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Stéphanie Brouard et Fabrice Daverio

Les outils du développement personnel pour manager

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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Dans la même collection:

Manager au quotidien,
sous la direction de Stéphanie Brouard

Manager avec courage,
sous la direction de Jean-Paul Lugan et Philippe Ruquet

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2010
ISBN : 978-2-212-54713-9

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Sommaire

PRÉFACE

REMERCIEMENTS

INTRODUCTION

CLASSEMENT THÉMATIQUE

LES OUTILS, MÉTHODES, MODÈLES PAR COÛT, TEMPS ET FACILITÉ D’APPROPRIATION

1. L’APPROCHE ORIENTÉE SOLUTIONS (AOS)

Par Francis COLNOT

2. LA MÉTHODE ARC-EN-CIEL®®

Par Éric DE Amorin

3. L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

Par Laurence MORYOUSSEF

4. BELBIN® – LES RÔLES EN ÉQUIPE

Par Nathalie SCHIPOUNOFF

5. LA GRILLE DE BLAKE ET MOUTON

Par Philippe FORSKI

6. HBDI® – CERVEAU DROIT ET CERVEAU GAUCHE

Par Catherine BERLIET

7. CENTRE DE GRAVITÉ PROFESSIONNEL (CGP)

Par Gilles NOBLET

8. LES 6 CHAPEAUX

Par Christine CARSTENSEN

9. LA COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV)

Par Jean-Marc ORTÉGA

10. LE CREATIVE PROBLEM SOLVING (CPS)

Par Christine CARSTENSEN

11. CULTURAL DETECTIVE®

Par Brian Mc Carron

12. LE DISC

Par Patrice FABART

13. MÉTHODE SCHUTZ – L’ÉLÉMENT HUMAIN®

Par Laurence MORYOUSSEF

14. L’ENNÉAGRAMME

Par Didier KAHN

15. LA MÉTHODE ESPERE®

Par Bruno ADLER

16. LE FEEDBACK OU RÉTROACTION

Par Frédéric DEMARQUET

17. LA GESTALT

Par Robert STAHL

18. LE GOLDEN®

Par Jean-Marc TERREL

19. LE MANAGEMENT SITUATIONNEL SELON HERSEY BLANCHARD

Par Philippe FORSKI

20. LES FACTEURS DE MOTIVATION DE HERZBERG

Par Stéphanie IBANEZ-BOUNICAUD

21. LA ROUE DE HUDSON

Par François KLEIN

22. L’HYPNOSE ÉRICKSONNIENNE

Par Francis COLNOT

23. LA SIGNATURE l-LEAD™

Par Stéphane MALOCHET

24. ACE 360° – L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

Par François PHAM

25. LE BILAN INTERQUALIA®

Par Francis COLNOT

26. LE TRIANGLE DE KARPMAN

Par Lydie ASSIER

27. 360° MANAGEMENT – L’ÉVALUATION PROGRÈS PERMANENT

Par Stéphanie IBANEZ-BOUNICAUD

28. MAP’UP®

Par Gilles NOBLET

29. LA PYRAMIDE DE MASLOW

Par David OUAHNOUNA

30. LE MBTI®

Par Ariane OCLIN

31. THÉORIES X ET Y DE McGREGOR

Par David OUAHNOUNA

32. LE MÉTA MODÈLE

Par Odile BERNHARDT

33. LES NIVEAUX LOGIQUES DE DlLTS

Par François KLEIN

34. LE MODÈLE DE PALO ALTO

Par Laurence MORYOUSSEF

35. LA PROGRAMMATION NEURO-LINGUISTIQUE (PNL)…

Par Sébastien THOMAS

36. LA PROCESS COM®

Par Francis COLNOT

37. LES NOTIONS DE RÉALITÉS

Par Frédéric DEMARQUET

38. LE SCORE

Par Odile BERNHARDT

39. LA GRILLE SOCIO-DYNAMIQUE

Par Daniel OLLIVIER

40. LA STRATÉGIE DU DAUPHIN™

Par Catherine TANGUY

41. LES STYLES SOCIAUX

Par Jean-Benoît PARAT

42. LA SYSTÉMIQUE

Par Frédéric DEMARQUET

43. TEAM MANAGEMENT SYSTEM (TMS)

Par Daniel DEGOVE

44. THÉORIE ORGANISATIONNELLE DE BERNE (TOB)

Par François KLEIN

45. LA THÉORIE DE L’EXPECTATION DE VROOM

Par Philippe FORSKI

LES COORDINATEURS

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Préface

Préfacer un texte est toujours un exercice périlleux. Accepter une telle entreprise suppose au moins de la bienveillance pour le projet de l’auteur (en l’occurrence deux directeurs-coordinateurs et leurs nombreux contributeurs), sinon une franche adhésion au contenu du livre. D’où un légitime soupçon de complaisance, voire de connivence, chez le lecteur à l’attention duquel est soumise ladite préface. Et pourtant, le livre qu’on va découvrir – ou pour mieux dire, l’ouvrage, car c’est un bien un authentique ouvrage qui nous est proposé ici - mérite amplement une entrée en matière.

Disons-le sans fard : ses concepteurs, Stéphanie Brouard et Fabrice Daverio, assument l’effet de masse qu’ils ont voulu créer. À cet égard, les chiffres sont éloquents : 30 consultants spécialisés, enseignants, formateurs et autres coachs, travaillant auprès de publics particuliers et professionnels, ont pris la plume pour présenter, sous forme de brèves monographies, quelque 45 méthodes, modèles et techniques se rattachant peu ou prou au développement personnel, au management des hommes dans l’entreprise et plus largement à l’univers de l’efficacité professionnelle. Beaucoup de contributeurs, une matière imposante pour une multiplicité de points de vue.

Le cap fixé ? Dresser une cartographie généreuse...

Remerciements

Nous tenons à remercier les auteurs de nous avoir accompagnés dans cette aventure, d’avoir accepté les contraintes et délais souvent en rédigeant le soir après une journée d’animation en entreprise. Nous les remercions particulièrement pour leur effort de pédagogie et de synthèse : nous savons combien il est difficile d’expliquer simplement et en peu de mots la richesse et la subtilité des outils, modèles et méthodes qu’ils utilisent en formation et en coaching. Nous les remercions pour leurs suggestions qui ont largement contribué à enrichir un projet d’ouvrage déjà ambitieux au départ.

Nous remercions tous ceux qui ont inventé, élaboré, promu et promeuvent encore des outils, modèles et méthodes qui contribuent à améliorer l’efficacité au quotidien des managers.

Nous remercions Anne, Maud, Valérie et les autres responsables formation qui, sans le savoir, nous ont donné l’idée d’écrire cet ouvrage.

Stéphanie Brouard et Fabrice Daverio

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Introduction

Au cours de nos différents échanges, entretiens, rendez-vous, plusieurs responsables formation nous ont demandé des éclairages sur les outils, méthodes et modèles qui existent sur le marché. Leurs questions récurrentes tournaient autour de :

•  d’où ça vient ?

•  à quoi ça sert ?

•  quelles sont les différences entre tel et tel autre ?

•  comment fait-on pour se former ?

•  et enfin, LA question : comment s’assurer que cet outil ne soit pas utilisé à « mauvais » escient ?

Nous avons donc eu l’idée de décrire un certain nombre d’outils, méthodes et modèles de façon aussi factuelle que possible afin que chacun puisse « faire son marché » en connaissance de cause. Il nous est apparu important, afin de n’en favoriser aucun, de les décrire tous de la même façon, avec la même rigueur et la même méthodologie. Afin qu’aucun des auteurs ne soit juge et partie, nous avons sollicité les formateurs habilités et non, par exemple, les concepteurs ou dirigeants des cabinets qui exploitent les licences.

LE CHOIX DES 45 OUTILS, MÉTHODES ET MODÈLES

Qui sommes-nous pour choisir, pour décider que tel outil a sa place ou non dans cet ouvrage ? Au lieu de répondre à cette question de façon partisane, nous avons sélectionné les outils, méthodes et modèles les plus demandés en entreprises, les plus utilisés par les auteurs, par ailleurs consultants, formateurs et coachs. Parmi les outils, méthodes et modèles, nous retrouvons des « références » qui ont traversé les modes sans avoir pris une ride, des « classiques » dont trop souvent seuls les noms sont connus et des « nouveaux » qui ont fait l’objet d’études rigoureuses pour répondre à des besoins concrets en entreprises. Maintenant il y a des familles d’outils, des courants, de nouvelles approches qui s’inspirent de plus anciennes sans pour autant les imiter : nous avons pris le parti, dans un souci de pédagogie et de facilité de lecture, de les présenter au même niveau. Vous trouverez donc, par exemple, dans cet ouvrage le triangle de Karpman et l’Analyse transactionnelle – dont le premier est issu – présentés de la même façon. Il en va de même pour le Méta modèle et la Programmation neuro-linguistique, l’Approche orientée solutions et la Systémique…

Pour ces mêmes raisons, nous avons pris le parti de présenter au même niveau des modèles plus théoriques comme le management situationnel et des outils plus pragmatiques comme la Process Com®.

LE BUT DE CET OUVRAGE

Chaque chapitre a pour but de donner une idée claire de l’intérêt d’un outil, d’une méthode ou d’un modèle et de donner suffisamment d’informations pour permettre d’aller plus loin.

Les outils, méthodes et modèles sont présentés dans le cœur du livre par ordre alphabétique. Chaque chapitre est indépendant des autres : nous avons conçu cet ouvrage de sorte que l’on puisse découvrir chacun des chapitres au gré des envies ou besoins sans qu’il soit nécessaire de lire les autres.

Au début de ce livre, vous trouverez des tableaux récapitulatifs classant les outils, méthodes et modèles par :

•  utilité ;

•  coût ;

•  temps d’appropriation ;

•  difficulté d’appropriation.

user 175 at Fri Jul 08...

Classement thématique

LES OUTILS, MÉTHODES, MODÈLES PAR UTILITÉ

Mieux se connaître

La méthode Arc-en-Ciel©®

L’Analyse Transactionnelle (AT)

Belbin® – Les rôles en équipe

HBDI® – Cerveau Droit et cerveau Gauche

Centre de Gravité Professionnelle (CGP)

Le DISC

Méthode Schutz – L’élément humain ®

L’Ennéagramme

La Gestalt

Le Golden®

ACE 360°- l’intelligence émotionnelle

Le bilan InterQualia®

360° Management – L’Evaluation Progrès Permanent

Map’Up®

Le MBTI ®

Programmation neuro-linguistique (PNL)

La Process Com ®

Team Management System (TMS)

Améliorer sa relation à l’autre

L’Analyse Transactionnelle (AT)

Belbin® – Les rôles en équipe

Centre de Gravité Professionnelle (CGP)

La Communication non violente (CNV)

Cultural Detective ®

Le DISC

Méthode Schutz – L’élément humain ®

L’Ennéagramme

La méthode ESPERE®

Le feedback ou rétroaction

Le Golden®

La Signature i-Lead™

ACE 360°- l’intelligence émotionnelle

Le triangle de Karpman

Le MBTI ®

Le Méta modèle

La programmation neuro-linguistique (PNL)

La Process Com ®

Les notions de réalités

La Stratégie du Dauphin™

Les styles sociaux

La systémique

Team Management System (TMS)

Manager et motiver les personnes et les équipes

L’Approche Orientée Solution (AOS)

La méthode Arc-en-Ciel©®

Belbin® – Les rôles en équipe

La grille de Blake et Mouton

Cultural Detective ®

Le DISC

L’Ennéagramme

Le feedback ou rétroaction

Le management situationnel selon Hersey Blanchard

Les facteurs de motivation de Herzberg

Le bilan InterQualia®

360° Management – L’Evaluation Progrès Permanent

La pyramide de Maslow

Théories X et Y de McGregor

La Process Com ®

La grille socio-dynamique

La systémique

Team Management System (TMS)

La théorie de l’expectation de Vroom

Recrutement / Mobilité

La méthode Arc-en-Ciel©®

Belbin® – Les rôles en équipe

HBDI® – Cerveau Droit et cerveau Gauche

Le DISC

Centre de Gravité Professionnelle (CGP)

Le bilan InterQualia®

360° Management – L’Evaluation Progrès Permanent

Map’Up®

Communiquer

La méthode Arc-en-Ciel©®

L’Analyse Transactionnelle (AT)

HBDI™ – Cerveau Droit et cerveau Gauche

La Communication non violente (CNV)

Cultural Detective®

L’Ennéagramme

La méthode ESPERE®

Le feedback ou rétroaction

Le Golden®

Le MBTI ®

Le Méta modèle

La programmation neuro-linguistique (PNL)

La Process Com ®

Les notions de réalités

Les styles sociaux

La systémique

Accompagner le changement

L’Approche Orientée Solution (AOS)

Creative Problem Solving (CPS)

La roue de Hudson

Les niveaux logiques de Dilts

La grille socio-dynamique

La Stratégie du Dauphin™

La systémique

Théorie Organisationnelle de Berne (TOB)

Résoudre les conflits

L’Analyse Transactionnelle (AT)

La Communication non violente (CNV)

La méthode ESPERE®

Le feedback ou rétroaction

Le Golden®

Le triangle de Karpman

Le MBTI ®

Le modèle de Palo Alto

La programmation neuro-linguistique (PNL)

Les notions de réalités

La systémique

Mener des entretiens efficaces

Le feedback ou rétroaction

Le bilan InterQualia®

360° Management – L’Évaluation Progrès Permanent

Favoriser la cohésion de l’équipe

Belbin® – Les rôles en équipe

Centre de Gravité Professionnelle (CGP)

CPS – Creative Problem Solving

Cultural Detective ®

La Signature i-Lead™

Team Management System (TMS)

Théorie Organisationnelle de Berne (TOB)

Développer la créativité

HBDI® – Cerveau Droit et cerveau Gauche

Les 6 chapeaux

Creative Problem Solving (CPS)

Leadership et performance

La méthode Arc-en-Ciel©®

La méthode ESPERE®

La Signature i-Lead™

Le bilan InterQualia®

360° Management – L’Évaluation Progrès Permanent

Map’Up®

La Process Com ®

Théorie Organisationnelle de Berne (TOB)

La théorie de l’expectation de Vroom

Stress-Émotion

L’Analyse Transactionnelle (AT)

La Communication non violente (CNV)

Méthode Schutz – L’élément humain ®

La méthode ESPERE®

La Gelstalt

Le Golden®

Hypnose Ericksonnienne

ACE 360°- l’intelligence émotionnelle

Le bilan InterQualia®

La Programmation neuro-linguistique (PNL)

La Process Com ®

Résolution de problèmes

L’Approche Orientée Solution (AOS)

Les 6 chapeaux

Creative Problem Solving (CPS)

Les niveaux logiques de Dilts

Le modèle de Palo Alto

Le SCORE

La systémique

Développer l’estime de soi

Méthode...

Les outils, méthodes, modèles par coût, temps set facilité d’appropriation

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L’APPROCHE ORIENTÉE SOLUTIONS (AOS)

Manager et motiver les personnes et les équipes
Accompagner le changement
Résolution de problèmes

Par Francis COLNOT

Formateur en communication/management/développement personnel.
Coach de dirigeants et d’éguipes.
Cabinet Atout Coach

HISTORIQUE ET AUTEURS

L’AOS est issue des travaux de l’école de Palo Alto aux États-Unis, notamment dans le domaine de la systémique, et des recherches de Steve de Shazer et W. O’Hanlon au BFTC de Milwaukee.

DESCRIPTIF DE L’APPROCHE ORIENTÉE SOLUTIONS

Ces techniques d’entretien s’opposent à la croyance selon laquelle la résolution d’un problème dépend surtout de son analyse et/ou du traitement de ses causes. Sous cet angle, dans les systèmes complexes, la recherche des racines...

LA MÉTHODE ARC-EN-CIEL©®

Mieux se connaître
Manager et motiver les personnes et les équipes
Recrutement, mobilité
Communiquer
Leadership et performance

Par Éric de AMORIN

Informaticien et musicien, il est aussi consultant, coach, et formateur en développement personnel et en management. Il est certifié à la Méthode des Couleurs Arc-en-Ciel©®.

HISTORIQUE ET AUTEUR

Patrice Fabart se décrit lui-même comme autant passionné par la réalité de l’entreprise (il a exercé des fonctions commerciales et managériales dans différents grands groupes) que par l’étude des dynamismes psychologiques qui conditionnent l’action individuelle et collective. C’est pour réconcilier ses deux composantes qu’il a créé la Méthode des Couleurs Arc-en-Ciel© ® qui a été nominée à la Nuit de la formation professionnelle 2009 et qui est distribuée par...

L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

Mieux se connaître
Améliorer sa relation à l’autre
Communiquer
Résoudre les conflits
Stress, émotion

Laurence MORYOUSSEF

Cabinet Manadoxe.
Coach et intervenante en résolution de problèmes humains en entreprises

HISTORIQUE ET AUTEUR

Eric Berne, médecin et psychiatre américain (1910-1970), conçoit l’Analyse transactionnelle à la fin des années 1950, à partir de sa propre pratique de la psychanalyse, dont il se démarque progressivement. Cette théorie psychologique se veut simple, concrète et accessible. Elle repose sur le parti pris suivant : toute personne a de la valeur et est capable de penser par elle-même, de comprendre ses problèmes, de les résoudre, et de prendre de nouvelles décisions pour cheminer vers l’autonomie.

L’Analyse transactionnelle est à la fois une théorie de la personnalité (avec une forte dimension intrapsychique) et un modèle de la communication. Elle peut être utile au développement personnel et servir d’outil de diagnostic et d’analyse des relations interpersonnelles et des structures humaines.

DESCRIPTION DE L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE

Initialement pensé par Eric Berne, ce modèle a été par la suite enrichi par beaucoup d’autres analystes transactionnels. Il s’articule ainsi autour de différents concepts tous en lien les uns avec les autres, avec deux notions centrales : le scénario et le contrat. Le modèle permet à un analyste transactionnel d’aborder une même problématique par différents concepts, notamment pour modifier un comportement.

APPLICATIONS POSSIBLES

Les concepts de l’Analyse transactionnelle, développés par Eric Berne, ses collègues et ses successeurs, contribuent à éclairer...

BELBIN® - LES RÔLES EN ÉQUIPE

Mieux se connaître
Améliorer sa relation à l’autre
Manager et motiver les personnes et les équipes
Recrutement, mobilité
Favoriser la cohésion de l’équipe

Par Nathalie SCHIPOUNOFF

Consultante formatrice accréditée Belbin

HISTORIQUE ET AUTEUR

Raymond Meredith Belbin, à l’époque directeur de l’Unité de recherches en formation industrielle à Cambridge, s’est consacré en 1967 à l’étude des facteurs de réussite dans la composition des équipes performantes. Il a analysé en situation réelle ou dans le cadre d’un jeu de simulation d’entreprise pourquoi une équipe donnée obtenait de meilleurs résultats qu’une autre. Il a confronté également la productivité d’une équipe à la contribution individuelle de chaque membre via une série de tests psychométriques. R. Meredith Belbin est actuellement directeur associé de l’Institut des études sur le management de Cambridge et partenaire de Belbin Associates.

DESCRIPTION DE BELBIN ®

« Nul n’est parfait, mais une équipe peut l’être. »

Cette méthode - inspirée en grande partie de la systémique (cf. page 197) - démontre que la performance collective est supérieure à la somme des performances individuelles.

Elle permet d’identifier l’existence de 9 rôles en équipe qui se structurent sur des constantes de comportement mises en œuvre dans le cadre professionnel par des types de personnalité pourtant très différents.

Ces 9 rôles sont les suivants :

•  priseur, concepteur, expert qui sont les 3 rôles axés sur la réflexion ;

•  organisateur, propulseur, perfectionneur qui sont axés sur l’action ;

•  promoteur, coordinateur, soutien qui sont quant à eux axés sur la relation.

Pour les identifier, la méthode fait appel à de l’autoperception à travers un questionnaire en ligne, mais aussi à de l’évaluation par des observateurs qui sont principalement des professionnels proches de l’interviewé.

Les résultats sont délivrés par le logiciel e-interplace® qui est dédié à la méthode Belbin®, puis débriefés par un consultant accrédité auprès de l’interviewé, l’équipe, la direction ou le département des ressources humaines.

APPLICATIONS POSSIBLES

Belbin® permet de mesurer la performance d’une équipe et la contribution de chaque membre à travers les rôles qui ont été identifiés. Outre l’intégration des fondamentaux du travail en équipe, elle aide à connaître le potentiel d’une équipe, la complémentarité et l’équilibre des rôles. Elle facilite également l’anticipation et la gestion des conflits, l’intégration d’un nouveau membre ou la définition des exigences d’une création de poste.

Le logiciel e-interplace® associé à la méthode Belbin® permet l’édition de différents rapports qui mettent respectivement en lumière :

•  les rôles dits « naturels », « possibles » ou « à éviter » à titre individuel (rapport « d’autoévaluation ») ;

•  la performance d’une équipe et les pistes d’optimisation à l’aide d’une analyse des risques encourus (« rapport d’équipe ») ;

•  les orientations de carrière, les difficultés potentielles et les solutions envisageables (« rapport de conseil ») ;

•  l’adéquation du personnel recruté par rapport aux postes à pourvoir (« rapport de poste »).

APPORTS ET LIMITES

Cette méthode aide à révéler et à réguler la performance d’une équipe. Sa vocation n’est pas purement psychométrique. Elle développe la cohésion, l’interdépendance et l’implication de chaque membre dans l’équipe par son approche collective.

Pour identifier les différents rôles joués par un individu en équipe, la méthode Belbin® prend en compte son expérience, son apprentissage, sa personnalité, ses aptitudes intellectuelles, ses valeurs actuelles, ses motivations ou les contraintes auxquelles il est confronté. C’est pourquoi les rôles identifiés ne sont pas figés et peuvent évoluer dans le temps.

Parmi les limites, on notera que la base de données qui sert de référentiel est principalement issue de profils anglo-saxons et peut dater un peu, même si une mise à jour est d’ores et déjà programmée par Belbin France.

Les conseils de l’expert

Il n’y a pas de bon ou de mauvais rôle dans la méthode Belbin®. Il est important avant tout de distinguer dès le départ d’une consultation ce que l’on entend par « l’admissibilité » d’un rôle qui est de l’ordre des critères d’embauche (qualification, expérience, référence…) et par « l’aptitude ». Il s’agit alors de critères de performances comme l’adaptabilité, les évaluations ou les rôles compatibles avec ceux d’autres collègues qui vont être analysés grâce à la méthode Belbin®. À ce titre, le rôle d’expert au sens Belbin® doit être particulièrement explicité.

« COMMENT ÇA MARCHE »

Chaque membre d’une équipe est invité à répondre en ligne (pendant environ quinze minutes) à un questionnaire d’autoperception sur 7 grandes thématiques où il doit choisir la ou les phrases qui lui correspondent le mieux parmi les 10 propositions qui lui sont faites. Une fois cette sélection réalisée, la personne interviewée doit répartir un total de 10 points parmi les phrases sélectionnées et ce pour chaque thématique.

En parallèle, chaque membre propose à un minimum de 4 autres personnes, dits « observateurs », d’évaluer son profil à travers un autre questionnaire regroupant deux grandes listes de qualificatifs.

Le logiciel d’exploitation de ces données, e-interplace®, est exploité uniquement par Belbin Associates et ses formateurs accrédités. Il compare notamment les résultats obtenus avec un référentiel de plus de 5 000 interviewés.

Le débriefing pour une équipe de 6 personnes correspond à un homme/jour d’un consultant accrédité, de manière à pouvoir aborder aussi bien les aspects collectifs qu’individuels et les solutions envisageables pour équilibrer l’équipe, par exemple.

TÉMOIGNAGE

« En situation de changement, d’innovation ou de crise, c’est l’équipe qui fait la différence. Avec la méthode Belbin®, nous avons appris à mieux nous connaître, à travailler sur nos différences et nos complémentarités au-delà de nos expertises respectives. C’est l’opportunité de réduire le facteur risque le plus élevé dans la conduite de projet : l’humain ! » (Jacques B., directeur d’une SSII).

REPÈRES BIBLIOGRAPHIQUES

BELBIN Raymond Meredith, Management Teams : Why They Succeed or...

LA GRILLE DE BLAKE ET MOUTON

Manager et motiver les personnes et les équipes

Par Philippe FORSKI

Consultant et formateur en management et management de projet.
Spécialisé dans les projets complexes, transversaux et multiculturels.

HISTORIQUE ET AUTEURS

Robert Blake et Jane Mouton sont à l’origine de nombreux travaux visant à proposer un modèle performant de management. En s’appuyant sur les travaux de McGregor et son modèle des théories X et Y (cf. page 145), ils développent leur propre modèle, la grille managériale (The Managerial Grid Model, 1964).

À la fois chercheurs et consultants, ils sont aussi précurseurs d’un réel « packaging marketing » de leurs travaux qui explique leur large diffusion, alors que ceux-ci ont été largement critiqués et/ou améliorés (cf. « Le management situationnel selon Hersey Blanchard », page 88).

De fait, cette grille de recherche du mode de management optimal constitue aujourd’hui un classique que l’on trouve présenté en introduction de la plupart des séminaires sur le management.

DESCRIPTION DE LA GRILLE DE BLAKE ET MOUTON

La grille de Blake & Mouton repose sur l’observation que deux grandes tendances s’offrent au manager dans son activité :

•  privilégier la relation, c’est-à-dire penser d’abord aux collaborateurs, à leurs compétences et motivations, aux interactions qui les animent ;

•  privilégier le résultat, c’est-à-dire centrer son management sur les tâches à réaliser, les flux, l’organisation et bien entendu les résultats.

La combinaison de ces deux tendances permet de cartographier des types caractéristiques de management, ou styles, plus ou moins marqués selon des préférences naturelles de chacun. Blake et Mouton identifient ainsi cinq grands types de management :

•  le style « Country Club » (fort intérêt pour la relation, faible intérêt pour les résultats). Ce style de manager est avant tout focalisé sur le bien-être de ses collaborateurs et privilégie l’environnement de travail avec pour hypothèse que celui-ci est le facteur clé d’une bonne productivité ;

•  le style « Produire à tout prix » (faible intérêt pour la relation, fort intérêt pour les résultats). Les collaborateurs sont assimilés à de simples moyens destinés à produire un résultat avec pour conséquences un style de management souvent perçu comme extrêmement autoritaire, procédural et administratif ;

•  le style « Appauvri » (faible intérêt pour la relation, faible intérêt pour les résultats). Management pouvant être considéré comme inexistant quand le manager accorde peu d’importance à ses collaborateurs et à leur eficacité ;

•  le style « Milieu du Gué » (intérêt moyen pour la relation, intérêt moyen pour les résultats). Ce type de management plaide pour les détracteurs du compromis. Il est peu marqué dans ses composantes relationnelles et opérationnelles et souvent synonyme d’un manque de stratégie managériale, voire de convictions ;

•  le style « Leader » (fort intérêt pour la relation, fort intérêt pour les résultats). Ce style de management est décrit par Blake et Mouton comme la panacée. Il est censé produire un environnement de travail très motivant conduisant à des résultats optimums.

APPLICATIONS POSSIBLES

La grille de Blake et Mouton a été créée pour doter le manager d’un outil d’analyse de ses performances et d’amélioration de ses pratiques. L’utilisation attendue de cet outil est d’abord de se positionner sur la grille (le reflet de ses pratiques) puis d’identifier des axes de progrès possibles.

Ouvertement critiquée pour son aspect jugé incomplet et trop réducteur, cette méthode a depuis été largement enrichie.

Elle constitue cependant une bonne introduction dans le cadre de formations au management, propose une méthode d’analyse simple pour identifier un style de management dominant et faire réfléchir des managers sur leurs pratiques, voire leurs croyances :

•  Qu’est-ce que le manager privélégie dans sa mission ?

•  Quelles sont ses relations à ses collaborateurs ?

•  Est-il guidé par une vision précise et structurée de sa mission et de ses modes d’action ?

•  …

APPORTS ET LIMITES

L’apport majeur de cette grille est de proposer une approche structurée des modalités d’action du Manager et lui renvoyer une image de ses pratiques.

Sa principale limite tient dans son côté réducteur et normatif. Blake et Mouton identifient et préconisent un style de management optimal en toute circonstance. Ce modèle a depuis été longuement critiqué dans le fait qu’il ne prend pas en compte les particularités de l’environnement immédiat. Il a été depuis amendé par les théories du management situationnel qui, en partant du même modèle, préconisent d’adapter ces styles de management. Ils peuvent en effet se révéler tour à tour efficaces selon la situation, la tâche à réaliser, le niveau de motivation et de compétence du collaborateur.

Les conseils de l’expert

Lors d’un séminaire ou une formation au management, il peut être intéressant de refaire faire aux participants le cheminement des évolutions des méthodes sur les styles de management. De façon naturelle, chacun a tendance à idéaliser un style de management. Un exercice sur la grille de Blake et Mouton peut constituer une bonne introduction pour que les participants s’entraînent à challenger leurs actes de management. Le débriefing sera alors moment idéal pour proposer d’aller plus loin, en particulier avec le management situationnel.

TÉMOIGNAGE

« J’ai tendance à trop me focaliser sur les résultats et penser à mon équipe comme à mes machines. Je me retrouve tout à fait dans l’expression “Produire à tout prix”, et je comprends que ce n’est pas toujours efficace comme type de management » (Jean-Paul, responsable de production, pendant une formation au management).

REPÈRES BIBLIOGRAPHIQUES

BLAKE Robert, MOUTON Jane S., The Managerial Grid : The Key to Leadership Excellence, Houston, Gulf Publishing Co, 1964.

BLAKE Robert, MOUTON Jane S., The New Managerial Grid,...

HBDI® - CERVEAU DROIT ET CERVEAU GAUCHE

Mieux se connaître
Recrutement, mobilité
Communiquer
Développer la créativité

Par Catherine BERLIET

Consultante, formateur, coach en efficacité professionnelle et communication.

HISTORIQUE ET AUTEUR

En 1975, Ned Herrmann, directeur de la formation chez General Electric, s’appuie sur les découvertes des neurosciences pour associer fonctionnement cérébral et traitement de l’information et pour élaborer le HBDI® (Herrmann Brain Dominance Instrument). C’est un outil comportemental multiculturel d’aide au développement des compétences des personnes, des équipes et des organisations, qui facilite la compréhension de son style personnel de pensée, de communication et de prise de décision.

Il s’inspire des travaux de Roger Sperry (prix Nobel de médecine) et de Mac Lean (la théorie du cerveau triunique), pour enrichir le concept binaire « cerveau gauche - cerveau droit » de la partie corticale supérieure (siège du raisonnement) et de la partie limbique inférieure (siège des émotions). Ainsi met-il en relation latéralisation cérébrale et traitement de l’information.

Puis en 1986 Lionel Vuillemin, P-DG d’Herrmann International France, introduira le HBDI® sur le marché européen.

DESCRIPTION DE HBDI®

Le profil HBDI® illustre la façon dont une personne préfère traiter l’information. Il mesure les préférences cérébrales des individus en se basant sur une représentation métaphorique des styles de pensée. Il fonctionne comme une carte simplifiée de l’esprit humain, déclinée sur 4 quadrants.

Le modèle Herrmann® incarne un cadre de référence et un langage applicable à toutes les situations complexes. Il apporte une vision globale et systémique du monde environnant. La superposition de son profil et du cadre de référence permet de mesurer les axes d’amélioration à déployer pour accéder à des modes de pensée à « cerveau total¹ »®.

La façon dont nous abordons les situations et nos différents registres d’intervention marquent notre singularité comportementale. Chacun de nous, naturellement, « évite », « utilise » ou « préfère fortement » fonctionner en s’appuyant sur l’un ou l’autre de ses 4 quadrants A, B, C et D : analytique, concret, relationnel, imaginatif, en association à une préférence cérébrale, à une couleur et à une symbolique.

Voir la figure de la page 3 du cahier central couleur.

Chaque quadrant reflète un registre et un style de pensée spécifique, et souligne nos modes :

•  de traitement de l’information ;

•  de communication ;

•  de perception des messages ;

•  de prise en compte des paramètres environnementaux.

Exemple de profil ABCD

Voir la figure de la page 4 du cahier central couleur.

APPLICATIONS POSSIBLES

La connaissance des styles cognitifs permet :

•  aux collaborateurs :

–  de gérer la trajectoire personnelle et professionnelle,

–  de mobiliser les potentiels intellectuels pour communiquer,

–  de manager la mobilité : photo compétences,

–  de coacher,

–  de développer leur leadership ;

•  aux managers :

–  de réussir leurs recrutements,

–  de conduire leurs entretiens professionnels,

–  de déléguer,

–  de gérer efficacement les ressources humaines,

–  de conjuguer les préférences cérébrales pour exploiter les complémentarités ;

•  aux équipes :

–  d’accélérer les apprentissages,

–  de résoudre les problèmes,

–  de construire une dynamique,

–  de se challenger sur une performance accrue,

–  de booster le travail collaboratif ;

•  à l’organisation :

–  d’impulser une pédagogie à « cerveau total »®,

–  de valoriser et gérer la diversité,

–  de développer l’innovation et la créativité.

APPORTS ET LIMITES

Le HBDI®, outil multiculturel et multilingue, affiche une crédibilité scientifique et expérimentale forte, parce qu’utilisé par plus d’un million de personnes dans le monde, et adopté par les 500 premières sociétés américaines. Ses étalonnages sont remis à jour régulièrement grâce à une base de données centralisée et gérée en temps réel. Solution « sur mesure », compatible avec l’ensemble des outils managériaux, le HBDI® incarne un référentiel structurant qui favorise le positionnement de chacun dans l’organisation.

Il se caractérise par :

•  une immédiateté dans sa lecture ;

•  une simplicité du langage ;

•  une facilité d’appropriation du modèle ;

•  une mémorisation rapide ;

•  une maniabilité pédagogique.

Accélérateur de talents et zoom systémique, le HBDI® permet aux organisations :

•  d’inscrire la « mixité cérébrale » dans leur fonctionnement d’équipes ;

•  de faire émerger les complémentarités ;

•  de valoriser les préférences de chacun.

Le HBDI® ne peut pas être utilisé comme un test de mesure de l’intelligence, des performances et/ou des compétences.

Les conseils de l’expert

Attention à ne pas :

•  différencier un constat d’un diagnostic ;

•  penser qu’il existe de bons et de mauvais profils ;

•  « gadgétiser » les processus en survolant les problématiques ;

•  confondre typologie et modélisation ;

•  associer systématiquement préférence à compétence.

La pertinence du HBDI® réside dans sa démarche systémique qui compile profils et modes de pensée pour manager la diversité, motiver, former, et/ou utiliser les complémentarités. Il favorise le développement de l’organisation à travers l’élaboration d’une solution dite à « cerveau total »® conjuguant énergies et différences de perception.

« COMMENT ÇA MARCHE »

Un parcours en 3 temps :

•  remplir un questionnaire auto-administrable en 30 minutes via Internet ;

•  recevoir un package confidentiel pour explorer son profil étape par étape, comprenant :

–  un support transparent (une cible),

–  une transcription détaillée,

–  une synthèse écrite,

–  un livret sur l’approche des préférences cérébrales ;

•  demander une restitution et une interprétation à un professionnel certifié.

TÉMOIGNAGE

« Dans ma pratique de consultant et de formateur, j’aborde la complexité avec :

•  le profil HBDI® pour faire un état des lieux ;

•  l’utilisation du modèle Herrmann® pour modéliser la situation spécifique à traiter : manager, former, créer à “cerveau total”®.

La combinaison des deux optimise la mise en action de toutes les intelligences de l’organisation » (Éric G.).

REPÈRES BIBLIOGRAPHIQUES

HERRMANN Ned, Les dominances cérébrales et la créativité, Retz, 1992.

HERRMANN Ned, The Whole Brain Business Book, Éditions McGraw-Hill, 1996.

CHALVIN Dominique, Cultivez votre personnalité, Éditions ESF, 2006.

DEMILLY Stéphane, Manager avec l’approche Herrmann, Éditions Eyrolles, 2009.

CHALVIN Marie-Joseph, Ces cerveaux qui nous gouvernent, Robert Laffont, 1991.

1. Rappelons que...

CENTRE DE GRAVITÉ PROFESSIONNEL (CGP)

Mieux se connaître
Améliorer sa relation à l’autre
Recrutement, mobilité
Favoriser la cohésion de l’équipe

Par Gilles NOBLET

Conseil en valorisation des talents, coach et expert en personal branding. Formé au CGP auprès de Robert Jourda, l’inventeur de l’outil.

HISTORIQUE ET AUTEUR

Les trois lettres CGP sont les initiales de Centre de gravité professionnel. Un centre de gravité est le point sur lequel un corps se tient en équilibre dans toutes ses positions. Robert Jourda, l’inventeur de l’outil, a répertorié quatre pulsions de nature différente :

•  le Fantasme lié à l’intelligence émotionnelle ;

•  la Règle liée à l’intelligence normative ;

•  la Pensée liée à l’intelligence...

LES 6 CHAPEAUX

Développer la créativité
Résolution de problèmes

Par Christine CARSTENSEN

Directrice de Pépites d’or, consultante, coach, formatrice et auteur. Formée à la créativité à l’université de Paris V.

HISTORIQUE ET AUTEUR

La méthode des 6 chapeaux a été créée dans les années 1970 par Edward de Bono, docteur en médecine et en philosophie, expert en créativité, enseignant et intervenant comme conseiller auprès d’entreprises internationales et de responsables politiques. Constatant l’inefficacité des débats contradictoires au cours des réunions où tout le monde s’oppose, il invente le concept de « pensée parallèle » où chacun regarde un thème sous un même...

HBDI® – CERVEAU DROIT ET CERVEAU GAUCHE

Chaque individu est une conjonction spécifique et singulière de ces quatre styles de pensée :

•  Le quadrant A est plutôt rationnel, critique, réaliste ; il analyse, quantifie, aime les chiffres et l'argent.

•  Le quadrant B est plutôt prudent, contrôlé, sécuritaire, organisateur, administrateur et méticuleux.

•  Le quadrant C est plutôt émotif, relationnel et verbal.

•  Le quadrant D est plutôt global, artistique, imaginatif, stimulé par l'imprévu et il ne craint pas la prise de risques.