Éditions d’Organisation
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© Groupe Eyrolles, 2008, 2011
ISBN : 978-2-212-54817-4

Du même auteur

Vertiges du miroir, le narcissisme des dirigeants, Paris, Lignes de repères, 2006.

A participé à différents ouvrages collectifs.

Bournois Frank, Duval-Hamel Jérôme, Roussillon Sylvie, Scaringella Jean-Louis, Comités exécutifs, voyage au cœur de la dirigeance, Éditions d’Organisation, 2007.

Bournois Frank, Chavel Thierry, Filleron Alain, Le Grand Livre du coaching, Éditions d’Organisation, 2008.

Angel Pierre, Amar Patrick, Devienne Émilie, Tencé Jacques, Dictionnaire des coachings, Paris, Dunod, 2007.

Devienne Émilie, L’entreprise mode d’emploi, Paris, Larousse, 2009.

Ont également contribué à la présente édition : Didier Blouin, Isabelle Bouillet-Gabin, Marc Gauthier (Artélie...

« Le point dangereux et fatidique est atteint quand la vie plus grande,
plus multiple, plus vaste, franchit l’obstacle de la vieille morale pour
poursuivre sa route ; l’« individu » apparaît alors contraint de
promulguer ses lois propres, de découvrir les procédés
et les ruses qui lui permettront de se conserver,
de s’élever, de se libérer.»

Friedrich Nietzsche, Par-delà le bien et le mal, § 262.
Traduction Henri Albert...

Sommaire

Préface

1

Hervé Lanouzière, directeur du travail, conseiller technique à la Direction générale du travail, professeur associé au CNAM

2

Avant-propos

3

Introduction

5

Première partie
CONTEXTE ET ENJEUX

Chapitre 1 Les risques psychosociaux en haut de l’agenda des dirigeants

11

Les salariés français très sensibles à leurs conditions de travail

11

Une demande de reconnaissance très importante

11

Un sentiment permanent d’urgence

12

Les salariés ne trouvent pas d’aide auprès de leurs managers

13

Notre modèle d’organisation du travail touche ses limites

14

Intensification

14

Précarisation

14

Flexibilisation

15

De nombreuses parties prenantes à satisfaire

16

Un impact paradoxal sur les ressources humaines

16

Les contraintes légales se font de plus en plus fortes

17

En Europe

17

En France

18

Quentin Ha,

...

Préface

Si la nécessité de se préoccuper des risques psychosociaux en entreprise ne fait plus débat, la question de savoir sur quels facteurs agir et comment s’y prendre concrètement reste très souvent posée. Pour y répondre, Bénédicte Haubold propose une définition convaincante des risques psychosociaux. Ce sont, ditelle, « les tensions humaines potentiellement générées par la mise en œuvre de la stratégie ». Cette définition est concise et équilibrée. Elle n’est pas culpabilisante pour les salariés et rappelle que ce qui est en cause, ce n’est pas tant leur personnalité et leurs éventuelles faiblesses que les conséquences d’une politique qui s’impose à eux. Elle n’est pas non plus stigmatisante pour l’employeur, car elle ne fait pas de la mise en œuvre de sa stratégie une contrainte fatalement pathogène, mais rappelle simplement qu’elle peut le devenir.

Du point de vue des pouvoirs publics, anticiper ou corriger les effets indésirables de la stratégie passe par la prise en compte de deux dimensions fondamentales : la santé au travail et le dialogue social. Les troubles psychosociaux nous ont en effet révélé qu’il n’existait pour ainsi dire aucune décision structurante de l’employeur qui ne soit susceptible d’avoir des répercussions sur la santé physique comme mentale des salariés. Au-delà du champ habituel de la santé et sécurité et de l’aménagement des lieux de travail, on sait désormais que l’organisation du travail, la distribution des tâches, les changements d’horaires, de mode de rémunération, de logiciel, un déménagement, etc., peuvent produire des effets néfastes sur la santé. La responsabilité de l’employeur à l’égard de ses collaborateurs est donc d’évaluer les conséquences potentielles de ses choix sur leur santé. En s’intéressant aux conditions du travail dans sa propre entreprise, l’employeur se concentre à juste titre sur ce sur quoi il a réellement prise.

C’est ce qui nous fait dire, dans un premier temps, que les risques psychosociaux sont un risque professionnel comme les autres. Il faut les évaluer après s’être assuré qu’on ne pouvait les éviter. Il faut transcrire le résultat de cette évaluation sur le document unique d’évaluation des risques. Il faut enfin établir un plan de prévention qui, conformément aux principes généraux de prévention, intégrera des mesures d’ordre technique (aménagement de postes, etc.), organisationnel (horaires, répartition des tâches, de la charge, etc.) ou humain (formation, etc.). Ce plan doit comprendre des mesures immédiates, de nature à faire face aux situations d’urgence, telles que la prise en charge des personnes confrontées à des difficultés (prévention dite tertiaire) ou leur adaptation à la gestion de situations de crise, toujours possibles. Mais il doit surtout s’attaquer aux déterminants organisationnels qui ont conduit à ces difficultés afin de prévenir durablement leur apparition (prévention dite primaire).

Cependant, une approche exclusivement hygiéniste des risques psychosociaux serait réductrice. Le constat le plus partagé ces derniers mois, chaque fois qu’émergent effectivement des risques psychosociaux dans une entreprise, est sans doute celui du déficit récurrent de dialogue social et plus généralement d’écoute. Or, la satisfaction ou le bien-être au travail ne se décrètent pas. Ils ne peuvent se construire de manière unilatérale. De la qualité du dialogue dépend la qualité du travail. Là où les malentendus prennent des proportions telles qu’ils rendent impossible l’expression du point de vue des opérateurs, il ne peut émerger que des tensions. Là où ceux qui sont chargés sur le terrain de mettre en œuvre la stratégie entrepreneuriale ne peuvent plus signaler les effets pervers de cette stratégie sur le travail des hommes, la qualité du travail (qualité du produit fabriqué, du service rendu) ne peut qu’être altérée.

C’est ce qui nous fait dire, dans un second temps, que les risques psychosociaux sont, certes, un risque comme les autres, mais qu’il faut les appréhender de manière particulière. De nombreux cadres et dirigeants admettent qu’à force d’optimiser leurs organisations, ils sont arrivés aux limites de ce qu’ils pouvaient demander à leurs collaborateurs. Face aux blocages auxquels ils sont confrontés, certains font le pari de renouer avec le dialogue. Ils prennent le risque de lever le couvercle de la marmite et de mettre en débat ce qui ne va pas. En (re-)libérant la parole au plus près du terrain, ils permettent au malentendu de devenir un mal entendu . Ils permettent aux parties d’échapper à leurs représentations respectives et finissent par aboutir à un diagnostic partagé de la situation.

Dès lors, des solutions peuvent être trouvées, concrètes, locales et souvent désarmantes de simplicité. Au point que l’observateur extérieur reste souvent pantois devant ce qui ne relève pour lui que du bon sens. Mais qu’importe, puisque justement il s’agit de retrouver du sens en pariant qu’il doit être possible d’obtenir les mêmes résultats économiques, voire probablement de meilleurs, tout en préservant l’être humain, dans l’intérêt de tous. En croisant les points de vue, les disciplines et les témoignages concrets, cet ouvrage contribue à le démontrer.

Hervé Lanouzière, directeur du travail, conseiller technique
à la Direction générale du travail, professeur associé au CNAM
(www.travailler-mieux.gouv.fr/...

Avant-propos

Ce livre vous est destiné, à vous qui exercez des responsabilités au plus haut niveau de l’entreprise, mais aussi à vous qui avez la charge d’équipes ou bien la mission, par exemple, d’accompagner humainement des processus de changement. Que vous apprendra ce livre, et surtout quelles en seront les applications concrètes dans vos actions de tous les jours?

Les risques humains en entreprise ne sont jamais abordés sous un angle « business » : on évoque plutôt, de manière « psychologisante », les risques psychosociaux, qui constituent une notion vague et fourre-tout, censée rassembler des phénomènes aussi divers que le stress, le harcèlement moral ou sexuel, les violences, la charge de travail, les troubles musculo-squelettiques, etc. Alors, quand le dirigeant s’intéresse aux risques psychosociaux, il a plutôt l’impression de s’engager dans une action « humanitaire », déconnectée de son modèle économique. Il s’imagine en effet que les seules possibilités d’amélioration sont de diminuer les charges de travail, de faire que le « manager manage mieux », que les informations circulent bien, que les responsables ressources humaines écoutent mieux, que les fonctions des uns et des autres soient clarifiées, les organisations stabilisées, et qu’un équilibre vie privée/vie professionnelle satisfaisant soit trouvé!

Nous poserons que les risques psychosociaux sont des tensions humaines potentielles liées à la mise en place de la stratégie d’entreprise, et nous verrons quelles sont les implications concrètes de cette définition. Pourquoi un dirigeant doit-il s’intéresser aux risques humains en entreprise ? Il y a tout d’abord des raisons évidentes, que nous rencontrons chaque jour:

le risque pénal et civil, du fait d’une jurisprudence qui se durcit sérieusement par obligation de « résultat », d’anticiper et de gérer les tensions humaines ;

le risque d’image à ne pas négliger (quels sont les impacts médiatiques d’un suicide, d’un accident qui aurait pu être évité, d’une crise de la gouvernance au sein d’une équipe de direction?) ;

le risque « business » (que faire quand un projet clé commence à « déraper » du fait d’un conflit ou d’une situation de malaise ?).

Mais nous verrons qu’il existe également un intérêt stratégique majeur. Connaître précisément les sources potentielles et avérées de tensions humaines vous permettra de réfléchir autrement aux impacts « business » – sur les court et moyen termes – des réorganisations successives que vous engagez, en minimisant systématiquement les coûts humains des changements, en pensant qu’ils sont « illimités ». Mais cela vous permettra aussi d’aligner plus spécifiquement votre stratégie sur les potentialités de vos collaborateurs. Car il s’agit là d’un enjeu majeur: aligner stratégie et ressources humaines, soumises à de nombreuses tensions et souvent reléguées, malgré les apparences, au troisième rang du trinôme clients-actionnaires-salariés. Peu à peu, vous serez convaincu que le fait de s’aventurer sur ces terres-là ne présente pas seulement un coût ni un avantage exclusif pour les collaborateurs, mais également un intérêt économique, en plus d’être stratégique pour vous.

Cet ouvrage a été totalement refondu, dans le cadre de sa réédition. Quelles en sont les nouveautés?

– Ildétaille davantage la manière d’engager un projet concernant les risques humains et vous permet de choisir une méthodologie adaptée à votre contexte spécifique et à vos enjeux.

– Il positionne le sujet à un niveau stratégique et montre tout l’intérêt, pour un comité de direction, un directeur général, de s’engager dans ce type d’action. À ce titre, nous avons davantage détaillé l’« approche Artélie ». Cette méthodologie inédite est le fruit de nos années d’expérience sur le terrain dans ce domaine bien particulier. Elle vous permettra, en partant de votre stratégie, de votre environnement spécifique, de vos contraintes, de clarifier les risques humains au sein de votre entreprise… et surtout, d’en faire un avantage stratégique!

– Il se situe davantage à un niveau prospectif et identifie les prochains sujets d’actualité cruciaux, à prendre en compte dès à présent.

– Il Enfin et surtout, nous avons rassemblé une cinquantaine de contributions d’entreprises, explicitant leurs démarches en matière de risques humains. Le but poursuivi est de vous montrer la diversité des pratiques et de vous donner envie de vous lancer!

Cette édition est encore plus « pluridisciplinaire ». Nous nous sommes attachés à vous montrer, à travers des paroles d’experts aux horizons et postures très différents, que cette matière reste complexe et qu’elle demande des intelligences variées pour la saisir.

En vous souhaitant une lecture sans risque majeur!

Introduction

Le client et l’actionnaire d’une entreprise discutent ensemble. Le client raconte : « Vraiment, je suis content, car je peux commander de plus en plus de produits sur mesure, dans les quantités que je désire, et où je veux, pour tous mes sites de production. Bon, il est vrai que je suis de plus en plus exigeant et que je demande quelquefois l’impossible. Je passe même mon temps à comparer l’entreprise à ses concurrents pour pouvoir en tirer le maximum… Mais ils ont l’air de tenir bon, ils suivent ! »

L’actionnaire lui répond : « Il y a deux ans, vous avez quand même exagéré, car cela leur a demandé de se réorganiser complètement, et il y a eu un peu de “perte en ligne” ! En plus, ils n’étaient pas sûrs de vous garder comme client ! Et j’ai même assisté au moment où le dirigeant était à deux doigts de...

Première partie

Contexte et enjeux

Chapitre 1
Les risques psychosociaux en haut de l’agenda des dirigeants

Les risques psychosociaux, encore évoqués de manière balbutiante en France il y a quelques mois, sont devenus, nous allons le voir, un sujet incontournable. Le thème s’impose de lui-même, par les risques juridiques, médiatiques ou économiques qu’il recèle. Mais aussi – nous espérons vous le montrer au long de cet ouvrage – par les leviers d’action qu’il offre sur la stratégie de l’entreprise.

Les salariés français très sensibles à leurs conditions de travail

Les entreprises françaises abordent le stress avec de vraies spécificités. L’état d’esprit des parties prenantes, le cadre réglementaire, le jeu des acteurs rendent l’abord de ce phénomène en France très particulier¹.

Une demande de reconnaissance très importante

Bien plus que par le passé, le salarié exige de son entreprise des marques de reconnaissance et des gratifications symboliques. Il demande à être considéré comme une personne globale, qui, pour autant, n’est pas totalement déterminée par le travail². On peut également avancer que les salariés reçoivent moins de la part des entreprises. Le DRH d’une grande société de télécommunications ajoute : « Notre vie actuelle véhicule beaucoup de pressions sur les gens. Il faut à la fois “s’éclater” au travail,“s’éclater” dans sa vie, avoir des loisirs culturels, enrichissants, s’occuper de ses enfants… Nous avons donc des colla borateurs qui viennent avec toutes ces pressions et ces attentes...

Le document unique : comment évaluer les risques psychosociaux comme tous les autres risques

Quentin Ha, chargé de mission Aract²¹ Île-de-France

Dans le cadre de la prévention des risques professionnels, des entreprises, toutes tailles confondues, se sont saisies de l’opportunité afin d’intégrer les risques psychosociaux dans le document unique d’évaluation des risques. Pour rappel, l’employeur est tenu de retranscrire et de mettre à jour les résultats de l’évaluation des risques pour la sécurité et la santé des travailleurs. Il s’agit de réaliser un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l’entreprise ou de l’établissement.

Bien souvent, l’inventaire des risques a recensé les risques physiques, thermiques, électriques, incendie, etc. Un certain nombre de documents uniques ont été réalisés sur le modèle de l’entrée par typologie de risque, suivi d’une évaluation portée sur ces mêmes risques. Ces risques présentent des caractéristiques qui peuvent être quantifiables ou identifiables par des moyens techniques (appareils de mesure thermique, sonore, produit d’origine toxique, etc.). Or, les risques psychosociaux sont plus difficilement quantifiables, identifiables et mesurables. D’autant que ce qui caractérise le phénomène des risques psychosociaux est que ces derniers sont la résultante d’une combinaison de facteurs liés à une organisation dégradée du travail. Intégrer les risques psychosociaux dans le cadre d’une politique de la prévention des risques nécessite de pouvoir les identifier pour ensuite les évaluer.

Il existe deux modèles de documents uniques fréquents.

Le document unique avec comme point de départ une analyse portée sur le risque

Cette façon de procéder peut permettre d’évaluer les risques facilement identifiables sur des unités de travail précises. En revanche, dans cette même forme de présentation et d’analyse, les risques psychosociaux, comme les autres risques, peuvent concerner potentiellement plusieurs unités de travail possibles, ce qui peut complexifier l’organisation même du document dans sa forme, dans sa logique de présentation, ainsi que l’analyse du risque.

Le document unique avec une analyse par unité de travail ou activité

Cette présentation du document unique se répand de plus en plus au sein des entreprises. Ce point d’entrée permet de décliner tout un ensemble de processus de l’évaluation jusqu’au plan d’action, en théorie. En effet, dans de nombreux documents uniques, une unité de travail décline des risques pouvant relever des risques psychosociaux sans qualifier davantage le phénomène. Par exemple, un poste d’accueil du public crée un risque d’agression de la part des usagers. Sans caractériser le phénomène, il semble difficile d’évaluer et de décliner des moyens de prévention adaptés. Pour ce faire, il est préconisé de connaître les circonstances d’apparition du risque, sa fréquence, ses différents degrés d’intensité et le nombre de salariés pouvant être touchés. Décrire précisément les contextes de survenue du risque présente l’avantage de rendre le danger objectif et de structurer des modalités de prévention réalistes. D’autre part, de nombreux documents uniques présentent des carences quant aux processus du plan d’action et de prévention des risques identifiés. Généralement, on peut constater l’absence d’un ou de plusieurs élément(s) suivant(s) : l’évaluation de la prévention existante, des actions à mettre en place, le ou les pilote(s) de la mise en œuvre des actions, les moyens pour y parvenir, l’état d’avancement et le suivi des actions mises en œuvre, etc.

Bien qu’aucun modèle type n’ait été prévu par la réglementation, l’identification des dangers et l’analyse des risques sont a minima les deux principales étapes indispensables qui doivent être inscrites dans le document unique. Au-delà de l’aspect réglementaire, il est primordial de décliner un plan d’action et de considérer le document unique comme l’un des éléments essentiels du management des risques professionnels.

L’obligation de résultat : une obligation de réussite

L’obligation de sécurité aux salariés est devenue « de résultat » depuis l’arrêt de la chambre sociale de la Cour de cassation du 21 juin 2006. L’employeur a désormais l’obligation de prendre des mesures de prévention dès qu’il a connaissance d’une situation délétère. Cet arrêt est en droite ligne des arrêts « amiante » et « tabagisme passif ». Le droit en matière de risques psychosociaux emprunte, en effet, très exactement la même voie que les risques physiques, lorsqu’ils ont été reconnus par le droit. Le harcèlement moral est le vecteur utilisé pour ces évolutions.

Évolution récente du droit

Deux éléments poussent à une certaine uniformisation [du droit]. Le premier tient à l’impulsion des textes européens. […] Le second tient au travail de la Cour de cassation et à l’élaboration de sa jurisprudence²².

Ces principes ayant été posés, voyons plus précisément quelles sont les obligations actuelles des employeurs, et quelle forme prend le contentieux autour des risques psychosociaux.

RPS en entreprise : quelles obligations pour l‘employeur/quels recours pour les collaborateurs ?

Florence Froment-Meurice, avocat associé, Cotty Vivant Marchisio & Lauzeral

En droit français, les risques psychosociaux sont nulle part et partout

Malgré l’explosion médiatique du sujet et l’activisme des partenaires sociaux (accords nationaux interprofessionnels sur le stress le 24 novembre 2008, puis sur le harcèlement et la souffrance au travail le 26 mars 2010), du gouvernement (rapport Lachmann, Larose, Pénicaud de février 2010 ; incitation des entreprises de mille salariés à négocier sur le stress ; plan d’urgence relayé par le plan quadriennal « santé au travail ») et du législateur (rapport Copé de décembre 2009, mission d’information lancée par l’Assemblée nationale en octobre 2009, mission d’information lancée par le Sénat en...

Risques psychosociaux et financiarisation de l’économie

Jean-Claude Delgenes, directeur général, Technologia

Concernant la question du stress en entreprise, la France a quasi rattrapé son retard dans la compréhension globale du phénomène. La démarche a été accélérée par la forte médiatisation des crises suicidaires, notamment celles de Renault, PSA Peugeot Citroën et France Télécom. De plus, le ministère du Travail a encouragé avec son classement (vert, jaune, rouge) des entreprises à s’investir sur le sujet. En créant la polémique, cela a très certainement éveillé des consciences, elles-mêmes aiguisées par les mises en examen de certains dirigeants et l’évolution de la jurisprudence. Aujourd’hui, nous sommes en train de passer du côté opérationnel de la lutte contre les risques psychosociaux et pour le bien-être au travail.

Chacun ayant, à peu près, compris les grands facteurs, le cadre du déni a été passé et nous nous dirigeons vers des démarches, plus positives, de prise en compte du stress chronique et des RPS. Ces démarches, plus convergentes entre les différents acteurs de l’entreprise (RH, IRP, service de santé au travail), vont permettre de calibrer les risques psychosociaux, de les cartographier, mais surtout de mettre en place des actions correctrices. Nous sommes passés de la compréhension à l’action. Cela suppose de bien comprendre l’outillage, les méthodes à retenir et les erreurs à éviter.

Une évolution extrêmement positive…

Nous constatons une remontée des acteurs de la régulation en entreprise, en particulier des RH. Ils avaient acquis une position importante dans les entreprises, perdue au début des années 1990 avec la montée de la financiarisation. Aujourd’hui, nous voyons l’importance de l’intégration du facteur humain au plus haut niveau stratégique. Cela redonne leur position aux DRH, alors qu’ils l’avaient perdue il y a quatre ou cinq ans.

Pour améliorer le ressenti des salariés en entreprise, des mesures concrètes sont à envisager ou ont déjà été mises en place. Par exemple, nous avons présenté une cinquantaine de mesures concrètes chez Renault et plus d’une centaine chez France Télécom. L’une de ces mesures consiste, par exemple, à intégrer le niveau de risque professionnel dans la classification des postes. Si vous exercez votre emploi derrière un guichet et recevez des personnes, vous...

Risque de réputation²⁵… quand la déprime affecte l’entreprise

Tea Lucas de Pesloüan, directrice adjointe de Burson-Marsteller,
Paris, directrice du département Affaires publiques et Communication de crise

Suicides sur le lieu du travail, cas de harcèlement moral, stress extrême des cadres… débouchent forcément sur une crise humaine et de réputation pour l’entreprise. Or, celle-ci est rarement prête à gérer ces deux aspects pourtant majeurs et tellement liés. Car, lorsque la crise s’installe, tout est alors question de communication, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ! D’autant plus que la situation de grande souffrance en entreprise est rendue publique. Dès lors, l’opinion en devient forcément le spectateur...

Les affaires de suicides au travail : quels risques pour l’image d’entreprise ?

Julie de La Sablière, directeur conseil et responsable du développement de Harrison & Wolf

On l’a vu avec Didier Lombard chez France Télécom, tous les patrons ne sont pas égaux devant la « com’ » ! Un dérapage verbal peut ajouter une crise dans la crise, prolongeant le cyclone de quelques semaines, redoublant son intensité et ses effets dévastateurs pour l’image. Or, face à la charge émotionnelle soulevée dans les médias et l’opinion lors d’une affaire de suicides, la réponse des dirigeants ne peut être qu’émotionnelle. C’est un exercice délicat, souvent vécu comme impudique. Voici quelques conseils qui s’avèrent en général utiles.

Ne pas surexposer...

PME et procédures judiciaires/Prévention et gestion des risques psychosociaux dans les PME en difficulté

Thierry Viquera, CIF - Expert-Conseil Financier membre de la CCIF, Conseil en gestion de crise et des difficultés des PME

La macroéconomie de l’inquiétude

À chaque instant, environ deux cent mille entreprises en France se trouvent « en difficulté » (c’est-à-dire « connaissant un problème de trésorerie grave susceptible d’entraîner un état de cessation des paiements »). Sur ce groupe, un tiers sortira de ses difficultés dans l’année, un tiers y restera tout en résistant néanmoins, et un tiers entrera dans des procédures judiciaires du type « sauvegarde », « redressement judiciaire », « liquidation judiciaire ». Depuis 1990, le nombre de procédures ouvertes reste donc relativement stable, de cinquante mille à soixante-dix mille ouvertures par an. Cela concerne plusieurs centaines de milliers de salariés en permanence et n’est donc pas un épiphénomène.

Le syndrome des craintes autoréalisatrices

Au sein de chacune des entreprises concernées, la crise de trésorerie sécrète du risque psychosocial de manière quasi systématique, brutale et facilement paroxystique, car la dégradation des relations entre les salariés et le dirigeant — qui souvent, dans les PME, est propriétaire et incarne l’entreprise — provoque vite des dysfonctionnements opérationnels (qualité, productivité, bonne volonté), qui ont un impact direct sur la trésorerie. Le cercle vicieux s’installe donc très naturellement.

La résultante psychosociale de la crise : causes mécaniques mais effets irrationnels et dérives paroxystiques

Les difficultés de l’entreprise sont ressenties par les salariés (baisse des commandes,...

Chapitre 2
Des « risques psychosociaux » aux « risques humains »

Les risques psychosociaux sont donc désormais devenus un thème incontournable pour les entreprises… Vous ne voyez pas très précisément de quoi l’on parle. Vous ne remarquez encore que le mot « risque », en vous disant que s’il s’agit uniquement d’anticiper un risque, cela ne va pas aider à faire progresser l’entreprise… L’objet de ce chapitre est de proposer une définition précise de ce terme, afin de permettre d’une part aux entreprises d’aller plus loin dans leurs démarches de prévention, mais également de se conformer aux enjeux légaux, de prévenir un risque d’image ou un risque « business » tels qu’abordés dans le chapitre précédent. En effet, dès que l’on sait de quoi on parle, l’approche s’en trouve aisée. Nous évoquerons également certains écueils à éviter.

Depuis la première édition de ce livre, fin 2008, nous avons noté un essor tout à fait important de la prise en compte de ces risques par les entreprises. Il est à regretter toutefois que ces projets soient encore souvent l’apanage de grands groupes. Nous allons donc d’abord présenter les définitions « classiques » ou habituelles, puis voir de quelle façon les entreprises s’en servent dans les accords relatifs au stress. Enfin, nous verrons que, pour plus d’efficacité opérationnelle, il faut se baser sur une nouvelle définition, que nous proposons.

Qu’est-ce qu’un risque psychosocial ?

Une « boîte noire »

Les risques psychosociaux demeurent un concept « fourre-tout » aux yeux du grand public. Sont en effet confondus les symptômes déjà avérés (situations de stress, harcèlement moral, violence, etc.) et les « risques », c’est-à-dire la probabilité d’occurrence d’un symptôme, si l’entreprise ne met pas en place toutes les mesures de prévention nécessaires.

Nous proposerons la définition suivante des risques psychosociaux : ce sont les tensions humaines potentiellement générées par la mise en œuvre opérationnelle d’une stratégie d’entreprise.

Nous vous offrons ici un premier aperçu des différentes définitions existantes. Elles ont plutôt trait, comme vous le verrez, aux symptômes déjà avérés de malaise.

Le stress

L’Agence européenne pour la santé propose la définition suivante : un état de stress survient quand il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Le processus d’évaluation des contraintes et des ressources est donc d’ordre psychologique, mais les effets du stress affectent également la santé physique, le bienêtre et la productivité. On distingue alors les facteurs à l’origine du stress de ses effets. Cette définition de l’Agence européenne plaide pour une vision globale de l’homme...

Chapitre 3
Identifier les risques humains au sein de votre entreprise

Désormais, vous savez que le sujet est incontournable, que vous allez devoir vous préoccuper des risques psychosociaux au sein de votre entreprise. Vous vous dites encore que vous devez le faire pour éviter des risques, mais vous n’êtes pas encore persuadé que ce projet va contribuer à vous aider dasn la mise en œuvre de votre stratégie ou à créer un avantage concurrentiel.

Mais par quoi allez-vous commencer pour savoir quels sont les risques psychosociaux chez vous ? Car, c’est certain, il en existe bien, à partir du moment où, en tant qu’organisation, vous poursuivez un objectif, déclinez une stratégie, et donc mettez inévitablement sous tension les personnes en charge de les réaliser.

Partir de la définition des risques psychosociaux

Il nous semble important de démarrer tout projet lié aux risques psychosociaux en partant de la définition de ces derniers, que nous avons notamment proposée dans le chapitre précédent. En effet, il s’agit tout d’abord d’en comprendre les implications vraiment opérationnelles pour votre entreprise. Une fois cet exercice effectué, vous serez beaucoup plus au clair avec la méthodologie que vous allez adopter pour détecter vos risques.

Tout d’abord, il est important de reconnaître d’emblée qu’il existe dans votre entreprise des risques psychosociaux, car ils sont inhérents au fait, comme nous l’avons dit, d’avoir en ligne de mire une stratégie, qui met nécessairement sous tension – positive dans le meilleur des cas – vos collaborateurs. Il n’est donc plus nécessaire, d’une certaine façon, de se poser la question suivante, quelquefois taboue dans certaines entreprises : y a-t-il des risques ?

Ensuite, nous insistons sur deux aspects. D’une part, les risques psychosociaux portent sur des collectifs. Il s’agira donc d’identifier très opérationnellement les plus petits communs dénominateurs en termes de tension, partagés par des collectifs de travail exposés aux mêmes conditions. Les situations purement individuelles passent alors au second plan de l’analyse.

Certaines approches de détection se basent exclusivement sur les symptômes, en pensant que tout symptôme ramène intrinsèquement et de manière exclusive à un risque....

Comment arrive-t-on à engager une démarche de prévention sur les risques psychosociaux ?

David Pivot, Jean-Pierre Frau, DRH RTE

RTE est le gestionnaire du réseau français de transport d’électricité, qu’il exploite, entretient et développe. Pourvu du réseau le plus important d’Europe, avec 100 000 km de circuits à haute et très haute tension et 45 lignes transfrontalières, ainsi que d’une situation géographique centrale, RTE contribue de manière déterminante au développement du marché européen de l’électricité.

Société anonyme à directoire et conseil de surveillance depuis septembre 2005, RTE bénéficie d’un statut qui garantit sa neutralité, au service de tous les acteurs du marché de l’électricité. Dans ce cadre, RTE s’est doté de sa propre direction...

L’audit stress chez PSA Peugeot Citroën

Patrick Légeron, Directeur Général, et Christophe Gadéa, consultant, Stimulus

PSA a souhaité lancer une étude sur le stress professionnel, car, pour la direction des ressources humaines, la préservation de la santé des salariés constitue un axe fort de la politique sociale de l’entreprise. De plus, certains événements dramatiques survenus dans le groupe en 2007 ont renforcé la volonté d’établir un diagnostic précis des risques psychosociaux.

Afin de prendre en compte le stress en milieu professionnel, la direction des ressources humaines a chargé, en septembre 2007, le cabinet Stimulus, spécialisé dans cette question, d’un audit dans le but de mieux comprendre et d’évaluer les facteurs et le niveau de stress dans le groupe¹⁷. Cette étude doit également permettre de déterminer des actions pour agir sur les facteurs de stress professionnel les plus significatifs.

Évaluer les facteurs et le niveau de stress dans le groupe

La méthodologie utilisée par les équipes de Stimulus s’appuie sur les travaux des principaux organismes internationaux et français de santé au travail (Agence européenne de santé et sécurité au travail, National Institute for Occupational Safety and Health, INRS, ANACT). Les résultats sont comparés aux données issues d’un panel de référence ayant participé à des évaluations similaires (soit dix-sept mille salariés). Plusieurs secteurs d’activité y sont représentés (industrie, services, etc.).

Les salariés de trois sites (Vélizy, Mulhouse et Sochaux) ont été interrogés, après tirage au sort, sur la base d’un questionnaire anonyme et confidentiel de cent vingt questions. Près de 90 % des personnes ont répondu au questionnaire...

Le WOCCQ : méthode de diagnostic du stress professionnel

Stéphanie Peters et Isabelle Hansez, Unité de Valorisation des Ressources Humaines (ValoRH) de l’Université de Liège (Belgique)²²

Le WOCCQ (Working Conditions and Control Questionnaire) est une méthode de diagnostic collectif du stress et des facteurs de stress professionnels. Elle a été mise au point par le Professeur Isabelle Hansez (Université de Liège) à la fin des années 1990, sous l’impulsion des services de la Politique Scientifique fédérale belge. À cette époque, la Belgique se dotait d’une législation sur la prévention des risques psychosociaux liés au travail, et du stress en particulier. Le soutien à la création d’outils de diagnostic comme le WOCCQ a permis d’anticiper la demande des entreprises en la matière, en réponse aux exigences légales qui leur étaient formulées.

Plusieurs spécificités de la méthode WOCCQ méritent d’être mises en évidence. Tout d’abord, le diagnostic réalisé permet de distinguer le niveau de risque (stress), d’une part, et des facteurs de risque (conditions de travail), d’autre part, et de les mettre en relation. Ensuite, les qualités psychométriques des questionnaires ont été démontrées (validité et fiabilité des échelles). Enfin, cet outil est ouvertement tourné vers l’intervention dans la mesure où il permet d’identifier des groupes de salariés davantage exposés au risque stress, puis de hiérarchiser et de détailler ces résultats de façon à préparer la mise en place d’interventions efficaces et ciblées.

Détail de la méthode

La méthode de diagnostic se compose de trois questionnaires de base. Un premier questionnaire (quatre-vingts items) identifie les facteurs de risque en termes de perception de contrôle sur son environnement de travail. Six dimensions de l’environnement de travail...

En pratique

Prenons l’exemple de questions non exhaustives à poser lors des entretiens de terrain semi-directifs :

1) Nom, prénom du collaborateur rencontré, site, emploi, statut, âge, ancienneté et sexe.

2) Votre parcours professionnel : quel est votre parcours (très synthétique ; comprendre l’articulation et les évolutions ; voir si le collaborateur a des références diverses) ?

3) Votre travail

a) Contenu du travail

Quel est votre travail exactement (description) ?

Depuis combien de temps occupez-vous ce poste ?

b) Clarté des missions et des objectifs

Le contenu de vos missions est-il clair ?

Avez-vous des objectifs précis ?

Si oui, lesquels ?

Ces objectifs sont-ils clairs ?

Y a-t-il des procédures ? Sont-elles claires ?

Qui en fixe le contour ?

Pensez-vous que vos objectifs sont atteignables ?

Avez-vous un plan de charge important ?

Y a-t-il des problèmes de hiérarchisation des tâches à mener ?

Avez-vous une marge de manœuvre (autonomie) suffisante pour faire votre travail ?

Concrètement, comment cela se fait ?

Y a-t-il des aménagements possibles de la charge de travail ?

Envoyez-vous des e-mails le soir ? Travaillez-vous le soir chez vous ?

Avez-vous les moyens de bien faire votre travail ?

Travaillez-vous dans des « Groupes Projet » ? Avez-vous l’habitude de travailler en « transversal » ? Qui est votre référent ?

Votre travail a-t-il été modifié par les nouvelles technologies ?

Avez-vous connu des difficultés éventuelles ? Avez-vous été accompagné en termes de formation ?

Parler...

La qualité de vie au travail : un bilan des risques psychosociaux pour la prévention des problèmes de santé mentale au travail

Gilles Dupuis, professeur titulaire au département Psychologie de l’UQAM²⁴

Introduction

Les risques psychosociaux réfèrent aux aspects de l’organisation du travail et de la gestion, ainsi qu’au contexte social et environnemental, qui sont susceptibles de nuire sur le plan social, psychologique et physique (Cox, Griffiths et Rial-Gonzales, 2000, p. 61). Ces risques, s’ils ne sont pas pris en compte adéquatement, ont des conséquences telles que : problèmes de santé mentale (épuisement professionnel, détresse psychologique, dépression, suicide, etc.), stress au travail (déséquilibre entre les capacités de l’individu et les exigences de son environnement de travail (Aldwin, 1994 ; Lazarus & Folkman, 1984), violence, harcèlement psychologique, perte de productivité générale, absentéisme, présentéisme, faible rétention du personnel (turnover), détérioration de la qualité de vie globale des employés (déséquilibre travail/vie personnelle, entre autres), etc. Il faut donc avoir une attitude préventive tant par l’identification de ces facteurs que par des actions concrètes qui peuvent en réduire les effets négatifs (Dupuis et al., 2009). Les mesures de stress au travail et de santé mentale au travail sont souvent utilisées comme indicateurs de la présence de risques psychosociaux dans l’environnement. Nous les considérons plutôt comme des conséquences d’une mauvaise gestion des risques psychosociaux tels que définis ci-dessus. De plus, ces mesures de santé mentale ne sont malheureusement pas utilisées de façon préventive et ne sont pas nécessairement mises en...

Deuxième partie

Les pratiques des entreprises

Troisième partie

La gestion des risques humains, un avantage stratégique pour les entreprises