de l’impact et du charisme, tout le temps, sans le savoir

Pourtant, bébé, vous exerciez une réelle capacité d’influence…

Avoir de l’impact, cela se gère

Chapitre 2  Comprendre et impacter le système

Contrat explicite, contrat implicite: mariez-vous en toute connaissance de cause

« J’ai mis un temps fou à comprendre… »

Accepter sa mission: au fait, qu’est-ce que je fais là?

Devenez un manager-leader

Comprendre le système: bienvenue dans le ventre de la baleine

Définir son intention: soudain, une lueur…

Trouver sa place dans le système

Chapitre 3  Le modèle AIDA pour gagner en impact

Le modèle AIDA pour faire acheter

Pour en finir avec les coups d’épée dans l’eau: comment faire passer l’autre à l’acte?

Le modèle AIDA appliqué à l’impact personnel: des lessives aux personnes

Attirer l’attention: « Tiens, tiens… »

Susciter l’intérêt: « Ah oui? »

Trouver son désir pour rencontrer le désir de l’autre: « Humm… »

L’action de l’autre: se réaliser librement

Être un manager-leader avec AIDA

Chapitre 4  La parole: accoucher d’une montagne… ou d’une souris

Quand vous parlez, vous managez

Non, la parole n’est pas gratuite !

Il n’y a pas de parole anodine

Parler, c’est manipuler?

Devenez stratège de votre parole

Informer n’existe pas dans l’entreprise !

La parole réalisée est une affaire de synergie

Chapitre 5  Un manager-leader crée une relation dès qu’il ouvre la bouche

Prenez l’espace qui vous est dévolu jusqu’à l’autre

AIDA, le chemin qu’emprunte toute parole du manager-leader

L’autre: t’es qui toi?

Parler, c’est chercher la relation, puis l’accepter

Ici et maintenant, s’oublier, c’est oublier son « vilain petit canard »

Le manager-leader n’est pas une « grande gueule »

Le manager-leader n’est pas timide

AIDA, une dynamique vers l’autre

Retrouvez votre naturel d’humain

Devenez une parole en mouvement

Chapitre 6  Parler et impacter avec AIDA

A pour attirer l’Attention: « J’existe et tu existes… »

I pour susciter l’Intérêt: « Parle-moi de moi tout en construisant ton propos »

D pour éveiller le Désir: « J’entends ce que tu dis et ça me donne envie de bouger ! »

L’Action de l’autre: l’autre se sent pousser des ailes

Et avant de se séparer…   Post-it sur la posture

L’exemplarité

Être ce que l’on montre

Soyez congruent

Votre cohérence fonde la cohésion de vos équipes

Assumer sa posture de manager-leader

Et à présent, quel est votre désir?

Fiches pratiques Devenez stratège de votre impact

Fiche 1

Fiche 2

Fiche 3

Fiche 4

Fiche 5

Fiche...

Remerciements

« Ce n’est pas tant l’aide de nos amis qui nous aide que notre confiance dans cette aide. »

Épicure

Cette confiance me porte tous les jours, car les gens qui m’entourent ont été et sont d’un soutien merveilleux. Il y eut toutes ces années où j’avançais sur les réflexions que je partage avec vous aujourd’hui. Puis, il s’est agi de les révéler, de les organiser, de les mettre en forme afin de vous les offrir.

Dans cette dernière phase, qui a duré plusieurs mois, je remercie Christie Vanbremeersch pour ses relectures attentives, ses remarques judicieuses, ses suggestions pertinentes. Christie m’a poussée à approfondir pour plus de clarté et de simplicité, en se mettant toujours à la place du lecteur. Elle m’a beaucoup aidée à relever ce qui était pour moi un défi : comment écrire ce que je transmets depuis si longtemps par voie de séances individuelles ou d’ateliers ? Et merci à Élodie de m’avoir parlé de Christie.

Pendant toute cette période, Karol Von Kaenel, par sa présence à mes côtés et son aide quotidienne, m’a permis de dégager le temps dont j’avais besoin pour mener à bien ce challenge.

Je tiens à remercier aussi toutes les personnes que j’ai accompagnées vers le chemin de l’impact. Ce sont elles qui ont réclamé ce livre, qui m’ont poussée et encouragée, mes clients : dirigeants d’entreprises, managers, membres d’organisations syndicales ou associatives, ou bien participants à des séminaires comme ceux que j’anime à l’association HEC. À ce propos, merci à Alain Nebout pour sa confiance tous les ans renouvelée, au pôle carrière, et à Jean-Claude de Véra qui a toujours cru dans mon travail.

Puisque je parle de confiance dans mon travail, j’ai une pensée toute particulière pour Jacques Bely, toujours là dans mes moments de doute. Merci Jacques, tu as été précieux cette année.

Merci aussi à Axèle Lofficial, Éric Répérant, Jean-Éric Fray et Frédéric Iselin pour m’avoir accordé leur confiance à la fois amicale et professionnelle ces dernières années. Et bien sûr à Céline Fressonnet, cliente fidèle entre les fidèles, qui m’a tant de fois remerciée du chemin que nous avons parcouru ensemble, que je remercie à mon tour de tant de confiance et de sincérité.

Une femme a été particulièrement importante dans le travail de fond de ce livre : Linette Lemercier, parce que c’est elle qui m’a tout appris sur l’énergie physiologique. Chère Linette, même si nos voies se sont séparées, sachez que chaque accompagnement, chaque atelier me rappellent combien vos enseignements ont changé ma façon d’être. J’ai à cœur d’en retransmettre un peu dans le contexte des organisations pour que les managers retrouvent leur harmonie et leur impact. À mes amis de longue date, que j’ai peu vus ces derniers temps, à mon amour, Pierre, qui a compris et géré mes angoisses, à ma fille de cœur, Gaia, pour qui je ne fus pas toujours disponible ces dernières semaines, merci pour votre patience, votre écoute, votre indéfectible soutien.

Préambule

« Le leadership, c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire. »

Eisenhower

Si c’était facile, on ne serait pas là pour en parler… La littérature professionnelle regorge d’écrits tentant d’approfondir ce qu’est le leadership, cette faculté de mener des hommes vers un objectif. Cette faculté induit assez naturellement l’engagement de personnes qui vont suivre le leader, parfois jusqu’à la mort quand celui-ci est un chef d’armée.

Du fait de l’évolution des modes de production, notamment de l’automatisation et du déploiement des nouvelles technologies, et de la croissance des activités de service, le statut de l’acteur au travail, le salarié, a changé. Il ne peut plus être un simple exécutant comme à l’époque taylorienne. Aujourd’hui, on demande au salarié de réagir, de s’adapter, de considérer les informations qu’il reçoit et d’en faire quelque chose au moment opportun. Ces informations sont multidimensionnelles du fait que la forme organisationnelle a subi une importante mutation au cours de ces dernières années : le passage de la forme pyramidale, très lisible hiérarchiquement, à la forme réseau, beaucoup moins saisissable. Ces nouvelles formes impliquent des modes de relations nouvelles, incarnés par le manager.

Le manager, qui a remplacé le chef, et qui est « directeur », « responsable » ou « chef de projet », se trouve quant à lui dans une situation des plus paradoxales. Il est coincé entre deux forces contradictoires : d’une part, des parties prenantes de plus en plus pesantes, les actionnaires, les grands patrons, ceux des holdings, les syndicats et la législation salariale, qui imposent des contraintes fortes ; d’autre part, une exigence d’autonomie qui lui demande d’être réactif, adaptable et à forte valeur ajoutée. Mais lorsqu’il reçoit ses objectifs, le « comment faire » n’est jamais précisé, ni dans quelles limites. La vision est souvent lointaine, et il doit l’adapter à son quotidien et à celui de ses équipes.

La compétitivité accrue, la multitude de l’offre et la formation mondialisée des cadres rendent difficile la différenciation et incitent les entreprises à une course à l’innovation de plus en plus effrénée. Cette course oblige les entreprises à davantage de créativité, davantage de réactivité, davantage de remise en question stratégique. Cette course s’appuie nécessairement sur des hommes et des femmes engagés, motivés, donc impliqués, et ce, quel que soit leur niveau.

Pour répondre à une telle complexité, le livre que vous tenez entre les mains s’adresse à tous ceux qui, dans des fonctions d’encadrement, de management ou de dirigeance, se posent la question du leadership comme « l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose, parce qu’il a envie de le faire ».

Mais comment atteindre le double objectif que nous donne ce cher Eisenhower ? « Faire faire à quelqu’un quelque chose » : on voit bien de quoi il parle car diriger dans une entreprise implique de faire faire à d’autres, notamment à des subordonnés. C’est déjà plus difficile quand il s’agit de managers qui sont au même niveau hiérarchique ou quand il faut « faire faire » à des supérieurs. Pareillement, le « parce qu’il a envie de le faire » soulève de multiples interrogations. Cette envie est-elle nécessaire dans une relation de travail ? De quoi parle-t-on ? Comment ça marche, l’envie ? Et y a-t-il une relation entre l’implication et l’envie ?

Ces questions ne sont pas simples et nous ne prétendons pas apporter de réponses simples. Une personne choisit de s’impliquer ou pas, et elle reste maîtresse de ses envies. Cela signifie-t-il que nous n’avons aucun levier ? Pouvons-nous suffisamment l’impacter pour infléchir ses choix ?

C’est la réflexion que nous vous proposons au fil des pages qui vont suivre : comment trouver en vous le chemin de l’impact ? Chaque individu porte en lui-même la faculté d’influencer par son comportement et sa communication le chemin des personnes avec lesquelles il est en relation, et plus particulièrement celles avec lesquelles il travaille.

Il ne s’agit pas vraiment d’une théorie mais bien plutôt de pistes à suivre qui vous aideront à accomplir vos missions dans un monde économique de plus en plus pressé et paradoxal. L’ensemble de ces pistes créent une méthode pour gagner en impact. Cette méthode a fait ses preuves auprès de personnes qui l’ont appliquée totalement ou en partie dans leur vie professionnelle et parfois personnelle.

Cette méthode parle de ce que nous sommes, de ce que nous voulons être, de choix, d’éthique aussi. Elle va vous demander de l’introspection, de vous poser des questions que vous ne vous êtes peut-être jamais posées sur votre mission, votre place dans l’entreprise, votre besoin de leadership, votre façon de manager, votre parole, et surtout sur votre… désir.

Désirez-vous avoir de l’impact ? Si oui, sachez que vous venez juste de commencer à travailler.

Chapitre 1

Sur une île déserte, vous n’auriez pas besoin d’impact

« Rien ne peut être fait dans la solitude. »

Pablo Picasso

Sur une île déserte, vous n’auriez pas besoin d’impacter… En fait, ce n’est pas si sûr car, pour assurer votre survie, peut-être auriez-vous besoin de construire un abri, de faire du feu et de chercher de la nourriture, donc d’« impacter » la nature. Mais même si la nature n’est pas docile, votre besoin d’impact n’est pas de même type lorsque vous êtes au milieu d’autres humains dont vous êtes le manager. Dans ce cadre, la question de l’impact devient fondamentale.

Pourquoi l’impact est-il si fondamental quand nous devons gérer des personnes humaines ? Quel sens cela a-t-il dans une fonction de management aujourd’hui ? Être un « bon manager » suffit-il ? Quelles questions pose le management sur ce que l’on attend de nos collaborateurs en termes d’implication et de motivation ? Qu’est-ce qui fait la différence entre un manager lambda et un autre, celui pour qui les équipes « lécheraient par terre » ? Peut-on apprendre à avoir de l’impact ? Et vous, êtes-vous capable d’impacter pour être plus qu’un « bon manager » ?

Images L’HISTOIRE DU MANAGER QUI AURAIT VOULU MANAGER SUR UNE ÎLE DÉSERTE

« Ce serait tellement plus simple si j’étais seul dans ce service et que je ne travaillais qu’avec des prestataires extérieurs », s’écrie Luc. Il vient de recevoir un appel de son président. Dix personnes sur quinze du service dont Luc a la responsabilité sont en arrêt maladie. Le président lui a fait part de ses interrogations. Luc est un professionnel reconnu. Il a lancé l’an dernier la toute nouvelle berline de luxe de ce constructeur automobile. Toute la profession a salué la réussite de ce lancement. Mais cela semble déjà loin…

La semaine suivant l’appel téléphonique, et malgré cette magnifique réussite qui continue de rejaillir sur le groupe, Luc est licencié sans ménagement. Il est effondré…

Luc est en train de faire le triste constat qu’être un bon professionnel ne suffit pas. Ou ne suffit plus… ? Rappelons-nous le temps où l’expérience professionnelle, la grande technicité, le savoir étaient reconnus comme la garantie d’une carrière brillante. On pouvait alors avoir « un sale caractère », « être carré » avec ses collaborateurs. On pouvait arriver à une réunion avec un plan d’actions, le dérouler devant ses équipes et « ça roulait ». Ah, le bonheur de ce temps-là ! Pour être manager, il suffisait d’être bon dans son métier, et hop, c’était la promotion ! Une pincée d’humanité par là, un peu de paternalisme là-dessus, et on devenait un bon manager, respecté, écouté, accompagné d’une « bonne équipe qui faisait bien son boulot ».

Images MAIS VOILÀ, QUELQUES CRISES PLUS TARD, ÊTRE UN BON MANAGER, ÇA NE SUFFIT PLUS !

Depuis 1973, les différentes crises économiques avec leur cohorte de licenciements à tous les niveaux et leurs dépôts de bilan ont mis fin au principe de stabilité. Le mot « carrière », qui désignait la progression continue dans une même entreprise, a laissé place aux mots « flexibilité », « employabilité », « réactivité », « adaptabilité », « remise en question », « repositionnement », « doutes », et surtout à des périodes de « transition », terme inventé pour remplacer celui trop douloureux de « chômage ».

Depuis trente ans, les enfants, qui ont vu leurs parents se faire...

Chapitre 2

Comprendre et impacter le système

« La bonne marche harmonique d’un système d’hommes exige
que chacun ne soit ni inférieur ni supérieur à sa tâche. »

Paul Valéry

Certes, vous ne vivez pas sur une île déserte : vous managez des gens dans un système organisé pour produire des biens ou des services et qui a ses lois et ses objectifs propres. C’est un système complexe, vivant, qu’il est nécessaire de comprendre dans ses fondements si on veut pouvoir s’y mouvoir à notre aise et y trouver notre place.

Ce chapitre a pour objectif de vous y aider. Peut-être, après l’avoir lu, regarderez-vous votre contrat de travail d’un autre œil : contrat explicite, contrat implicite, quelle est votre mission dans cette organisation ? Il est temps de se demander si cette mission non définie précisément mais bien réelle, vous convient. L’accepter, vous la réapproprier, ou la refuser les yeux grands ouverts.

Parce que vous ne managez pas sur une île déserte, que la société et vos collaborateurs ont changé dans leur rapport à l’entreprise, que vous avez besoin de l’implication de toutes les parties prenantes dans les projets que vous déployez, vous avez maintenant envie de changer de posture et de devenir un leader, celui qui impacte au point de faire agir. Mais être un leader, ne serait-ce pas trop ? Est-ce bien ce que le système vous demande ? Ne s’agit-il pas plutôt d’être un leader par rapport à vos équipes, à votre mission, et donc d’user de leadership de façon circonscrite ? D’être, en quelque sorte, un « manager-leader » ?

Et si tel est l’objet de votre présence dans votre organisation, après vous être interrogé sur les règles dites et non dites de l’organisation à l’intérieur de laquelle vous œuvrez, comment remettre à la bonne place ce qui est de l’ordre de votre mission et de l’ordre de votre ego ? Comment comprendre votre réelle place dans le système et devenir un manager-leader ?

Bienvenue dans le ventre de la baleine !

Images CONTRAT EXPLICITE, CONTRAT IMPLICITE : MARIEZ-VOUS EN TOUTE CONNAISSANCE DE CAUSE

Qu’on soit dirigeant ou manager dans un service, la vie en entreprise est une vie qui a ses règles et ses fonctionnements propres. Cette vie est structurée par le contrat passé entre l’organisation et l’individu. Ce contrat peut paraître simple : il s’agit de pourvoir à une fonction. Au mieux, le contrat stipule le titre, l’activité attendue, quelques objectifs et l’énumération de tâches à accomplir. Au pire, le titre et quelques lignes sur l’activité et l’objectif font l’affaire. Mais attention, dans tous les cas, ce qui semble simple recèle de nombreuses subtilités et une large part de non-dit !

Pourtant, dans l’entreprise, le manager représente, à chaque instant de sa journée, le contrat explicite et implicite qu’il a passé avec l’entreprise. Ce qui veut dire que, dans sa vie quotidienne au travail, le manager incarne le contrat dans ces décisions mais aussi dans ses comportements, dans ses paroles, dans ses écrits quels qu’ils soient, même ceux qui paraissent les plus anodins.

Le contrat explicite donne une mission qui correspond à une fonction. Celle-ci est reliée à un savoir et à des compétences...

Chapitre 3

Le modèle AIDA pour gagner en impact

« Les théories servent à irriter les philistins,
à séduire les esthètes et à faire rire les autres. »

Amélie Nothomb

C’était il y a une quinzaine d’années. J’étais vice-présidente d’une fédération professionnelle de plus de 6 000 membres et j’avais l’intention de les amener à s’impliquer dans un projet de communication. Je devais présenter ce projet qui était déterminant mais qui bousculait des traditions et des habitudes. Il s’agissait de la création d’une nouvelle charte graphique et de la refonte de tous les documents de communication. Mon projet était de dynamiser l’image du mouvement alors que rien n’avait bougé depuis plus de cinquante ans. Ensuite, toutes les associations locales appliqueraient, à leur niveau, les nouveaux concepts présentés. Je connaissais l’attachement profond des 2 500 futurs congressistes et de leurs présidents locaux aux signes du passé, et une question me taraudait : comment faire bouger les bénévoles alors que je n’avais sur eux aucun moyen de contrainte hiérarchique ? Je suis sûre que cette interrogation vous rappelle quelque chose…

Dans mon métier, la publicité, j’étais pourtant spécialiste. Des sociétés confiaient à mon agence des services ou des produits à promouvoir, des marques dont il fallait accroître la notoriété, des idées auxquelles il fallait faire adhérer. Bref, j’avais un métier qui consistait à pousser un client à l’acte d’achat.

Mais pour pousser des bénévoles à l’action, je me sentais bien démunie. J’avais fait des ateliers d’expression personnelle, de management d’équipe, de prise de parole en public, de body language, de méthodologie de projet, etc. Tout cela était très clair parce que très technique, et néanmoins, j’avais le sentiment qu’il manquait quelque chose. Ce petit plus qui fait la différence et que souligne Eisenhower : comment les amener à « faire » avec envie ? Je ne le savais pas encore, mais la question que je me posais était bien : « Comment deviendrai-je un leader ? »

Dans mon agence, les équipes me présentaient les projets avant qu’ils ne soient proposés aux clients. Je me suis souvenue du chemin que je faisais mentalement emprunter aux produits lors de ces présentations. Ce chemin s’appelait AIDA, du nom d’un modèle formulé par Lewis en 1898 pour la vente en magasin ou dans les foires. Je l’avais appris à l’école en cours de marketing.

Images LE MODÈLE AIDA POUR FAIRE ACHETER

Dans ma problématique de faire « acheter » mon projet et de faire en sorte que les membres de l’association y participent, je me suis imaginée que c’était moi qui étais le « produit » en question, au lieu des produits et services habituels. J’étais un « produit » à faire acheter, et, à travers moi, mes idées, mes convictions et mes raisonnements. Je vivais là le tâtonnement de ce qui allait devenir mon outil de travail préféré : le modèle AIDA pour devenir un « leader qui fait faire à l’autre parce qu’il en a envie ». Je ne savais pas alors que j’allais changer de métier, je ne savais pas que j’aurais l’occasion de l’expérimenter avec d’autres tant de fois et avec autant de succès. Je ne savais pas non plus qu’un jour, je vous en livrerais les secrets… Voilà le modèle AIDA tel qu’il est utilisé dans la publicité :

Avant tout, il est utile de se rappeler comment ce modèle est utilisé dans son contexte habituel.

Le modèle AIDA propose une hiérarchie qui commence par éveiller l’Attention, puis susciter l’Intérêt, pour éveiller le Désir, alors en découle une Action de l’autre, notamment l’acte d’achat.

Ces quatre phases sont présentées comme chronologiques, l’une dépendante de l’autre. C’est cette interdépendance qui génère ensuite l’acte de celui qui est en face. Ces phases sont toutes indispensables et forment des « moments relationnels », des liens entre celui qui vend et celui qui achète.

A POUR ATTIRER L’ATTENTION

Comment mon produit attire-t-il l’attention ?

C’est le premier stade de l’information, celui où on attire le regard du consommateur, où on l’amène à s’intéresser au produit ou au service. Cela peut se faire grâce à la marque parce qu’elle est connue, ou grâce à une information nouvelle, ou bien parce que le visuel est original. En télévision par exemple, l’attention est attirée d’office par la publicité car, dès que l’écran publicitaire démarre, le volume sonore est plus fort sans que vous ayez eu besoin de toucher votre télécommande.

I POUR SUSCITER L’INTÉRÊT

Puis, il s’agit de montrer le bénéfice que peut tirer l’acheteur de ce produit parce qu’il répond à son besoin. Parce que la lessive Machin enlève les taches de chocolat grâce à ses agents spécifiques, dernière découverte des laboratoires Machin, elle...

Chapitre 4

La parole : accoucher d’une montagne… ou d’une souris

« Tant que tu n’as pas parlé, la parole est en ton pouvoir,
mais échappée de ta bouche, elle te tient en son pouvoir. »

Abu Shakour, poète persan du Xe siècle.

Vous ne me contredirez pas : dans l’ensemble, on parle… beaucoup. Les échanges entre humains se caractérisent par l’utilisation du langage oral. Malgré le développement rapide de la communication par courriel, la parole en est le principal support, y compris dans les organisations. Donc, on parle toujours beaucoup et je dirais volontiers que cela représente 90 % de notre temps dans la majorité des professions !

De manière générale, les gens n’ont pas envie d’entendre qu’ils passent une grande partie de leur temps à parler. Cela leur paraît dévalorisant. Comme si la parole était accessoire et qu’elle ne comptait pas. Pourtant, c’est tellement normal de parler… On fait cela depuis tout petit ! Mais si on admet qu’on passe beaucoup de temps à parler, on fait figure de bavard. Pas top !

Malgré tout, nous sommes contraints à nous exprimer oralement tout ou partie de la journée. La parole est tellement présente que l’on ne s’en rend même pas compte, et du coup, on ne se rend pas compte non plus de l’impact positif ou négatif que nos paroles quotidiennes ont sur notre entourage.

Est-il possible, dans une situation managériale, de s’absoudre d’une réflexion sur une composante aussi impactante de notre comportement ? Est-il possible pour un manager-leader de ne pas se préoccuper de sa manière de communiquer avec les autres, alors qu’il s’exprime toute la journée, que ce soit devant le « grand patron », devant un vaste public ou même devant la machine à café ?

Ce chapitre va nous permettre de comprendre pourquoi il est essentiel de se pencher sur notre parole au quotidien, ce qui se joue avec nos collaborateurs dès que nous ouvrons la bouche, quelle est notre responsabilité, et enfin, comment nous pouvons devenir stratège de notre parole.

Images QUAND VOUS PARLEZ, VOUS MANAGEZ

Dès que vous mettez le pied dans votre bureau ou que vous appelez un collaborateur, vous rentrez dans votre mission. Tout ce que vous dites va dans le sens de vos objectifs, ou au contraire, s’y oppose.

Anne-Marie a pris des fonctions de directrice générale dans une société d’édition après avoir grimpé tous les échelons. Elle y travaille depuis quinze ans et connaît tout le monde. « Quand j’ai pris mes fonctions de directrice générale, je n’ai rien changé à mes habitudes, j’ai continué à prendre mon café au distributeur avec tout le monde. Mais j’ai pris...

Et avant de se séparer…

Post-it sur la posture

« C’est une belle harmonie quand le faire et le dire vont ensemble. »

Montaigne

Et vous, avez-vous envie d’être un manager-leader ?

Vous rappelez-vous d’Alain, trente-six ans, directeur juridique dans un grand groupe de conseil, qui dit dans son témoignage qu’il a souhaité travailler sur sa posture, et notamment sur son impact ?

Nous avons alors défini la posture comme étant une construction et un maintien actif de celle-ci afin d’affronter des stimulations et de se préparer à y réagir. Vouloir travailler sa posture signifie que s’ouvre devant nous un chemin dynamique de quelque chose à construire et à maintenir activement. L’impact fait partie de cette fameuse posture qu’Alain souhaite travailler. On peut même dire qu’aujourd’hui le manager-leader ne peut pas faire l’impasse de son impact dans le cadre de sa posture pour donner envie aux gens qui travaillent autour de lui, avec lui, sous ses ordres et au-dessus de lui, de se mettre en mouvement.

On peut alors se demander quels sont les autres ingrédients de la posture. On pourrait s’amuser à additionner les caractéristiques du « bon manager » et celles du leader. On en retiendra quelques-unes car elles ne sont pas indépendantes de l’impact ; elles sont même impératives pour gagner en impact.

Images L’EXEMPLARITÉ

Dans un monde où tout se sait ou finit par se savoir, où la parole est enregistrée ou retranscrite, la capacité d’impacter les...

Fiches pratiques

Devenez stratège de votre impact

On a tout le temps d’y penser avant. Quand l’autre est là, il réclame toute votre attention.

Fiche 1

Images À L’USAGE DU DIRIGEANT ET DU COMITÉ STRATÉGIQUE

OBJECTIFS :

– clarifier la mission du manager-leader ;

– définir ce que signifie « manager une équipe » dans cette organisation.

QUESTIONS À SE POSER :

– Quelles sont les valeurs de l’organisation ?

– Quel type de management paraît le plus conforme à ces valeurs ?

– Quel est le management le plus efficace dans l’univers d’intervention de l’organisation ?

– Quel est le plus apte à conduire l’entreprise vers ses objectifs ?

– Qu’est-ce que l’organisation attend du manager-leader en termes de comportement pour générer l’implication des équipes ?

Fiche 2

Images À L’USAGE DE « L’ASPIRANT » MANAGER-LEADER

OBJECTIF :

Clarifier son intention.

...

Bibliographie

BARRAU Patrick et RINPOCHÉ Lama Jigmé, Être serein et efficace au travail, Conseils d’un coach et d’un lama, Presses de la Renaissance, 2005.

BLANCHARD Kenneth et JOHNSON Spencer, Le Manager Minute, Eyrolles, Éditions d’Organisation, 2006.

BRETON Philippe,
Convaincre sans manipuler, Apprendre à argumenter, La Découverte, 2008.
La Parole manipulée, La Découverte/Poche Essais, 2004.

CHEBEL Malek, Du désir, Payot, 2000.

CROZIER Michel et FRIEDBERG Erhard, L’acteur et le système, Seuil, 1977 ; rééd. Points Essais, 2000.

DE LASSUS René, Efficace et épanoui par la PNL, La Programmation Neuro-Linguistique et ses techniques d’influence révolutionnaires, Marabout, 1996.

HAGÈGE Claude, L’Homme de paroles, Contribution linguistique aux sciences humaines, Fayard, 1986 ; rééd. Folio Essais n° 49, Gallimard, 1987.

KERSHAW Ian, Hitler, Essai sur le charisme en politique, Gallimard, 1995 ; rééd. Folio Histoire, Gallimard, 2001.

JOULE Robert-Vincent et BEAUVOIS Jean-Léon, La soumission librement consentie : Comment amener les gens à faire librement ce qu’ils doivent faire ?, PUF, 1999 ; rééd. PUF, 2010.

MALAREWICZ Jacques-Antoine, Systémique et entreprise, Relations interpersonnelles, changement, action du consultant, Village Mondial, 2000.

MARC Edmond et PICARD Dominique, L’école de Palo Alto, Un nouveau regard sur les relations humaines, Retz Éditions, 2006.

PASINI Willy et FRANCESCATO Donata, Le Courage de changer, Odile Jacob, 2003.

PECK Scott, Le Chemin le moins fréquenté : Apprendre à vivre avec la vie, Robert Laffont, 1987 ; rééd. Robert Laffont, 2004.

ROBBINS Anthony, Pouvoir illimité, Retrouver confiance, gagner et réussir par la PNL, Robert Laffont, 1989 ; rééd. J’ai Lu, 2008.

THÉVENET Maurice, Le plaisir de travailler...