Création graphique : Thierry Oziel

Maquette : Stéphanie Lebassard

© Les petits matins, 2012

31, rue Faidherbe, 75011 Paris

www.lespetitsmatins.fr

ISBN : 978-2-36383-075-3

Diffusion Seuil

Distribution Volumen

Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Dépôt légal : septembre 2012

SOMMAIRE

AVANT-PROPOS

LE MYSTÈRE DES ARNOLFINI

PREMIÈRE PARTIE

LA CONQUÊTE DU MONDE

DEUXIÈME PARTIE

GRANDEUR ET DÉCADENCE

Chapitre 1. La chute

Chapitre 2. Deux ans de rémission

Chapitre 3. La fin

TROISIÈME PARTIE

LES LEÇONS

Leçon 1. La fragilité génétique de la zone euro

Leçon 2. Les gendarmes pousse-au-crime

Leçon 3. Pourquoi la vie d’une banque dépend des agences de notation

Leçon 4. Un modèle monstrueux

Leçon 5. Les crédits toxiques

ÉPILOGUE

GÂCHIS, DÉSORDRE ET FRUSTRATION

ANNEXES

Les principaux acteurs

Le groupe Dexia en chiffres

Chronologie

Devant le spectacle des marchés financiers modernes,
nous avons parfois été tentés de croire que si, à l’instar du
mariage, les opérations d’investissement étaient rendues
définitives et irrévocables, hors le cas de mort ou d’autre
raison grave, les maux de notre époque pourraient en être
utilement soulagés ; car les détenteurs de fonds à placer
se trouveraient obligés de porter leur attention sur les
perspectives à long terme et sur celles-là seules.

John Maynard Keynes,
Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la monnaie

Organigramme simplifié de Dexia
(avant le démantèlement d’octobre 2011)

Source : rapport annuel de Dexia

Avant-propos

LE MYSTÈRE DES ARNOLFINI

Ou pourquoi l’histoire d’une banque peut être
le reflet condensé de la mégalomanie des banquiers,
de l’égoïsme des nations et des faiblesses de l’Europe

Le visiteur qui, à Londres, arpente la nouvelle aile de la National Gallery, construite il y a près de trente ans grâce à la générosité des Sainsbury, tombe invariablement en arrêt, dans l’une des premières salles, devant le portrait des époux Arnolfini, réalisé en 1434. Jan Van Eyck y représente un riche marchand toscan et sa jeune épouse. Ils sont campés dans une chambre à coucher, debout à côté d’un lit à baldaquin. Lui pose un regard de biais qui porte bien plus loin que la scène présente. Demain porte la certitude de richesses à venir. Il tient dans sa main la main de sa femme, paume ouverte. Elle regarde son époux et caresse de sa main libre son ventre épanoui par la promesse d’une future naissance.

Ce tableau fascine depuis six siècles. C’est l’un des premiers portraits non hagiographiques de la Renaissance flamande. La position des mains des deux époux a donné lieu à de nombreux commentaires. Mais, surtout, le chef-d’œuvre montre en son centre un petit miroir convexe qui reflète la totalité de la pièce, le dos des jeunes époux et même, au loin, Jan Van Eyck lui-même, se mettant en scène en train de peindre le tableau. Une partie qui reprend le tout. C’est l’un des plus fameux exemples de ce qu’on appelle la mise en abyme.

Ce que l’on sait moins, c’est que, dans les pays nordiques, ces miroirs avaient leur utilité : ils étaient souvent placés près d’une fenêtre pour éclairer une pièce trop sombre. On les appelait « miroirs de sorcière ». Ne renvoyaient-ils pas une image difforme des objets et des êtres ? On les soupçonnait de receler quelque mystère malfaisant. Certains les appelaient aussi « miroirs de banquier ». Car, en un coup d’œil, un homme d’argent pouvait embrasser l’ensemble d’une pièce et s’assurer que ses coffres gonflés de richesses n’étaient l’objet d’aucune convoitise.

Le groupe Dexia, dont la chute menace les finances de la Belgique et de la France, est l’un de ces miroirs. Tout à la fois miroir de banquier, miroir aux maléfices et mise en abyme des impuissances de l’Europe. L’histoire du groupe permet en effet de toucher du doigt la fragilité existentielle de la zone euro, la folle stratégie des banques des années 2000, et les maléfices et les potions toxiques qui ont causé la mort d’un certain système.

Pour celui qui veut peindre l’Europe financière des dix dernières années, Dexia en reflète, en miniature, les mythes, les erreurs et les maladies. On y voit en effet des banquiers mégalomanes, des nations obnubilées, parfois jusqu’à l’aveuglement, par la défense de leur intérêt national et une Europe génétiquement malade parce qu’elle n’a pas rassemblé tous les chromosomes nécessaires à l’élaboration d’un système financier sain et solide.

Qui a tué Dexia ? Finalement, un peu tout le monde. La réponse n’est ni très originale ni très percutante. Pourtant, après des années passées à étudier ce dossier, il nous apparaît que le management de la banque, s’il est évidemment le premier accusé, n’est certainement pas le seul. Les instances législatives européennes, et surtout le Conseil (les chefs d’État et de gouvernement à la base des traités qui ont créé l’union monétaire et les accords destinés à « sauver » la Grèce), portent une lourde responsabilité. De même que les régulateurs qui ont laissé se développer ce modèle d’institutions financières que l’on portait aux nues… jusqu’à ce que la faillite de Lehman Brothers vienne jouer le rôle de révélateur et montre, derrière ces grands groupes transnationaux aux bilans pesant plusieurs fois le PIB de leur pays d’origine, la réalité monstrueuse dont ils étaient porteurs.

Plongeons notre regard dans le miroir Dexia.

PREMIÈRE PARTIE

LA CONQUÊTE DU MONDE

Il est un peu après minuit ce lundi 10 octobre 2011. La lumière brille encore au trente-troisième et dernier étage de la tour Dexia, ce long bâtiment de verre qui domine la gare du Nord, à Bruxelles. Les dix-huit administrateurs du groupe franco-belge tiennent depuis le dimanche à 15 heures un conseil d’administration crucial. « Le plus dur de ma vie », dira l’ancien Premier ministre belge Jean-Luc Dehaene, qui préside la réunion. Son objet : tout simplement acter le démantèlement du groupe. Touché par la crise de 2008, et malgré les efforts colossaux entrepris par le management pour le sauver, Dexia n’a pas pu résister à l’aggravation de la crise de la zone euro.

Les administrateurs se voient proposer une issue : que les trois États actionnaires reprennent les bons actifs, et qu’on laisse dans la structure la masse d’actifs dormants, essentiellement des gros portefeuilles obligataires, invendables en l’état, en espérant trouver un moyen de les financer jusqu’à ce qu’ils arrivent à échéance. Le Luxembourg aura une participation minoritaire dans la BIL (Banque internationale à Luxembourg), qui sera acquise par des Qataris ; la France rebâtira sur les ruines de son Crédit local une nouvelle banque destinée à financer les collectivités locales ; et la Belgique rachètera Dexia Banque. L’entité la plus tonique, la banque turque Denizbank, sera également cédée.

Pierre Mariani, l’administrateur de Dexia, a les traits tirés. Il n’a dormi que quelques heures sur toute la semaine qui vient de s’écouler, mais surtout, dans quelques instants, les administrateurs vont donner leur approbation à la vente à l’État belge de Dexia Banque Belgique (DBB). Il s’est battu trois ans avec Jean-Luc Dehaene pour maintenir la cohésion de l’ensemble, mais il a échoué. L’opération est douloureuse. « Comme deux frères siamois que l’on sépare l’un de l’autre », dira-t-il plus tard. L’instant est solennel. Au moment d’appuyer sur le bouton « fin », les administrateurs, chacun à leur tour, se lèvent pour apposer une épitaphe sur la tombe du groupe et justifier leur vote. Administrateurs indépendants, représentants français puis belges, chacun prend la parole à tour de rôle. Certains se refusent encore à admettre la chute de Dexia et demandent que l’on acte, dans le procès-verbal, qu’ils posent un « vote de résignation ».

Le dernier à parler est Pierre Mariani. Il ne peut contenir son émotion et laisse couler ses larmes. La cession de Dexia Banque Belgique est actée. C’est la fin du groupe qui voulait devenir le leader mondial du financement des collectivités locales, et le début de problèmes qui pèseront probablement encore longtemps sur la Belgique et la France.

Les racines du mal

Les racines du mal qui a rongé Dexia, mais aussi, plus généralement, une grande partie du système bancaire, remontent à une vingtaine d’années.

On a oublié le climat qui régnait au milieu des années 1990, mais c’est lui qui est à l’origine de l’expansion débridée du secteur financier en Europe. Dans le monde bancaire, à l’époque, l’anticipation de l’arrivée de l’euro, fixée au 1er janvier 1999, a déclenché une sorte d’hystérie collective. La croyance alors en vigueur est que, désormais, il faudra se battre dans un marché unique et que seuls les géants survivront. Les banques ont jusqu’alors été relativement protégées par l’existence des devises nationales, qui rendaient plus difficile l’arrivée d’un établissement étranger sur leur territoire, mais voilà qu’avec l’euro une banque belge ou française peut se trouver en concurrence directe avec un géant allemand ou italien sur son marché domestique.

Dans son allocution du Nouvel An 1996, François Narmon, le patron du Crédit communal de Belgique (CCB), banque spécialisée dans le financement des pouvoirs locaux, résume parfaitement l’appréhension qui règne dans le monde bancaire non seulement belge mais européen, évoquant « un marché où l’on sera confronté à des concurrents qui ne sont pas légèrement plus grands ou plus petits, mais des institutions financières qui peuvent engager trois à quatre fois plus de moyens que nous. Elles s’appellent BNP, Dresdner Bank, ABN Amro ou Deutsche Bank. À l’heure actuelle, nous sommes grands sur un petit marché. À l’avenir, nous serons petits sur un grand marché, et cela fait toute la différence ».

En Europe, le monde bancaire réfléchit donc à la nécessité de gonfler les investissements, à la fois pour adapter l’architecture informatique à une zone monétaire de 300 millions de personnes et pour enclencher une stratégie commerciale agressive, afin de pouvoir affronter des concurrents dix fois plus nombreux et attirés, eux aussi, par ces marchés qui s’ouvrent soudain à leurs portes.

Poussées par leurs autorités nationales, les institutions financières européennes s’engagent dans une vague de fusions et d’acquisitions. Le but ? La course à la taille, pour ne pas être soi-même mangé et pour pouvoir aborder ce nouveau grand marché de front. Mais aussi la course au pouvoir. La plupart des dirigeants de banque rêvent d’amener leur groupe dans le petit peloton des vingt ou trente plus grandes banques qui domineront l’Europe quelques années plus tard.

C’est là le décor dans lequel évoluent deux banques moyennes, toutes deux spécialisées dans le financement des collectivités locales : le Crédit local de France et le Crédit communal de Belgique. Deux institutions qui vont bientôt être poussées dans les bras l’une de l’autre.

Main basse sur la CAECL

Au début des années 1980, le financement des collectivités, en France, était une prérogative de l’État. Une collectivité qui désirait financer un projet d’infrastructure devait se plier à un processus uniforme : elle allait voir le délégué régional de la Caisse des dépôts, lui présentait son plan d’investissement et en ressortait avec son crédit. Crédit dont le montant était déterminé par ce qu’on appelait alors la « bible » de la Caisse des dépôts : un ensemble de règles permettant de définir de manière quasi algorithmique le montant de l’enveloppe que la Caisse consentirait en fonction de la taille de la collectivité, de celle du projet, des coûts de financement et du montant de la subvention de l’État.

Le prêt principal était financé par la Caisse des dépôts à un taux avantageux. Il s’accompagnait d’un prêt de complément plus onéreux, fourni par la Caisse d’aide à l’équipement des collectivités locales (CAECL), le département le plus prestigieux de la Caisse des dépôts. Ce système faisait des mécontents : la Caisse étant une puissance politique, certaines collectivités proches du pouvoir étaient naturellement un peu plus choyées que d’autres. La différence de rémunération entre le taux privilégié offert par la Caisse, qui se finançait grâce aux dépôts, et celui octroyé « aux conditions du marché » par la CAECL, qui se finançait sur fonds d’emprunts¹, faisait grincer les dents de pas mal de collectivités locales.

C’est alors que le paysage politique local se trouve animé par un vaste processus de décentralisation. Certaines collectivités y voient l’occasion de créer une vraie banque à leur service. Un haut fonctionnaire aussi : Pierre Richard, un polytechnicien X-Ponts. Ce Bourguignon d’origine, catalogué barriste, passe un temps par le cabinet de Valéry Giscard d’Estaing avant d’être nommé, en 1978, directeur général des collectivités locales au ministère de l’Intérieur. Il y écrit les lois de décentralisation et se fait un réseau de relations politiques éclectique qui lui permet de survivre à l’élection de François Mitterrand en mai 1981. Sa vaste connaissance des collectivités et le soutien qu’il apporte au processus de décentralisation l’aident aussi à se maintenir en poste. Et même à être nommé, en janvier 1983, directeur général adjoint de la Caisse des dépôts, avec une responsabilité directe sur la CAECL. Dans l’organigramme de la Caisse, il vient flanquer l’ancien chef de cabinet de Pierre Mauroy, Robert Lion, placé peu avant à la direction de l’institution. Pour respecter l’équilibre politique qui régit habituellement l’institution de la rue de Lille, un barriste décentralisateur fait naturellement contrepoids à un socialiste.

Indéniablement, sous l’impulsion de Pierre Richard, la CAECL se transforme et grandit. Elle accompagne la croissance des financements des collectivités locales, dont assez logiquement les besoins augmentent à proportion que la décentralisation s’accentue. Entre 1982 et 1986, la dette long terme des collectivités locales françaises augmente de 40 %².

En 1986, la CAECL est le premier financier des collectivités locales, avec 45 % de parts de marché, mais elle se sent corsetée dans son statut trop rigide. Ne doit-elle pas tenir deux comptabilités, l’une en tant qu’établissement administratif, l’autre comme établissement bancaire ? Ne doit-elle pas, dans l’exercice de son activité bancaire, se plier à des règles inadaptées à la rapidité des marchés ? Ainsi, lorsqu’elle veut modifier les taux de ses emprunts, elle est d’abord tenue d’en référer à ses deux ministres de tutelle, celui de l’Économie et celui de l’Intérieur. Elle est aussi obligée de placer ses excédents de trésorerie auprès du Trésor public.

Pierre Richard, soutenu par son président du conseil d’administration, le socialiste Maurice Pourchon, songe à faire prendre l’air à cette CAECL qui ne demande qu’à voler de ses propres ailes. Avec lui, naturellement, au poste de pilotage. L’occasion se présente juste après les élections législatives de mars 1986, qui consacrent la cohabitation. Le gouvernement Chirac n’a que quelques jours d’existence lorsqu’il prend une loi de finance rectificative qui, parmi un paquet de mesures allégeant l’impôt, décide, en compensation, de prélever 2 milliards de francs sur les réserves de la CAECL. « La somme correspond au montant que la CAECL aurait dû payer si elle avait été soumise à l’impôt comme une banque privée », dit-on au gouvernement.

Les collectivités voient dans cette opération une dangereuse ponction affaiblissant « leur » banque, et Pierre Richard parvient à négocier qu’en échange de ces 2 milliards le gouvernement annonce une révision des statuts de la CAECL afin que ce type d’opération ne puisse se renouveler. « Si l’État puise trop dans les réserves, cela risque de se traduire par une réduction de notre capacité d’émission dans le marché, et donc, finalement, par une baisse contrainte de notre volume de prêts », argumentent les patrons de la CAECL.

L’établissement désire aussi avoir les coudées plus franches pour affronter la libre circulation des capitaux qui doit permettre, à partir de 1992, à des concurrents européens de venir le taquiner sur son marché local. La réforme est profonde : Alain Juppé, alors ministre du Budget, explique que l’on s’oriente vers une « désétatisation, grâce à une responsabilisation accrue des collectivités locales dans la gestion ». Mais les choses traînent. Elles restent près d’un an en l’état. Pierre Richard commence à s’impatienter. C’est alors qu’il va réaliser ce que d’aucuns qualifient de putsch.

Le 19 mai 1987, Jacques Chirac préside un comité interministériel sur les finances locales, et le communiqué à l’issue de la réunion stipule qu’« une réforme des statuts de la CAECL, propre à accroître son autonomie de gestion pour faciliter son insertion dans les mécanismes du marché, sera engagée ». Le soir même, Pierre Richard convoque la presse et annonce la transformation de la CAECL en société anonyme ! Du côté de la Caisse des dépôts, on frise la syncope : on lui vole son département le plus prestigieux à son nez et à sa barbe. Mais il est trop tard. Personne ne reviendra sur cette décision et, pendant l’été, le Trésor et la CAECL travaillent à transformer cette administration en société anonyme de droit privé. Le montage prévoit que l’État prenne 47,5 % de ce qui s’appellera le Crédit local de France (CLF), que la Caisse des dépôts en conserve 25 %, et que le solde, soit 27,5 %, soit vendu de gré à gré à de grands investisseurs, essentiellement français.

Le dossier est prêt… lorsque survient le krach du 19 octobre 1987. On hésite un moment mais, finalement, le Crédit local place ses actions au début du mois de novembre et, le 18 décembre, la répartition est connue. On voit alors qu’une banque belge, le Crédit communal de Belgique, détient 3,5 % du CLF, dont le comité de direction est formé d’un quatuor que l’on retrouvera chez Dexia : Pierre Richard, Jacques Guerber, Rembert von Lowis et Gilles Benoist.

Les années qui suivent sont une période de croissance à deux chiffres : entre 1987 et 1991, le total du bilan passe de 153 à 285 milliards de francs, et le résultat net de 625 millions à 1,075 milliard.

Le CLF poursuit son émancipation et désire de plus en plus ardemment devenir une banque cotée en Bourse. La récession économique qui frappe la France au début des années 1990, après la guerre du Golfe, lui en fournit l’occasion. Le gouvernement d’Édith Cresson cherche de nouveaux moyens budgétaires, une mise en Bourse du CLF est un moyen tout indiqué pour lui en procurer.

Le décret de vente des actions et l’arrêté fixant leur prix doivent être signés la veille du début de l’offre publique, soit le lundi 18 novembre 1991. Mais, les jours précédents, les marchés boursiers sont très chahutés. Le ministre de l’Économie, Pierre Bérégovoy, est sur le point de se rétracter : « La Bourse chute, la Banque de France rehausse ses taux pour soutenir le franc, cela ne paraît pas être un moment adéquat pour mettre du nouveau papier sur le marché », dit-il. Pierre Richard, pourtant, ne s’avoue pas battu. Il fait le siège du cabinet du ministre, et son obstination lui vaut d’être reçu quelques instants, le temps d’arracher un accord : « OK, concède Pierre Bérégovoy, si la Bourse remonte ce lundi après-midi, le décret sera signé. » Elle remonte légèrement en fin de journée, et c’est ainsi que le CLF effectue son entrée en Bourse de Paris.

Sous l’impulsion de Pierre Richard, le CLF va fonder une bonne partie de sa croissance en se développant, déjà, fortement à l’étranger. En effet, dès la fin des années 1980, le marché français tiédit : il ne permet plus d’assurer les mêmes taux de croissance qu’entre 1983 et 1987. Pour piloter ce développement international, Pierre Richard va, en 1990, chercher un homme : Roland Hecht, qui dirige alors la succursale londonienne de la BNP (Banque nationale de Paris).

Le premier mouvement du CLF à l’étranger date de 1989-1990. Il consiste à se rendre aux États-Unis et à prendre une participation de 5 % dans MBIA, un assureur couvrant auprès des investisseurs le risque qu’une municipalité américaine ne rembourse pas ses obligations³.

Le CLF prend donc pied à New York, puis en Espagne et au Royaume-Uni. Il devient actionnaire majoritaire d’Hypothekenbank, en Allemagne. Ainsi, en 1996, les nouveaux engagements du CLF à l’étranger se montent à 39 milliards de francs, ce qui représente pratiquement la moitié du total des engagements pris cette année-là par la banque. Déjà le rêve de l’expansion internationale, mais déjà aussi une fragilité bilantaire : face à ces amples engagements à l’international, comment se finance le CLF ? Puisqu’il n’a pas de dépôts de particuliers, il se tourne naturellement vers le marché obligataire français, puis, de plus en plus, étranger.

« De 1987 à 1996, écrit Patrick Eveno, le montant des émissions obligataires du CLF a plus que doublé, pour atteindre près de 54 milliards de francs en 1996. Dans le même temps, la part de l’international a crû considérablement, jusqu’à représenter, selon les années, 80 à 95 % du total des nouveaux emprunts⁴. »

Le CLF sait qu’il est à la merci d’un retournement des marchés, et cherche dès lors une alliance avec une grande banque de dépôt. En France, les grands établissements regardent avec un brin de mépris cette excroissance de la Caisse des dépôts mais, si l’on passe la frontière, les attitudes semblent plus amicales. Surtout du côté du Crédit communal de Belgique, qui présente toutes les caractéristiques pour faire un bon mariage, et dont Pierre Richard connaît bien le patron, François Narmon. Voilà des années qu’ils se côtoient au sein du conseil d’administration du CLF, ainsi que lors des assemblées du Crédit local international, l’association qui regroupe les banques spécialisées dans le financement des pouvoirs publics.

Les cosmonautes belges

Vénérable institution fondée par le ministre libéral Walthère Frère-Orban en 1860, au temps où la Belgique était l’une des quatre grandes puissances industrielles du monde, le Crédit communal de Belgique est une banque coopérative, dont les membres sont les communes et les provinces belges. Après la Seconde Guerre mondiale, il développe un réseau d’agences pour recueillir les dépôts des particuliers. Il devient, au fil des ans, le champion des « bons de caisse », un produit typiquement belge : ce sont des obligations émises par les banques à destination des particuliers. Elles sont pratiquement toujours au porteur et constituent, davantage que les obligations d’État, le placement typique du père de famille. Grâce à ses bons de caisse, le Crédit communal dispose d’une source de financement certes un peu onéreuse, mais stable et abondante.

L’institution prend réellement son envol sous la houlette de Marcel Van Audenhove, qui dirige la banque de 1959 à 1979. Vingt années au cours desquelles le bilan de l’établissement sera plus que décuplé (passant de 48 à 580 milliards de francs belges) et qui verront se créer un nouveau réseau d’agences assurant la collecte de l’épargne. Réseau qui se déploie à partir de 1960 et connaît un développement rapide : 330 agences en 1970, 950 en 1978.

Un certain François Narmon, fils d’une famille modeste, réussit l’examen d’entrée au Crédit communal alors qu’il est encore au service militaire. Nous sommes en 1957 et il a 23 ans. Il gravit les échelons jusqu’à être remarqué à la fin des années 1970 par Marcel Van Audenhove, qui en fait son poulain.

Problème : François Narmon est certes un vrai Bruxellois, donc parfaitement à l’aise dans les deux langues, français et néerlandais, mais il n’a aucune carte de parti. Or, dans l’équilibre politique qui a toujours régné, c’est désormais à un socialiste francophone que doit échoir le fauteuil de Van Audenhove : le puissant président des socialistes francophones, André Cools, n’en démord pas. Mais Marcel Van Audenhove tient bon : « Ce sera François Narmon, ou c’est moi qui reste », dit-il. André Cools est furieux, mais il doit s’incliner. François Narmon prend donc la tête de la banque en 1979 et il lui imprime une dynamique impressionnante : entre la fin des années 1980 et 1996, année de la fusion avec le CLF, son bénéfice sera multiplié par cinq pour atteindre les 10 milliards de francs belges. Toutefois, cette politique n’est pas unanimement appréciée. Au fil du temps, on critique François Narmon pour sa mégalomanie. Les directeurs de la banque des communes auraient à ce point la tête dans les étoiles qu’ils sont surnommés « les cosmonautes ».

François Narmon ne se fait pas que des amis dans le monde politique. Il s’oppose en 1992 au rôle que le gouvernement belge veut lui faire jouer dans la restructuration des « institutions publiques de crédit ». Cette réforme impose au Crédit communal de racheter la Société nationale de crédit à l’industrie et l’Office central de crédit hypothécaire, ce dernier étant en difficulté parce qu’il avait financé ses prêts à long terme en recourant à des crédits à court terme. Le projet porté par le ministre des Finances d’alors, Philippe Maystadt, doit se traduire par la transformation du Crédit communal en holding bancaire. François Narmon n’apprécie pas ce plan, qui veut, explique-t-il, « imposer au Crédit communal la mise en place d’une structure de holding lourde, peu adaptée à nos besoins et activités, et nous soumettant à un contrôle renforcé de la part de l’État. À ces inconvénients s’ajoutent des risques financiers non négligeables ». Il met tellement de mauvaise volonté face à cette réorganisation du paysage bancaire voulue par le gouvernement qu’il arrive à ses fins : le Crédit communal reste libre.

La banque déploie entre-temps sa propre stratégie pour affronter la libre circulation des capitaux et l’arrivée prochaine de l’euro. Son premier mouvement consiste à réaliser une grande acquisition à l’étranger. L’homme d’affaires wallon Albert Frère, avec qui François Narmon entretient une relation amicale (ne sont-ils pas tous les deux des autodidactes ?), lui en apporte l’occasion. Il veut sortir de la finance et propose son bloc de 50 % du capital de la BIL (Banque internationale à Luxembourg), détenu par ses holdings : Groupe Bruxelles Lambert (GBL) et Pargesa. Pour prendre le contrôle de la plus ancienne banque luxembourgeoise – banque de dépôt mais aussi grande banque privée pour une clientèle internationale –, François Narmon met le prix : il débourse 10 milliards de francs belges. « La BIL, c’est le premier grand coup de poker de Narmon. On risquait la moitié de nos fonds propres », commentera plus tard Luc Onclin, successeur de François Narmon à la tête de Dexia Banque.

À l’annonce du prix, beaucoup ricanent : « Trop cher ! Albert Frère a encore fait une victime ! », mais ils ravaleront rapidement leurs sarcasmes. Huit années plus tard, la BIL vaudra quatre fois plus et Albert Frère demandera sous forme de boutade : « Dis, François, tu ne veux pas me la revendre ? Je crois que j’ai fait l’erreur de ma vie… » Pourtant, cette expansion n’est pas suffisante. Au cours de la première moitié des années 1990, tous les banquiers belges observent avec appréhension ce qui se passe au-delà des frontières. Et notamment aux Pays-Bas, où les Néerlandais travaillent à la création de deux mastodontes, ING et ABN Amro, qui ont d’ailleurs des visées sur les joyaux bancaires du plat pays.

Dans ce contexte, même avec la BIL, le Crédit communal se trouve encore trop petit. Le patron du Crédit communal a une autre idée : la « grande banque belge » ! C’est d’abord un projet politique, porté par le gouverneur de la Banque nationale de Belgique : le pays doit posséder son champion national, sa « grande banque » qui pourra supporter l’arrivée de l’euro. Pour cela, il faut fusionner deux ou trois des plus grandes banques du pays. On y pense au cours de cette année 1995. Au début, il ne s’agit que de marier la Générale de Banque avec sa grande rivale, la Banque Bruxelles Lambert (BBL), permettant au passage à Albert Frère, actionnaire de BBL, de valoriser son bloc d’actions. Mais l’union des deux institutions n’est pas suffisante pour faire jeu égal avec les concurrents néerlandais.

Dans les grandes manœuvres bancaires de cette année 1995, le Crédit communal envisage une fusion avec la Générale de Banque, la première banque privée du pays, mais celle-ci, on l’a vu, est également en pourparlers avec la BBL, sa concurrente. On évoque alors un ménage à trois, mais les négociations patinent car il apparaît que, dans le nouvel ensemble, les grands actionnaires privés (Suez, GBL, et l’assureur Royale Belge) seraient minorés par les communes, qui seraient regroupées dans une société holding. François Narmon envisage aussi une alliance avec la BBL et l’assureur Royale Belge, deux entreprises dans lesquelles Albert Frère a des intérêts qu’il désire céder. Le projet échouera là aussi, parce que la mise de fonds demandée dépassait la capacité du Crédit communal.

Pas de grande banque, donc, pour de multiples causes, mais une plus que toute autre : l’ego. « Chacun voulait être le patron », se souvient aujourd’hui un proche du dossier. Ces ratages n’inquiètent pas François Narmon car il a un autre fer au feu : s’il n’est pas possible de faire une grande banque entre Belges, faisons-la avec un partenaire étranger, mais vite. Et s’il faut un partenaire étranger, il n’est pas nécessaire d’aller chercher bien loin : il y a le Crédit local de France.

« Pour Narmon, comme pour nous d’ailleurs, deux solutions étaient à envisager, rappelle Pierre Richard. Soit trouver des partenaires dans notre pays d’origine, soit chercher des alliances à l’extérieur. Lorsque, à la fin de 1995, il est apparu que le projet de grande banque belge réunissant le CCB, la Générale de Banque et la BBL n’avait guère de chance d’aboutir, le mariage CCB-CLF s’est imposé comme une évidence⁵. »

La question d’un partenariat poussé entre les deux établissements fait partie des thématiques régulièrement abordées entre les deux hommes lorsqu’ils se côtoient au sein du conseil d’administration du CLF. Il prend toutefois un tour concret lors de l’été 1995, au cours d’une rencontre des deux patrons au festival d’Avignon. Le flirt s’engage. On essaie de tenir le plus grand secret car quelques points sensibles restent à résoudre. La fusion nécessite que les deux sociétés soient cotées en Bourse. Or, à l’époque, la banque belge ne l’est pas. En outre, en Belgique, chaque dossier comporte toujours une résonance linguistique. Les communes et provinces flamandes, actionnaires du Crédit communal, risquent de mal prendre une union avec une banque française. On imagine donc, sans trop y croire, d’associer un troisième larron, la Bank voor Nederlandse Gemeenten, la banque des communes néerlandaises, qui détient elle aussi un petit bloc d’actions du CLF. Cette dernière n’entrera toutefois jamais vraiment dans les négociations, jugeant toute union transnationale impraticable. Il s’agissait seulement de ne pas présenter un projet trop francophone…

Patatras ! Les négociations sont éventées. Des rumeurs de rapprochement entre le CLF et le CCB apparaissent dès le mois de février 1996 dans la presse belge et, le 14 mars, le plan est dévoilé dans le quotidien financier néerlandophone De Financieel ekonomishe Tijd. « Fallait-il démentir ou confirmer ? Finalement, explique Pierre Richard, nous avons décidé de dire qu’un projet était effectivement à l’étude. À partir de ce moment, tout est allé très vite. »

La joyeuse entrée en Bourse

Avant même cette fuite dans les médias, Pierre Richard presse François Narmon. Dès le mois de février, il lui envoie un échéancier pour que le mariage soit bouclé en neuf mois. Le plus gros du travail doit s’effectuer en Belgique : le CLF est déjà une entreprise cotée. Le CCB ne l’est pas. Il faut convaincre le gouvernement belge, piloté alors par un démocrate-chrétien flamand, un certain Jean-Luc Dehaene, que la Bourse est la voie obligée. Il faut aussi arracher l’accord des communes belges. Enfin, sur le plan « industriel », les deux banques ne peuvent s’appuyer sur aucun projet antérieur similaire : il s’agit de constituer la première grande alliance bancaire transfrontalière en Europe. Ni plus ni moins.

François Narmon rend donc visite au Premier ministre, Jean-Luc Dehaene, à son ministre des Finances, Philippe Maystadt, et au gouverneur de la Banque nationale de Belgique, Fons Verplaetse. Il obtient assez facilement leur accord pour une entrée en Bourse. Dans ces années 1992-1993, la dette publique belge atteint un sommet : 138 % du PIB ; en 1996, elle est encore à 130 %. Une entrée en Bourse du Crédit communal apportera une manne providentielle aux communes, réduira leur endettement et, partant, le ratio d’endettement de la dette publique belge.

On fusionne, d’accord. Mais à quelle parité ? Les banques Morgan Stanley et Rothschild vont évaluer les deux promis. Elles aboutissent à donner un prix légèrement supérieur au CLF⁶, qui, pour se dégonfler un peu, distribuera un dividende extraordinaire. Aujourd’hui encore, cette valorisation reste en travers de la gorge de certains hauts cadres du Crédit communal : « En Belgique, tout le monde s’est senti floué, dit aujourd’hui l’un d’eux. Le CCB valait plus que le CLF⁷. »

Convaincre les pouvoirs locaux belges, qui détiennent la banque à 100 %, c’est autre chose. D’une part, les communes craignent que leur banque, en s’engageant dans une telle opération, ne développe plus avec elles les relations amicales qui prévalaient jusqu’alors, leur permettant de se financer relativement facilement et à bon marché. Le Crédit communal réalisait en effet l’essentiel de ses marges dans ses activités de banquier pour les particuliers. Et puis la Flandre craint une francisation de l’institution : lorsque le projet est rendu public, les communes flamandes prennent conscience qu’elles ne sont pas majoritaires. Elles ne contrôlent que 44 % du capital (contre 37 % pour les communes wallonnes et 19 % pour les bruxelloises).

Lors de l’assemblée historique du 14 octobre 1996, les communes belges disent cependant oui à une très large majorité, car François Narmon les rassure : « Rien ne change dans la gestion opérationnelle de la banque, affirme-t-il face aux actionnaires. La parité linguistique au sein du comité de direction continuera à être respectée et, dans ce groupe bancaire européen, chacune des deux composantes gardera son identité propre. » Une semaine auparavant, les actionnaires du CLF avaient eux aussi entériné le projet.

Ce mariage franco-belge est toutefois très particulier. Primo, chacun des établissements continue de faire chambre à part et reste maître chez soi. Secundo, la fusion se justifie non par des synergies poussées entre les deux entités, mais par une complémentarité financière. La banque belge a des excédents de dépôts, alors que, face à son développement international, la banque française se trouve devant un problème de financement : elle ne peut solliciter sans limites le marché international des capitaux.

Il faut choisir un nom. L’agence mandatée pour ce travail finit par en proposer deux : Probis et Dexia. Ce dernier l’emporte. Ce nom, justifient les spécialistes en marketing, commence de manière tonique et se termine par des sonorités douces qui expriment la confiance et le service. Entre les deux, il y a ce X qui symbolise cette participation croisée. Et qui renvoie aussi aux deux canons croisés de l’insigne de l’École polytechnique, d’où sortent Pierre Richard et d’autres managers du CLF.

Dexia en 1996

La nouvelle structure ressemble à s’y méprendre à celle qui a été mise en œuvre peu auparavant pour une autre fusion transnationale, réalisée entre l’assureur belge AG et l’assureur néerlandais Amev, et qui donnera naissance à Fortis : deux holdings, l’un français, l’autre belge, cotés en Bourse, détiennent chacun 50 % des deux entités opérationnelles française et belge. Une solution complexe mais qui présente l’avantage de ne pas devoir choisir entre l’un et l’autre pays.

Le 20 novembre 1996, c’est l’apothéose : c’est le jour de l’introduction la plus importante jamais réalisée à l’époque en Bourse de Bruxelles. Les communes et les provinces belges, qui ont regroupé leurs intérêts dans la banque au sein d’une structure baptisée « Holding communal », vendent 34,5 % de leurs actions, ce qui leur permet de récolter 34 milliards de francs belges.

Le jour même de l’introduction en Bourse du Crédit communal, Pierre Richard publie dans Le Monde une lettre ouverte pour le moins conquérante. « L’impérialisme américain est en marche, écrit-il. Les États-Unis éclatent de santé sur le plan économique. Dans le classement des cent premières entreprises mondiales en termes de capitalisation, la domination américaine est plus forte que jamais : plus de la moitié de ces entreprises sont américaines, et il n’y a aucune entreprise française. L’avènement de la monnaie unique dans moins de deux ans est une chance historique. Une économie conquérante doit s’appuyer sur une grande monnaie mondiale […]. En se renforçant sur leur marché intérieur, les grandes entreprises gagneront en puissance pour développer leur stratégie internationale. […] En fusionnant pour donner naissance au groupe Dexia, au bilan de 1 000 milliards de francs, [le CLF et le CCB] comptent trouver une vigueur nouvelle qui leur permettra d’accentuer leur développement international et de devenir sans complexe le numéro un mondial du financement des équipements collectifs. »

Quelques semaines plus tard, en décembre 1996, face à plusieurs centaines de bourgmestres belges, François Narmon entonne le même refrain : « Il faut désormais donner du contenu à ce nouveau groupe en structurant son développement international. L’objectif est surtout de réaliser des acquisitions dans les principaux pays européens où le groupe n’est pas encore installé. Dexia s’est assigné comme mission de devenir d’ici à la fin du siècle un groupe financier européen, voire mondial. » Numéro un mondial : le terme est lâché. La stratégie est en route. Elle ne s’arrêtera plus.

L’Empire byzantin

Pendant quelques mois, on apprend à se connaître. Ou du moins on essaie. Le patron belge du Crédit communal est un fervent adepte des séminaires à la campagne, pour penser stratégie ou simplement motiver les membres de la direction : les cadres de la banque belge se retrouvent une fois par an dans un des hôtels que possède l’institution, à Spa ou à Blankenberghe, en bordure de la mer du Nord. Pourquoi ne pas en faire un réunissant une bonne centaine de hauts cadres belges et français ?

La réunion, qui se tient au Club Med de Vittel en octobre 1997, restera mémorable, marquant le fossé d’incompréhension qui séparera toujours les deux parties du groupe. Il était prévu que les participants soient à un moment costumés et participent au moins à une épreuve physique (tir à l’arc, corde à nœuds, etc.). Pierre Richard choisit de porter un uniforme de général nordiste de la guerre de Sécession et s’inscrit à l’épreuve d’équilibre sur un cheval de bois. Les Belges attendent le patron français au tournant : ne se vante-t-il pas d’être un cavalier émérite ? Las, il ne remporte pas l’épreuve, battu par une cadre belge. Et tout le clan du CCB de s’esclaffer, devant un Pierre Richard furieux.

L’épisode est symbolique : pendant toutes ces années, chacun reste chez soi et toise l’autre avec ironie ou arrogance. « Ce conseil d’administration baignait dans une atmosphère d’Empire byzantin, affirme Daniel Lebègue, ancien patron de la Caisse des dépôts, qui y a fait un court passage. Les politiques étaient en force, et leurs sièges étaient répartis entre Flamands et Wallons, chrétiens-démocrates et sociaux-démocrates, parlementaires français de la majorité et de l’opposition. À deux ou trois administrateurs près, aucun n’était compétent en matière bancaire. » Assassin, Daniel Lebègue ajoute que, plutôt que piloter la banque dans son développement, les administrateurs ne s’intéressent qu’à deux choses : « Le montant et la progression du dividende, et la défense des intérêts locaux au détriment de celui du groupe⁸. »

Ce couple est bancal, et pourtant il part immédiatement à la conquête du globe. La première conquête intervient quatre mois après la mise en place de l’alliance, dès le mois de février 1997. Dexia achète 40 % de Crediop, le numéro deux du financement des collectivités locales italiennes, à la banque Sanpaolo, participation qui sera portée à 60 % près de deux ans plus tard, puis à 70 % en 2001.

En 1998, Dexia veut développer sa base de dépôts : il dispose d’un vaste réseau de collecte en Belgique, au Luxembourg, mais toujours pas en France. Pourquoi ne pas mettre la main sur le réseau des banques régionales CIC ? Mais l’opération capote. Il se lance aussi dans la gestion d’actifs en achetant UBS Asset Management. Un an plus tard, après avoir échoué à s’unir au grand assureur mutualiste belge Smap, le groupe jette son dévolu sur une autre compagnie d’assurances belge, nettement plus modeste, Elvia. Et il acquiert les 39 % de la BIL qu’il n’avait pas encore. Il se renforce encore dans la banque privée en mettant la main sur la BIMP, qui deviendra Dexia Banque privée France.

« Two holdings, two shares, too complicated »

Mais la structure croisée de Dexia handicape cette marche victorieuse. À Bruxelles, un bon mot circule en coulisses : « Two holdings, two shares, too complicated ».

« La prise de conscience que la structure bipolaire constituait un réel frein ne s’est révélée de façon éclatante que lors de l’offre combinée sur la BIL, qui portait sur 40 milliards de francs belges (6,5 milliards de francs français), un montant somme toute relativement modeste, mais qui nous a obligés à réaliser une gymnastique invraisemblable », explique François Narmon au quotidien financier belge L’Écho quelques jours après l’opération.

Il faut donc fusionner. Comment ? Le plus simple est de lancer une offre publique d’échange (OPE) de Dexia Belgique sur Dexia France, OPE favorisée par le cours plus favorable des actions belges. « Je dois vous dire que cela n’a pas été facile. Il a fallu convaincre les autorités françaises pour qu’elles acceptent que le groupe Dexia devienne une entreprise belge, une société de droit belge », rappelle Pierre Richard⁹.

Les patrons de Dexia présentent leur projet une première fois à Dominique Strauss-Kahn, alors ministre français des Finances. C’est non : « Le financement des collectivités locales est une activité jugée trop stratégique pour être confiée à des mains étrangères », dit celui-ci en substance. Pourtant, les grandes manœuvres dans un tout autre champ vont le forcer à revoir sa position. Au cours de l’année 1998, Total prépare une OPA sur le fleuron industriel belge PetroFina. Le pétrole aussi, c’est stratégique. Il y aura donc un donnant-donnant : la Belgique accorde son feu vert à l’OPA sur PetroFina ; la France admet que Dexia devienne une société belge, mais avec une exigence.

« La condition très claire qui a été posée par le camp français était formulée ainsi : “Nous souhaitons qu’il soit inscrit dans les documents constitutifs du groupe que le pouvoir sur le métier de financement des collectivités locales doit être exercé par des Français et que le siège de décision pour cette activité doit rester à Paris” », rappelle Axel Miller, qui dirigera Dexia de janvier 2006 à octobre 2008¹⁰.

Cet accord politique entériné, on parvient à convaincre les bourgmestres belges réticents d’avaliser l’OPE lors d’une assemblée historique qui se tient fin octobre 1999 dans un grand hôtel bruxellois. L’OPE, bouclée le 8 novembre, est un succès : les actionnaires de Dexia France ont apporté 94 % de leurs titres. Un conseil d’administration de vingt membres est constitué : huit Belges, huit Français et quatre étrangers. Il est présidé par François Narmon, et Pierre Richard devient le patron d’un groupe prêt désormais à se lancer dans de grandes opérations.

1. En 1981, la différence entre les deux taux était de 7 %.

2. Voir Patrick Eveno, Le Crédit local de France. De la CAECL à Dexia, dix années au service du financement du cadre de vie, Éditions locales de France, Paris, 1997.

3. Tiens… Ne sera-ce pas aussi le métier de FSA, la filiale américaine achetée par Dexia en 2000 et qui lui causera tant de soucis ?

4. In Le Crédit local de France, op. cit.

5. Interview de Pierre Richard dans Le Soir du 5 novembre 1996.

6. Les banques d’affaires valorisent le CLF à 96 milliards de francs belges, ou 16 milliards de francs français, contre 92 milliards pour le CCB.

7. La comparaison CLF-CCB au moment de la fusion donne ceci (en milliards de francs français) :

CLF CCB

Produit net bancaire : 3,8 8,8

Résultat net : 1,6 1,6

Fonds propres : 20,8 13

Bilan : 506,7 619

8. Cité par Challenge, « Dexia, histoire d’une union fatale », 17 novembre 2011.

9. Audition devant le Parlement belge, le 2 décembre 2011.

10. Audition devant la Commission parlementaire belge le 25 novembre 2011.