Résumé

Les tableaux de bord sont au cœur du processus de management de la performance. La qualité et la cohérence du système d’information décisionnel conditionnent la réussite de la stratégie déployée. Encore faut-il que les tableaux de bord soient conçus méthodiquement, qu’ils mesurent toutes les formes de performance et qu’ils assistent du mieux possible les décideurs en situation.

Ce livre, best-seller depuis plusieurs années, s’est imposé auprès des concepteurs de système de business intelligence, des consultants et des chefs de projet. Centré sur la problématique du décideur en action, cet ouvrage régulièrement mis à jour explique comment :

• Réaliser le projet de business intelligence dans sa totalité, de la conception à la mise en action.

• Assurer le déploiement de la stratégie gagnante.

• Faciliter la mise en pratique de la gouvernance.

• Composer les tableaux de bord pour assister la prise de décision.

• Choisir les indicateurs de performance les mieux adaptés à chaque situation.

• Fiabiliser les informations dès la collecte des données.

• Comprendre et exploiter le « Big Data ».

• Manager les risques à tous les stades du processus décisionnel.

• Choisir les outils de business intelligence, méthode de sélection détaillée.

L’ouvrage développe une démarche coopérative et illustrée en dix étapes qui insiste sur la sélection des objectifs selon la stratégie, le choix des indicateurs de performance, la mise en œuvre et le déploiement.

Biographie auteur

Au cours de sa carrière, Alain Fernandez a formé plusieurs centaines de managers, consultants et chefs de projet et a enseigné en France et à l’étranger. Consultant, expert et formateur international, spécialiste du déploiement de projets IT, il a conçu et réalisé maints systèmes décisionnels et tableaux de bord de pilotage, en utilisant la méthode GIMSI® développée dans ce livre.

Chacune des dix étapes de la méthode est directement reliée au site www.piloter.org associé à ce livre. Vous pourrez y consulter les compléments, des dossiers en téléchargement libre, des références (livres et sites) ainsi que les mises à jour.

www.editions-eyrolles.com

Alain Fernandez

Les nouveaux
tableaux de bord
des managers

Le projet Business Intelligence clés en main

Sixième édition

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Du même auteur chez le même éditeur

L’essentiel du tableau de bord, 2008, 2013.

Le chef de projet efficace, 2008, 2013.

À son compte, 2012.

Toutes les marques citées dans cet ouvrage sont des marques déposées de leurs propriétaires respectifs.

GIMSI® est une marque déposée d’Alain Fernandez

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 1999, 2000, 2003, 2008, 2011, 2013

ISBN : 978-2-212-55647-6

Le site www.piloter.org, dédié au pilotage de la performance, propose des dossiers et des livres blancs afin de traiter les multiples aspects de ce concept comme la gouvernance, le développement durable, la maîtrise des processus ou encore la business intelligence.

Introduction

Piloter la performance, un travail d’équipe

Déployer la stratégie exige un système d’information décisionnel cohérent

Il est assez paradoxal de constater l’écart abyssal existant entre la stratégie poursuivie par une organisation et la structure de son système d’information décisionnel. Que la qualité de la prise de décision soit le véritable moteur de la réussite de l’entreprise est désormais une évidence pour tout un chacun. Nul besoin de le démontrer encore une fois. Les temps d’incertitude que nous vivons au quotidien depuis déjà quelques décennies ont propulsé le pilotage de la performance au premier plan des préoccupations. L’erreur de direction ne pardonne plus. Pourtant, la très large majorité des projets de tableaux de bord réalisés à ce jour perpétuent inlassablement les recettes du passé. « Homo œconomicus is not dead », semblent ressasser en rite incantatoire les concepteurs, déterrant une fois de plus le mythe du décideur absolu, omniscient et omnipotent. Sans aucun rapport avec la stratégie poursuivie, les systèmes de...

Première partie

Pour bien piloter, il faut mieux mesurer

Vos tableaux de bord ne sont plus efficaces
Voilà comment ils doivent être aujourd’hui
Car pour piloter, il faut mesurer toutes les formes de performance
D’autant plus que la société évolue
Et que les hommes décident ainsi

Chapitre 1

Vos tableaux de bord ne sont plus efficaces,

voilà comment ils doivent être aujourd’hui, car pour piloter, il faut mesurer toutes les formes de performance, d’autant plus que la société évolue, et que les hommes décident ainsi.

Les besoins en prise de décision rapide deviennent cruciaux. Pourtant, les systèmes de tableaux de bord et de mesure de la performance sont inadaptés à la réalité de l’entreprise d’aujourd’hui.

Rôle du tableau de bord

Dans le monde turbulent et instable qui est le nôtre aujourd’hui, il est assez délicat de fonder le pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou moins long terme. Avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats et le pilotage de l’entreprise actuelle se rapproche plus d’une navigation « aux aguets ».

Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalité pour l’entreprise, bâtissent une stratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactiques, matérialisés par des procédures d’action. Le changement actuel, avec les approches traditionnelles, porte principalement sur le déroulement des actions tactiques qui ne sont plus référencées par des procédures prédéterminées mais fondées sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et réagir selon les événements. Mais pour que le pilotage s’effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer d’un instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance : le tableau de bord.

Notons que nous généralisons la notion habituellement admise de tableau de bord. Il n’est plus réservé exclusivement à la direction et au contrôle de gestion. Nous considérons, dès à présent, le tableau de bord comme l’instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les acteurs de l’entreprise.

Le modèle conducteur, automobile et tableau de bord

Lorsque nous conduisons une automobile, nous utilisons un tableau de bord¹.

Le tableau de bord fournit au pilote...

Chapitre 2

Vos tableaux de bord ne sont plus efficaces,

Voilà comment ils doivent être aujourd’hui,

car pour piloter, il faut mesurer toutes les formes de performance, d’autant plus que la société évolue, et que les hommes décident ainsi.

Reprenons la réalité de l’entreprise actuelle et déduisons les principales caractéristiques du système de tableaux de bord attendu.

De l’entreprise produit à l’entreprise client

Cette dernière décennie, marquée par les déréglementations et les dérégulations, a fortement secoué les entreprises peu adaptées à la rapidité du changement et à l’incertitude constante. Les actions de downsizing, externalisation, délocalisation et autres coupes sombres dans les effectifs ont peut-être un peu amélioré la productivité à court terme, mais se sont révélées totalement insuffisantes pour résister dans la durée à la globalisation des marchés, aux nouvelles attentes des clients et à l’évolution de la technologie.

Aujourd’hui, les entreprises n’ont plus le choix. Les clients ont pris les commandes, et la technologie permet de développer de nouveaux modèles économiques rééquilibrant la répartition des pouvoirs lors de l’échange commercial. Il ne suffit plus de se contenter d’études de marché et de segmenter la clientèle, puis de « pousser » des produits susceptibles de satisfaire les besoins supposés des clients.

Il faut être capable de répondre sans aucun temps mort aux attentes spécifiques du client qui, avec le développement de l’Internet, devient un e-acteur et intervient directement sur le système d’information de l’entreprise et au sein même de ses processus¹. Pour prendre l’avantage concurrentiel, il faut réviser en profondeur les structures de l’entreprise et cesser de se focaliser sur la rentabilité des produits, et être ainsi à l’écoute des marchés. C’est une véritable révolution qui attend les retardataires. Les leaders actuels ont bien compris que la sempiternelle quête de l’amélioration de la productivité et de la réduction des coûts, maître-mot du siècle échu, n’était pas une solution durable dans le contexte actuel. Mais ce n’est pas en pratiquant l’autopersuasion et en se répétant des slogans du type « le client est roi » ou encore « le client a toujours raison » que l’entreprise réussira. Passer d’une culture « produit » à une culture « client » est une véritable révolution. Pour devenir réactives et orientées client, de plus en plus d’entreprises de tous les domaines changent en profondeur leurs processus, adaptent leur culture et réforment leur système de mesure de la performance. L’entreprise s’appuie sur un système de mesure adapté pour cultiver à tous les niveaux la création de valeurs pour le client.

Pour bien appréhender la question de la décision dans l’entreprise, nous allons la replacer vis-à-vis de la globalisation des échanges, des nouvelles attentes de la clientèle et de l’évolution permanente de la technologie.

Figure 1.11. La prise de décision dans l’entreprise

La globalisation des échanges

L’extension du marché modifie profondément la stratégie des entreprises en balayant notamment toutes les rentes de situation et de monopole. Quelle que soit son activité, l’entreprise est tenue de considérer les différentes formes de concurrence susceptibles de la mettre en difficulté. Selon Porter (A5), il existe 5 forces de concurrence qui déterminent la rentabilité d’un secteur :

1. la rivalité existante ;

2. le pouvoir des clients ;

3. le pouvoir des fournisseurs ;

4. les nouveaux venus ;

5. les produits de remplacement.

Pour complexifier le modèle, on peut créer des passerelles ou des liens entre chacune des 5 forces. Par exemple, un client ou un fournisseur peut être un rival pour une famille de produits ou de services. Un rival peut devenir un client ou un fournisseur. Un client peut être aussi un fournisseur pour d’autres produits…

Par ailleurs, l’ouverture des marchés offre de nouvelles opportunités. Avec une potentialité de clientèle...

Chapitre 3

Vos tableaux de bord ne sont plus efficaces, voilà comment ils doivent être aujourd’hui,

car pour piloter, il faut mesurer toutes les formes de performance,

d’autant plus que la société évolue, et que les hommes décident ainsi.

Il serait inutile de construire le système de pilotage et de tableaux de bord de l’entreprise réactive si on ne s’attachait pas à réformer au préalable la notion de performance.

La définition de la performance la plus couramment utilisée la présente comme la recherche de la maximisation du rapport résultats/moyens, selon un objectif fixé.

En règle générale, on a tendance à éluder la seconde partie de la phrase, la définition de l’objectif, et à réduire la notion de performance à : « toujours plus pour moins cher ». Cette simplification abusive de la définition n’est pas surprenante. Nous portons en nous tous les stigmates de presque un siècle de consommation de masse et de production à flux poussé. Durant de nombreuses années, la voie du succès passait par la quête des économies d’échelle et la mise en application des courbes d’expérience. « Faire mieux » se traduisait tout simplement par « faire plus ».

Ne pas réformer cette définition serait dangereux. Elle interdira à terme toute adaptation de l’entreprise au nouveau contexte économique. Ne perdons pas de vue que nous ne pilotons que ce que nous mesurons. Si, dans notre esprit, la performance s’exprime exclusivement en termes de rationalisation des moyens et d’amélioration de la productivité, nous serons fort mal à propos pour satisfaire le client et lui fournir rapidement des produits et des services sur mesure. Il faut revaloriser la notion d’objectif fixé et considérer la définition dans sa totalité. La performance s’exprime selon une orientation choisie. S’agit-il de réduire les délais et d’accélérer la mise à la disposition du client des produits commandés ? Ou encore d’améliorer la qualité des services apportés en complément ? Chaque entreprise, chaque service, chaque unité autonome définira ses propres objectifs selon la stratégie choisie.

Comme le rappelle P. Drucker, il est primordial de bien comprendre comment s’exprime la performance. Ce n’est pas, en tout cas, en termes de coûts ou de nombre d’heures travaillées. Ce n’est pas cela qu’achète le client. Pourquoi alors consacrer autant d’énergie à les mesurer ?

Pour baliser les voies d’amélioration, le tableau de bord reflétera la performance en fonction des objectifs sélectionnés. Pour exister, l’entreprise doit satisfaire ses clients, son personnel, ses actionnaires, ses partenaires et le public… Vaste programme !

Il y a peu, nous parlions encore de la difficulté pour le manager de résoudre le classique exercice de triangulation consistant à satisfaire les actionnaires, les clients et le personnel. Avec l’entreprise éclatée, le manager doit aussi penser à la satisfaction de ses partenaires, sans omettre de soigner l’image de l’entreprise auprès de l’opinion publique.

Figure 1.16. La performance durable

Satisfaire les actionnaires

Malgré les discours des nombreux démagogues, l’entreprise existe pour réaliser un profit. Lorsqu’un investisseur prend des parts dans une entreprise, il attend en retour une rémunération justifiant sa confiance et sa prise de risque.

Satisfaire les clients

Même si nous semblons le redécouvrir, la satisfaction du client est bien la règle de survie de l’entreprise. Nous ne sommes plus à l’époque où, grâce à une position dominante inexpugnable, l’entreprise pouvait dédaigner ses clients captifs. Aucun avantage concurrentiel durable ne pourra être envisagé s’il n’a pas pour finalité l’accroissement de la satisfaction du client.

Satisfaire le personnel

Le mythe de l’entreprise sans hommes a disparu. À l’époque où les managers ne juraient que par la rationalisation et la parcellisation des tâches, on a pu rêver d’entreprise entièrement automatique se passant de l’homme. Mais l’accélération du changement et l’incertitude constante ont contraint les managers à réviser leurs plans. Les hommes sont aujourd’hui un élément clé de l’entreprise réactive.

Satisfaire les partenaires externes

L’entreprise éclatée externalise et sous-traite de plus en plus de fonctions. Limités encore récemment à la prise en charge de fonctions et services présentant peu de valeur ajoutée et sans aucun rôle stratégique, les partenaires prennent aujourd’hui de plus en plus d’importance en intervenant jusque dans les processus de conception. La performance de l’entreprise est ainsi directement dépendante de la qualité de la chaîne de sous-traitance. La gestion de la Supply Chain amplifiée par l’essor du commerce électronique devient un enjeu stratégique.

Satisfaire le public

Les entreprises et le monde économique en général n’ont pas senti monter les forces de pression du public réclamant une plus grande moralisation du commerce. Avec l’information globalisée, l’image de marque est très vite qualifiée au travers de la planète.

En plus de ces 5 pôles fondamentaux, l’entreprise mesurera sa performance selon 2 axes de soutien : les processus internes intégrés dans le système qualité et le système d’information. Bref, c’est une autre façon de voir la performance, une autre manière d’envisager son développement, non plus avec une vision limitée au reporting financier du trimestre écoulé, mais bien dans le cadre d’une dimension durable.

La performance...

Chapitre 4

Vos tableaux de bord ne sont plus efficaces, voilà comment ils doivent être aujourd’hui, car pour piloter, il faut mesurer toutes les formes de performance,

d’autant plus que la société évolue,

et que les hommes décident ainsi.

« La première finalité de l’entreprise est de satisfaire les attentes des clients. » Peter Drucker ¹

L’entreprise intégrée et ses clients

L’époque où la rationalisation absolue était considérée comme l’unique moyen pour améliorer la rentabilité globale est maintenant à peu près révolue. Il ne suffit plus aujourd’hui de réduire ses coûts de fonctionnement pour dégager la meilleure marge sur les produits et services, et conserver une position compétitive durable. Il est bien plus important de se préoccuper de ses clients avant qu’ils ne passent à la concurrence. Les stratégies recherchant l’amélioration des profits par l’augmentation des parts de marché gagnent de plus en plus de terrain. Mais les temps ne sont plus au marketing de masse. Aujourd’hui, les clients attendent des services et des produits personnalisés parfaitement adaptés à leurs besoins. De nombreux industriels de tous les domaines ont déjà franchi le pas et la lutte devient rude pour capter et retenir les « bons clients ». Car c’est sur le terrain de l’attraction et de la fidélisation des clients à fort potentiel que se jouent désormais la recherche de compétitivité et la prise d’avantage concurrentiel.

La mise en œuvre d’une solution technologique est un passage obligé pour assurer le déploiement de la stratégie gagnante. Ce n’est pourtant pas sur ce plan que vont se démarquer les entreprises. Bien qu’encore jeunes et toujours en mutation, les solutions technologiques disponibles sur le marché sont déjà très performantes. Mais il ne suffira pas de greffer un site de commerce électronique directement sur les structures habituelles de l’entreprise, de s’équiper du dernier logiciel de CRM (Customer Relationship Management), ou d’une ambitieuse solution Big Data, pour être prêt à franchir le pas.

Pour bâtir l’entreprise client, c’est toute une stratégie de changement qu’il faut mener à bien. Lorsque l’on parle de placer le client au cœur de l’entreprise, il s’agit réellement de l’intégrer comme point central des processus, et pratiquement tous les acteurs de l’entreprise sont concernés. Décloisonner n’est pas un vain mot, ne serait-ce que pour partager et échanger l’information sur les clients.

Partager la connaissance du client permettra entre autres d’éviter de nombreuses bévues liées au cloisonnement. Citons par exemple le cas de cette entreprise leader en produits d’équipement qui envoya de sévères relances à un client à haut potentiel pour un léger retard de paiement sur une facture de faible montant. Le client générait la majorité de son chiffre d’affaires dans une autre division et le responsable de la gamme produit incriminé ne le connaissait pas. Mais pour le client, il n’y avait qu’une seule entreprise et il fixa son ressentiment sur son ensemble.

Avec l’orientation client, c’est toute la fonction marketing qui est en mutation. Non seulement elle se restructure autour des clients plutôt que des produits, mais la vision « marketing » imprègne dorénavant l’ensemble des acteurs de l’entreprise, toujours plus nombreux à être en contact avec le client et à son écoute.

La valeur DU client et la valeur POUR le client

Au sens de l’entreprise, tous les clients n’ont pas la même valeur. Certains sont plus rentables que d’autres et, afin de mieux canaliser nos actions de fidélisation, nous mesurerons la valeur représentée par chacun d’entre eux pour l’entreprise. Mais la notion de valeur du client, que nous traiterons au prochain paragraphe, ne doit pas masquer la notion de valeur pour le client. Car placer le client au cœur de ses préoccupations, c’est aussi chercher à mesurer le plus étroitement possible la valeur perçue des produits et services fournis. Quoique fortement subjective, la valeur pour le client doit avoir cours dans l’entreprise au même titre que la valeur du client. Il ne faudrait pas rester dans une dimension purement comptable et statique en évaluant uniquement ce que représente pour nous le client sans tenir compte de ce que représente pour lui l’entreprise. C’est en maîtrisant la notion de valeur pour le client que nous serons à même d’améliorer la fidélisation et par voie de conséquence la valeur du client.

La valeur perçue

Mais cette notion de valeur perçue n’est pas simple à évaluer. Chaque client, en fonction de l’usage prévu du produit ou du service, se construit son propre barème. C’est en écoutant les clients et en les connaissant de plus en plus étroitement que nous pourrons nous approcher au plus près de cette valeur multifacettes. À ce propos, il peut être intéressant de se poser la question de l’opportunité de maintenir un produit non rentable si les clients l’achetant sont par ailleurs rentables. En abordant la question ainsi, on évitera l’erreur d’une grande banque qui avait décidé de supprimer les coffres de ses agences. Les coffres, c’est bien connu, représentent une activité déficitaire et il y a peu d’espoir d’en tirer une éventuelle rentabilité. Cependant, les bons clients aiment disposer de coffres dans leur agence favorite. Suite à cette décision, ils ont purement et simplement changé de réseau bancaire. Voilà une économie bien mal interprétée. Sûrement un des avatars de l’orientation produit et plus précisément de la comptabilité analytique pour qui la notion de valeur perçue reste étrangère. On comprend nettement mieux...

Chapitre 5

Vos tableaux de bord ne sont plus efficaces, voilà comment ils doivent être aujourd’hui, car pour piloter, il faut mesurer toutes les formes de performance, d’autant plus que la société évolue,

et que les hommes décident ainsi.

Les systèmes de tableaux de bord et autres mesures de performance sont conçus pour faciliter la prise de décision. Éclairons ce dernier point.

Les nouvelles configurations organisationnelles répartissent et augmentent le nombre de cellules décisionnelles dans l’entreprise. Les décisions, devant être prises par les acteurs travaillant en unité, ne sont pas uniquement des décisions à caractère opératoire, mais de plus en plus des décisions d’exception.

Face à une situation inconnue, dans l’organisation classique, l’employé pouvait faire remonter l’information le long de la ligne hiérarchique, et en laisser la responsabilité à un cadre plus ou moins détaché du terrain, plus ou moins impliqué par les conséquences de sa décision.

Actuellement, l’employé devenu acteur responsable doit prendre le risque de décider.

Nous étudierons le rôle et le mécanisme de la décision en univers complexe ; nous réfléchirons à la manière personnelle de chacun d’interpréter l’information, d’appréhender le contexte, puis nous essaierons alors de mieux comprendre les processus assurant (ou non) la prise de risque et garantissant ainsi la prise de décision.

Le processus de prise de décision

Qu’appelle-t-on décision ?

Qu’est-ce qui différencie, hors l’importance évidente, une décision du type « Nous achetons tel camion car il correspond à nos attentes et entre dans notre enveloppe budgétaire » d’une décision du type : « Nous allons créer un nouveau concept de produit, innovant et original » ?

Dans le premier cas, le décideur a pu comparer objectivement les caractéristiques des véhicules répondant aux critères fixés, et a ainsi effectué un choix en toute connaissance de cause.

Dans le second cas, le décideur ne connaît pas le marché de son nouveau produit ; il va investir pour le concevoir et le réaliser. Il devra choisir et s’engager sans pour autant être sûr du résultat. Il lui faudra évaluer les différentes alternatives, procéder à de douloureuses concessions et établir des compromis, sans pour autant être pleinement informé. Mais il faudra trancher¹. Il saura, bien après seulement, si son choix était le bon choix pour la société ou non. Le pari n’est jamais gagné d’avance, quelle que soit l’entreprise considérée. Mais attention, la qualité d’une décision ne peut se juger a posteriori, lorsque l’on dispose de son enseignement. Il faut se méfier de ce travers qui place plus d’un décideur sur la défensive. L’échec d’une décision n’est pas systématiquement la conséquence d’une erreur de scénario. On peut citer notamment le cas de BIC qui, comme chacun le sait, a su innover et gagner avec les stylo-billes et les briquets à bas prix, mais a malheureusement échoué lors de sa tentative de création d’une nouvelle gamme de parfums à moindre prix. Nous disposons aujourd’hui de l’explication de cet échec. Ce n’était ni la fragrance ni la qualité intrinsèque du produit qui était en cause. Mais un parfum est un produit dont le prix contribue pour l’acheteur au facteur de qualité. Cette caractéristique est désormais notoire. Mais était-elle connue avant cette originale tentative ?

La prise de décision dans l’entreprise s’apparente de plus en plus à une prise de risque, et s’éloigne à grands pas du premier exemple pour se rapprocher du second. Lorsque nous parlons de décision dans l’incertain, nous ne disposons pas de l’ensemble des données. Il n’existe pas a priori de meilleure solution et la décision ne pourra pas être jugée aux résultats. Après coup,...

Deuxième partie

Conduire le projet

Chapitre I

La gestion du projet

Nous sommes maintenant prêts à aborder la conception du système. Au-delà de l’enthousiasme suscité par un nouveau projet, nous allons réfléchir à un certain nombre de précautions préalables. Cette mise au point est nécessaire. Un projet Business Intelligence ne peut être envisagé comme un projet classique d’informatique de production.

Comment aborder le projet ?

Historiquement, la finalité première de l’informatisation de l’entreprise a toujours été la recherche de la rationalisation des tâches et des flux par l’automatisation. Les projets actuels mettent en avant de nouveaux concepts fondés sur une interaction plus étroite entre technologie de l’information et processus de l’entreprise. La recherche d’un avantage concurrentiel, fondé sur une offre de services et de réactivité, implique une mise en symbiose de la technologie, des structures de l’entreprise et des acteurs. Il est important de comprendre que le poste de travail informatique devient incontournable et porte de plus en plus en essence la définition du rôle et les prérogatives de chaque acteur de l’entreprise. Il est ainsi consternant de constater que de très nombreux projets Business Intelligence sont réalisés sans la moindre connaissance et compréhension des structures et perspectives de l’entreprise et des besoins réels des utilisateurs, et ce, aux dépens de toute la communauté. Une grande majorité des projets est ainsi jugée négativement par les utilisateurs, que ce soit pour des raisons de délais et budget dépassés, ou de fonctionnalités insuffisantes ou inadaptées.

Un projet Business Intelligence, comme la mise en place d’un système de tableaux...

Chapitre 2

La démarche GIMSI®

De trop nombreux projets échouent tout simplement parce que l’on ne privilégie que la question du choix et du déploiement du progiciel. Confondre la mise en œuvre du progiciel avec le projet de tableaux de bord est un travers trop courant. Trop peu de responsables de projet ont réellement compris l’enjeu du tableau de bord de pilotage. Pour beaucoup, le tableau de bord ne serait que le support d’indicateurs synthétiques prédéterminés et toute la question reposerait sur le choix technologique. Piloter, c’est conduire son action selon une direction déterminée au préalable. Ne perdons pas de vue que l’on ne pilote que ce que l’on mesure.

Chaque personne, à son niveau, doit déterminer dans son contexte et sa complexité locale ses propres objectifs en fonction de la stratégie générale. Pour être pertinents, les indicateurs seront choisis en tenant compte des objectifs, du contexte local et des individus qui pilotent à ce niveau. Le tableau de bord et a fortiori les indicateurs sont des instruments personnels. Ils seront soigneusement construits avec les personnes qui devront les utiliser.

Récemment, une PME souhaitait une présentation de la démarche de conception d’un système de tableau de bord. Lors de la première réunion, alors que j’exposais les différentes phases de la méthode, je suivais du coin de l’œil l’impatience de l’un des participants. N’y tenant plus, il m’interrompit :

– Monsieur, nous sommes d’accord avec vous. Il est sûrement important de passer par toutes ces phases, mais nous connaissons bien notre entreprise et nous avons peu de temps. Le système doit être opérationnel à très court terme. Ce que nous attendons de votre part, c’est une compétence pour nous conseiller dans un premier temps sur le choix du produit et nous assister lors de sa mise en œuvre. À ce sujet, je ne vous cache pas que nous sommes prêts à arrêter notre position sur une solution « X » de « Y ».

Sans franchement acquiescer, la majorité semblait se ranger derrière l’intervenant.

Je repris la parole :

– Il semble que nous allons gagner beaucoup de temps. Mais comme je ne connais pas...

Chapitre 3

La conduite du changement

Appliquer une méthode efficace et reconnue, choisir les meilleurs intervenants et les meilleurs outils ne suffit pas pour réussir pleinement un projet Business Intelligence. Il faut aussi préparer et conduire le changement auprès des acteurs de l’entreprise.

Lors du déroulement d’un projet de tableaux de bord, les difficultés majeures sont rarement d’ordre technique. Les produits performants abondent sur le marché et il existe suffisamment de sociétés de services et de consultants spécialisés pour les mettre en œuvre dans les règles de l’art. La question technique n’est pas à négliger pour autant, et nous avons eu l’occasion d’évoquer les difficultés pouvant être rencontrées lors de l’intégration et du déploiement de la solution. Dans le cadre d’un projet de tableaux de bord, les interrogations techniques restent rarement en suspens et, en règle générale, elles finissent par trouver une solution acceptable. Le principal obstacle se situe sur le plan humain. C’est de plus en plus vrai pour la plupart des projets de système d’information, aujourd’hui que la technologie est un enjeu stratégique, mais pour le projet de tableaux de bord la question est encore plus cruciale. Le projet est en effet directement concerné par la distribution des pouvoirs et des niveaux de responsabilités. Deux notions sensibles s’il en est. Il pourra être perçu comme un empiétement sur des territoires privés et générer des comportements d’ordre plus émotionnel et passionnel que rationnel.

Il serait dommage d’échouer en raison d’une mauvaise compréhension de la question de la conduite du changement.

Les salariés et le changement

Les acteurs du projet

Lors de la mise en œuvre d’un projet, il serait utopique de supposer que toutes les personnes concernées ont les mêmes aspirations de réussite. Cette hypothèse chimérique est pourtant une des erreurs les plus fréquemment commises par les concepteurs peu avertis. L’entreprise est composée d’individus et de personnalités différentes. Chaque personne, concernée directement ou indirectement, va réagir différemment.

Dans un projet de tableaux de bord la réaction vis-à-vis du projet est fortement influencée par 4 paramètres principaux :

La connaissance des enjeux du projet.

Les aspirations personnelles.

La personnalité.

Le climat relationnel.

Informer toutes les personnes concernées de la finalité d’un projet semble être une évidence. Il existe pourtant de nombreuses situations où l’information se limite à une question de principe. Elle est en tout cas insuffisante pour que chacun puisse mesurer les enjeux en cours et leurs impacts sur sa situation personnelle. Lorsque l’on vit dans une entreprise où les propos du type « On ne sait pas ce qu’ils vont faire, on ne nous dit jamais rien » deviennent un leitmotiv, il est évident que les hommes ne seront pas trop tentés de développer des efforts pour contribuer à un projet dont ils ne connaissent ni la finalité...

Troisième partie

La démarche GIMSI® pour un nouveau tableau de bord

Étape 1

1 – Environnement de l’entreprise

2 – Identification de l’entreprise

3 – Définition des objectifs

4 – Construction du tableau de bord

5 – Choix des indicateurs

6 – Collecte d’informations

7 – Système de tableau de bord

8 – Choix du progiciel

9 – Intégration et déploiement de la solution

10 – Audit du système

Objectifs

Au cours de cette étape, nous allons identifier l’entreprise en termes de marché, de stratégie et de management.

Nous pourrons alors :

Définir la portée et le périmètre de l’étude ;

Contrôler la finalité ;

Mesurer l’engagement de la direction et la participation du personnel ;

Évaluer la difficulté.

L’entreprise et son marché

Le système de tableau de bord est un instrument de compétitivité et sa conception doit s’inscrire étroitement dans le contexte de l’entreprise.

Dès la première étape, il est important de connaître le positionnement de l’entreprise en termes de marché, non pas en qualité de juge et de conseil, ce n’est pas notre tâche, mais pour en identifier la complexité. Ce premier stade de l’étude facilitera grandement la compréhension de la stratégie mise en place par l’entreprise et éclairera les attentes non formulées du projet, car souvent non formulables.

La complexité du marché n’est pas uniquement liée à la taille de la cible. Ce n’est pas parce qu’une entreprise a de nombreux clients, même s’ils sont de nature différente, que son marché est nécessairement complexe. A contrario, ce n’est pas parce qu’une entreprise a peu de clients et peu de concurrence que son marché peut être qualifié de « simple ». L’avionneur Airbus a relativement peu de clients, les grandes compagnies susceptibles d’acheter les avions neufs ne sont pas nombreuses, même si on ajoute les grands « Brokers » de la vente en leasing. En termes de concurrence, on n’en identifie plus qu’un seul important : Boeing. Pourtant, chacun sait que le contexte économique du constructeur aéronautique est infiniment complexe !

Si, en effet, viser une large cible force à l’appréhension d’un degré de complexité supérieur, choisir un marché étroit n’est pas toujours associé à une recherche de simplicité.

La complexité du marché

Figure 3.1. La complexité du marché

Ce schéma causes-effets résume les principaux critères définissant la complexité du marché de l’entreprise. Il ne fait vœu ni d’exhaustivité ni d’universalité. Selon les cas, il sera personnalisé et complété avec les paramètres sectoriels spécifiques du marché de l’entreprise analysée. Reprenons chacun des points.

La clientèle

Le nombre de clients.

La diversité de la clientèle :

– en taille (petites entreprises et grands comptes) ;

– en nature (particulier et professionnel) ;

– en secteur (grande distribution, industrie, tertiaire…).

Le niveau d’exigence en termes de délais, de coûts et de régularité (flux tendus par exemple).

La concurrence

Créneau concurrentiel : existe-t-il déjà de nombreux concurrents ?

Possibilité de produit de remplacement : l’entreprise pourra-t-elle un jour être confrontée à une concurrence proposant un nouveau produit remplaçant les produits ou services proposés ou « Comment l’invention de la fermeture Éclair a bousculé l’industrie du bouton… ». Plus sérieusement, prenons l’exemple de la fabrication de petits composants par injection caoutchouc qui tend à être remplacée par l’injection plastique, un procédé permettant des cadences plus rapides et l’obtention de produits finis directement en sortie de presse. Ce procédé permet d’obtenir de plus grandes quantités pour un coût inférieur, à délai réduit et à qualité équivalente, voire supérieure. Une entreprise équipée pour le caoutchouc ne peut se convertir du jour au lendemain à l’injection plastique.

Possibilité d’arrivée de nouveaux concurrents. Certaines entreprises ont la capacité exceptionnelle de fermer un marché. Bic, par exemple, avec un bon usage de courbes d’expériences, a su verrouiller par des prix bas son marché....

Conclusion

Perspectives technologiques

Le tableau de bord du décideur efficace, exercice d’anticipation

Quelles données, quelles informations ?

Comme nous l’avons déjà évoqué au fil de ces pages, toutes les informations susceptibles de servir la prise de décision ne passent pas nécessairement par le système d’information, loin s’en faut. Le système d’information de l’entreprise ne contient dans ses bases de données qu’une partie, toujours en croissance il est vrai, mais une partie seulement des seules informations formelles et structurées. Celles-ci uniquement pourront être récupérées et organisées, par exemple au sein du datawarehouse, pour une exploitation décisionnelle. On peut espérer qu’à terme, le système d’information gérera l’ensemble des données formelles et structurées. L’entreprise voit...