Résumé

Pour devenir plus créatif et parvenir à LA bonne idée, il ne suffit pas de simplement penser en dehors des cadres. Le vrai défi consiste à construire de nouveaux cadres. Si la plupart des organisations ne parviennent pas à réaliser de sauts imaginatifs suffisants pour s’assurer un succès à long terme, ce n’est pas faute d’idées nouvelles, mais plutôt parce qu’elles ne savent pas en tirer tout le potentiel.

Pour retrouver la pleine puissance de la pensée créative et atteindre LA bonne idée, c’est donc de nouveaux modèles mentaux dont nous avons besoin. Luc de Brabandere et Alan Iny nous expliquent comment y parvenir en nous invitant à penser le monde autrement et à le regarder avec un œil neuf, en cinq étapes essentielles :

• Douter de tout, toujours, en s’éloignant de sa zone de confort et en mettant au défi ses préjugés.

• Réexaminer le monde pour se poser les bonnes questions.

• Apprendre comment créer beaucoup d’idées nouvelles et passionnantes.

• Évaluer, hiérarchiser et sélectionner les idées porteuses de succès.

• Favoriser un nouveau type de processus créatif, pratique et durable.

C’est de cette manière seulement que les organisations pourront libérer leur créativité et en tirer profit, que ce soit en matière de stratégie, d’innovation, de prise de décision ou d’investissement, et ainsi mieux se préparer à l’avenir.

Biographie auteur

LUC DE BRABANDERE est fellow et senior advisor au Boston Consulting Group, cabinet international de conseil en stratégie. Il conduit des séminaires avec les dirigeants et les managers de nombreuses entreprises qu’il aide à développer de nouvelles visions, produits et services, et des scénarios à long terme, afin de préparer l’avenir. Il est l’auteur ou le co-auteur d’un grand nombre de livres publiés en français et en anglais. Il publie régulièrement des articles dans divers journaux en France et en Belgique. Avant de rejoindre le BCG, il était directeur général de la Bourse de Bruxelles. Il enseigne également à la Louvain School of Management et à l’École Centrale Paris.

ALAN INY est le spécialiste senior de la créativité et des scénarios au BCG où il a formé des milliers de dirigeants et de consultants. Il y dirige de nombreux ateliers destinés à de multiples secteurs d’activité et donne dans de nombreux pays des conférences sur les idées pouvant mener à de nouveaux produits ou services, au développement de nouvelles visions stratégiques et à l’art et la manière de penser de manière créative.

www.editions-eyrolles.com

Luc de Brabandere · Alan Iny

LA BONNE IDÉE EXISTE !

Cinq étapes essentielles pour la trouver

Traduit de l’anglais par Marie-France Pavillet et Michel Le Séac’h

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 PARIS Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Titre original : Thinking In New Boxes. A New Paradigm for Business Creativity, published in the United States by Random House, an imprint of The Random House Publishing Group, a division of Random House, Inc., New York.

Copyright © 2013 by the Boston Consulting Group.

This translation is published by arrangement with Random House.

Ouvrage publié sous la direction de Geoff Staines.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’Éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013

ISBN : 978-2-212-55680-3

Autres ouvrages de Luc de Brabandere

La Logique. L’art de bien utiliser le mot donc (avec Gabrielle Halpern), pure e-book, Eyrolles, 2013.

Petite Philosophie des grandes trouvailles, Eyrolles, 2012, 2e édition.

Petite Philosophie des mathématiques vagabondes (avec Christophe Ribesse), Eyrolles, 2012, 2e édition.

Pensée magique, pensée logique. Petite philosophie de la créativité, Le Pommier, 2012, 2e édition.

Les Mots et les choses de l’entreprise, Éditions Mols, 2012.

Petite Philosophie de nos erreurs quotidiennes (avec Anne Mikolajczak), Eyrolles, 2011, 2e édition.

Le Plaisir des idées. La pratique de la créativité en entreprise (avec Anne Mikolajczak), Dunod, 2010, 4e édition.

Balade dans le jardin des grands philosophes (avec Stanislas Deprez), Éditions Mols, 2009.

Petite Philosophie des histoires drôles, Eyrolles, 2009, 2e édition.

La Valeur des idées. De la créativité à la stratégie en entreprise, Dunod, 2007.

Espèce de Trochoïde ! 50 idées mathématiques expliquées au profane (avec Christophe Ribesse), Dunod, 2006.

The forgotten half of change: Achieving Greater Creativity through Changes in Perception, Kaplan, 2005.

Machiavel, Erasme et More. Trois philosophes pour les managers d’aujourd’hui (avec Jean-Michel Besnier et Charles Handy), Village Mondial, 2000.

Calculus, Mardaga, 1994.

Le Latéroscope, La Renaissance du livre,...

Cet ouvrage est dédié à tous nos collègues et clients, qui nous ont permis d’apprendre la créativité tout en l’enseignant, et à nos épouses, Bernadette et Roberta, qui ont fait en sorte que cela arrive.

Préface

IL ÉTAIT UNE FOIS une petite ferme nichée dans de douces collines, où vivait un labrador nommé Sartre. Épris de liberté, Sartre sautait régulièrement par-dessus une clôture, au fond de la cour, pour courir les bois à la chasse aux écureuils. Un beau matin, son maître compatissant décida d’y ouvrir une large brèche, de sorte que Sartre n’avait plus besoin de franchir cet obstacle quand l’envie le prenait d’aller battre la campagne. Cependant, chaque fois qu’il parvenait à l’endroit où elle se dressait auparavant, il sautait tout de même – il avait en effet amassé suffisamment de souvenirs et de convictions pour qu’il lui soit presque...

CHAPITRE 1

Des cadres mentaux neufs pour une réalité nouvelle

Une question facile, pour commencer : combien de couleurs y a-t-il dans un arc-en-ciel ?

Selon vous : cinq ? sept ? dix ? À l’école, on vous a sans doute dit à un moment ou à un autre qu’un arc-en-ciel en comportait un nombre fixe. L’explication la plus courante en est que l’œil humain en distingue sept – le rouge, l’orange, le jaune, le vert, le bleu, l’indigo et le violet –, et beaucoup d’entre nous ont donc appris au cours de leur enfance que l’arc-en-ciel est composé de sept couleurs. Mais ce n’est pas tout à fait exact : il couvre un spectre de couleurs continu, au moins selon nos modèles de physique. Pour traiter des idées aussi compliquées que celle-ci (un nombre infini de couleurs), le cerveau simplifie en plaçant la réalité physique dans un modèle mental, dans un « cadre » d’une taille plus commode, plus maniablea.

Les cadres permettent de ranger, entre autres, des idées, des approches, des philosophies, des tactiques, des théories, des schémas et des stratégies. Toute idée humaine peut s’exprimer ou s’interpréter grâce à une myriade de modèles mentaux. Le cerveau s’en sert constamment – et il ne peut pas faire autrement – pour nous permettre d’affronter et de traiter la réalité. Le monde nous confronte à une variété infinie de personnes, de lieux et d’objets ; nous avons recours à des schémas et à des systèmes pour les simplifier et à des catégories pour les organiser.

Nous disposons tous de cadres de tailles très diverses. Les plus petits accueillent des objets similaires – « entreprises de produits électroniques grand public » ou « cafés du quartier ». Les stéréotypes ou les jugements – comme « nos clients aiment le chocolat » ou « les joueurs de basket sont grands » – correspondent à un format légèrement plus grand. Un paradigme est un cadre tellement vaste (par exemple « démocratie » ou « liberté ») que, parfois, on ne se rend plus compte que ce n’est justement qu’un simple cadre, comme lorsqu’on est à bord d’un navire si immense qu’on en oublie que l’on est en mer. D’autres formats correspondent à ce que nous appelons communément des structures, hypothèses, systèmes, mentalités, cadres de référence, etc.

Ces divers cadres contribuent tous à rendre le monde plus gérable. Nous vivons énormément de choses, engrangeons d’innombrables informations et, tous, nous réduisons constamment tout cela en segments ou en catégories, autrement dit en « cadres », par le truchement desquels nous tentons de les comprendre. Mais il ne faut pas confondre ces tiroirs – même les plus évidents, les plus largement utilisés – avec la réalité : la comptabilité n’est jamais qu’une photographie du passé et non une représentation exacte du présent ; diviser sa clientèle en segments de...

CHAPITRE 2

Les cadres mentaux : fabrication et mode d’emploi

Complétez la phrase suivante :

Un exemple d’oiseau est le…

Et maintenant, celle-ci :

L’oiseau est un exemple de….

Lequel des deux exercices vous a paru le plus facile ? Si vous êtes comme la plupart des gens, vous n’avez eu aucun mal à donner rapidement des exemples d’oiseaux : pigeon, corbeau, moineau, merle…

La seconde phrase vous a sans doute paru légèrement plus difficile à compléter. Vous avez réfléchi un peu avant de dire : … d’animal. Si telle est votre réponse, il n’y a pas de honte à avoir. Mais vous ne méritez pas non plus les félicitations du jury : cette réponse relève de ce que l’on appelle communément la « zone de confort », vous n’avez pas tiré le meilleur parti de votre liberté créative !

Pour compléter la première phrase, vous n’aviez pas le choix : il fallait chercher des exemples d’oiseaux, vous n’aviez pas la liberté de prendre le moindre risque. Vous étiez cantonné à un mode de pensée plus automatique, enfermé dans la case « oiseaux ». Terminer la seconde phrase, en revanche, offrait de multiples possibilités. Vous auriez pu dire que c’était un exemple de chose qui vole, ou encore que l’on aime observer. Vous auriez pu dire que c’était un exemple de chose couverte de plumes, un symbole de liberté… Vous auriez même pu faire une réponse plus provocante : « L’oiseau est un exemple de quelque chose que j’aime rôtir avant de le manger » ou : « est idéal à mettre en cage ». Autrement dit, vous étiez libre de défier votre premier sens logique et de prendre un risque ; vous aviez la possibilité de fabriquer beaucoup de « cadres ».

Ces deux phrases vous ont obligé à penser de deux façons différentes : en répondant à la première question, vous avez eu recours à la pensée déductive, tandis que dans le second cas, il s’agissait de pensée inductive. Ce genre d’exercice aide les gens à mettre le doigt sur la différence entre ces deux types de pensée – et les encourage à tirer tout le parti possible de la liberté créative qui va de pair avec la pensée inductive, au lieu de se contenter de répondre qu’un oiseau est un animal.

Avec la pensée déductive, votre cerveau utilise un processus logique – un algorithme élémentaire, par exemple – pour résoudre un problème ne comportant qu’une seule solution (ou un ensemble limité de solutions exactes, comme dans notre exemple de l’oiseau). Lorsque vous utilisez le raisonnement déductif, vous proposerez toujours, au fil du temps, la ou les même(s) solution(s).

Cinq cents moins quatre cents est égal à ? La seule réponse est cent. Quelle est la vitesse de la lumière ? Là encore, il n’y a qu’une seule réponse (même si l’on peut y ajouter un plus ou moins grand nombre de décimales) : 299 792 458 m/s. Pouvez-vous donner un exemple d’oiseau ? Là, de nombreuses possibilités existent, mais toutes proviennent du même sous-ensemble d’objets, que vous trouverez dans votre case « oiseaux » – chacune des réponses pouvant être juste ou fausse.

La pensée inductive, au contraire, permet à l’esprit de partir dans de nombreuses directions. Il est libre de faire de nouvelles associations, de prendre des risques, d’inventer ou d’imaginer. Rien ne s’oppose à ce que le résultat final soit logique, mais il peut relever d’une logique beaucoup plus inattendue. Rien n’est aussi simple qu’il y paraît. En fait, l’œil (et le cerveau) vous trompe constamment en simplifiant le monde qui vous entoure – c’est parfois totalement anodin, mais pas toujours.

Quand vous êtes confronté à un élément du monde réel, « devant vous », comment vous y prenez-vous pour l’interpréter ? Avez-vous recours à la logique ou à l’imagination ? À des critères objectifs ou subjectifs ? Autrement dit, la déduction et l’induction sont deux méthodes de pensée différentes qui peuvent toutes deux vous aider à résoudre des problèmes¹.

L’induction consiste par...

Les concepts clés de ce livre

Cette liste de concepts n’est pas une liste alphabétique exhaustive de l’ensemble de la terminologie utilisée dans ce livre. Elle se propose d’en définir les concepts clés, repris thématiquement. Elle peut donc servir de « boîte à outils » à tous ceux qui voudront utiliser notre méthode pour parvenir à la bonne idée.

La théorie : comprendre les modèles mentaux que vous avez en vous et leur interaction avec le monde que vous avez devant vous

Modèle mental (ou cadre mental) : construction qui existe purement « en vous », c’est-à-dire dans votre cerveau, dans laquelle la réalité est simplifiée afin d’être appréhendée de façon utile, en fonction d’un objectif donné. Permet de penser et, par la suite, d’agir. C’est une abstraction du présent et une base pour construire l’avenir. Exemples : les concepts, les stéréotypes, les catégories, les idées, les cadres et les paradigmes.

Pensée :...

CHAPITRE 3

Douter

Remettez en cause ce que vous croyez savoir

« Douter est le début de la sagesse. Douter nous amène à nous interroger et éventuellement à découvrir la vérité¹. »

Pierre Abélard

La première étape, pour qui souhaite situer sa réflexion dans de nouveaux cadres mentaux, est de douter de tout, absolument tout : vos convictions les mieux ancrées, vos perceptions de la réalité et vos hypothèses concernant l’avenir. Doutez des règles qui régissent votre vie et de celles qui gouvernent votre entreprise. Doutez que vos tactiques, modèles et stratégies existants soient véritablement les meilleurs. Et surtout, doutez que la manière dont vous avez toujours abordé vos tâches reste longtemps la plus adaptée.

Cette étape s’inspire du scepticisme méthodologique de Descartes et vous encourage à adopter une mentalité radicalement nouvelle, fondée sur l’humilité personnelle (et parfois institutionnelle) : la créativité n’est en effet possible que si vous n’êtes pas certain, en votre for intérieur, de détenir la vérité.

Revenons un instant à la page précédente. Que dit le texte encadré ? Au premier coup d’œil, vous diriez sans doute que c’est une exhortation à la créativité : BE CREATIVE. Mais si vous aviez appris à douter de vos premières perceptions, vous envisageriez aussi une autre possibilité – si le bandeau noir était enlevé, on y lirait peut-être en effet :

Si imaginatif et réfléchi que vous soyez, vous n’avez sans doute pas douté un seul instant que ces quelques lettres, révélées en entier, auraient un autre sens que « be creative ». Et vous avez peut-être été vexé de devoir reconnaître humblement que vous n’auriez jamais trouvé la « bonne » réponse. Voici donc un conseil pour franchir une étape essentielle sur la voie de la créativité durable : essayez de ne pas vous fier à vos premières impressions et avouez que, bien souvent, vous n’êtes pas capable de savoir quelle est la « bonne » ou la « meilleure » réponse. Certainement pas, en tout cas, avant d’avoir généré et examiné un grand nombre de possibilités.

Le changement est la seule constante, c’est pourquoi il est si important de douter. Vos grands-parents auraient-ils jamais imaginé que de nombreuses personnes – gay ou non – militeraient un jour en faveur du mariage pour tous ? Qui aurait cru que les émissions de téléréalité connaîtraient un tel succès ? Et, au lendemain des attaques du 11 Septembre, qui aurait pu penser que le Festival de cinéma de Tribeca transformerait en foyer culturel la zone de guerre qu’était devenu le quartier, dans la réalité comme dans les perceptions ?

Ardents défenseurs du doute et de l’humilité, nous vous encourageons à prendre la pleine mesure de la difficulté de « savoir ».

Les innovateurs les plus célèbres de tous les temps ont fait preuve de ce doute, montré cette humilité. Même Steve Jobs, qui ne passait pas pour le plus modeste des hommesa, confiait en 1996 à un journaliste du magazine Wired : « La créativité, cela consiste simplement à connecter une chose à une autre. Quand vous demandez à des créatifs comment ils ont fait ceci ou cela, ils se sentent vaguement coupables parce qu’ils ne l’ont pas vraiment fait, ils ont juste vu quelque chose, qui leur a semblé évident. Ils ont réussi à connecter des choses qu’ils avaient vécues et à en synthétiser de nouvelles. Et s’ils en ont été capables, c’est parce qu’ils avaient vécu davantage d’expériences ou y avaient réfléchi plus que les autres². »

Quand vos propres mécanismes intellectuels vous inspireront une humilité aussi sincère que celle dont parle Steve Jobs, de sorte que vous fermerez aussi peu de portes que possible et vérifierez inlassablement le bien-fondé de tout ce que vous pensez ou croyez, alors vous gagnerez beaucoup en créativité. Et vous serez nettement mieux armé pour vous préparer aux changements inévitables, peut-être même pourrez-vous en profiter au lieu d’en pâtir. Il vous arrivera parfois, comme le disait Steve Jobs, de voir des choses qui vous avaient échappé jusque-là – des choses que vous « saviez » mais n’arriviez pas tout à fait à appréhender.

L’attrait du familier

Il est en général beaucoup plus difficile de changer des idées existantes que d’en avoir de nouvelles. C’est la raison pour laquelle, par exemple, les moments Eurêka ! sont souvent réservés aux outsiders d’un secteur d’activité ou d’une entreprise – témoins Facebook, créant ce qui est devenu le plus grand réseau social du monde, ce que n’avait pas fait AOL, ou Groupon, développant une façon entièrement nouvelle de promouvoir les fournisseurs locaux (au moins pendant un certain temps), ce que n’avaient pas fait les traditionnelles Pages jaunes.

Pour dire les choses autrement, la première étape de notre processus consiste à reconnaître que vos modèles mentaux actuels vous enferment dans votre zone de confort. Si intelligents et rationnels que puissent être les gens, ils se rendent rarement compte du caractère automatique de leurs perceptions, de leurs réactions et de leurs hypothèses (pourtant parfois erronées ou carrément fausses). Quand vous entendez « chef d’orchestre », l’image qui se forme dans votre cerveau est celle d’un Européen aux cheveux blancs. Quand vous achetez du shampooing dans un flacon dont l’étiquette proclame « 50 % de produit en plus, gratuit ! », vous ne pensez pas immédiatement que le prix a été recalculé pour couvrir le coût du supplément « gratuit ».

Le Fosbury Flop

Aux jeux Olympiques de 1968, à Mexico, un Américain de vingt et un ans, Richard Fosbury, époustoufla les juges et les vingt mille spectateurs d’une session d’athlétisme en gagnant une médaille d’or, doublée d’un record olympique, grâce à une nouvelle technique de saut en hauteur. Cette technique, aujourd’hui connue largement sous le nom de Fosbury Flop, consiste à faire passer le dos en premier ; elle a révolutionné le saut en hauteur.

Jusque-là, les sauteurs franchissaient généralement la barre « en roulé ventral ». La révolution de Fosbury consistait à prendre son impulsion avec le pied le plus éloigné de la barre tout en élevant la jambe libre. La rotation avait lieu naturellement et l’athlète se retrouvait dos à la barre. Il l’enroulait ensuite et retombait dans l’aire de réception sur les épaules. Au premier abord, cela semblait complètement ridicule. C’est effectivement ce qu’ont commencé par penser les concurrents, les journalistes et les spectateurs.

Comment Fosbury a-t-il changé radicalement le cadre mental « saut en hauteur » ? N’étant pas assez bon pour gagner autrement, il s’est forcé à tenter des expériences, à s’éloigner de ce qui passait pour l’évidence même – la seule autre chose qu’il aurait pu faire étant d’abandonner ce sport. « Je sentais qu’il fallait que je m’y prenne différemment pour passer la barre, alors j’ai essayé de soulever les hanches, ce qui m’obligeait à reculer les épaules, et j’ai réussi. J’ai franchi une hauteur que je n’avais jamais atteinte. J’ai essayé à nouveau et j’ai réussi à passer dix centimètres plus haut que mon meilleur saut antérieur ; ça m’a...

CHAPITRE 4

Explorer

Explorer le monde que vous avez devant vous

La deuxième étape du processus vous invite à devenir le Magellan des mers inconnues que vous avez devant vous. Si la première consistait à douter de tout, à identifier vos modèles mentaux actuels et à prendre conscience des biais cognitifs susceptibles de fausser vos perceptions, ce deuxième temps fort tient en deux mots : recherche et exploration. Ayant jeté par-dessus bord les sextants approximatifs et faussés hérités du passé, vous pouvez maintenant naviguer plus audacieusement sur les eaux rugissantes de l’inconnu et y remarquer de nombreux détails qui vous avaient sans doute échappé jusque-là.

Et comme vous vous êtes efforcé, en phase de doute, de formuler et de préciser l’objectif de votre recherche centrale, vous pourrez désormais chercher des informations et des idées de façon beaucoup plus consciente et constructive. Vous ne savez peut-être pas exactement ce que vous trouverez, mais vous savez du moins par où commencer.

Cette phase 2, ou phase d’exploration, consacrée à une observation intense, peut être ressentie comme une perte de temps sur le chemin de la créativité. Les plus grands génies du passé ne laissaient-ils pas leur esprit divaguer librement avant de sortir de leur chapeau une moisson d’idées géniales, dont il ne leur restait plus qu’à sélectionner les meilleures ?

Vous l’avez compris, cette séduisante vision de la créativité est fausse – ou plutôt incomplète. Bien sûr, il y a des moments (inoubliables) où une idée géniale jaillit, comme par enchantement, du subconscient, mais les penseurs les plus créatifs méditent le problème qu’ils cherchent à résoudre en faisant appel à toutes leurs facultés intellectuelles, puis le laissent mûrir dans leur inconscient avant que cela se produise. La recherche approfondie à laquelle vous invite la phase 2 est une manière de s’assurer, en s’y préparant, que cette maturation sera productive.

Les créatifs qui omettent de s’appuyer sur des faits connus ont trop souvent tendance à proposer des « plans sur la comète » difficiles à mettre en œuvre et ne recelant pas de véritable valeur. Il est rare qu’un inventeur crée un appareil novateur et brevetable avant d’avoir passé très rigoureusement au crible toutes les solutions existantes (et vraisemblablement d’avoir essuyé moult échecs). De même, un investisseur prend rarement une position allant à l’encontre du consensus s’il ne connaît pas la position consensuelle concernant la valeur en question.

Même dans l’histoire des affaires, les grands moments Eurêka ! sont rarement survenus avant que ces innovateurs n’aient rassemblé autant d’informations que possible concernant les grandes choses qui se produisaient déjà, ou étaient imminentes, dans leur domaine. Steve Jobs et ses collègues n’ont inventé ni la souris, ni le MP3, ni le téléphone portable, ni la tablette. Mais grâce aux améliorations spectaculaires qu’ils y ont apportées parce qu’ils avaient mieux compris que les autres le monde qu’ils avaient devant eux, connecté des possibilités déjà existantes dans divers domaines et fait en sorte que l’utilisateur ait plaisir à s’en servir, ils ont changé la face du monde.

Soyons clairs : il est impossible de comprendre complètement le monde dans toute sa complexité. Si la phase d’exploration suppose de rassembler et d’évaluer énormément d’informations pertinentes, il reste essentiel de maintenir le doute mis en place en phase 1. Cette deuxième étape ne consiste pas à comprendre, mais à chercher à comprendre. Il s’agit moins de se demander : « Qu’est-ce que je peux apprendre sur le sujet qui m’intéresse ? » que : « Est-ce que je me pose vraiment les bonnes questions ? » et : « Est-ce que je réfléchis aux réponses que j’ai déjà en gardant à l’esprit suffisamment de doute ? »

Les trois sphères d’investigation

La première chose à faire, en phase 2, est de se concentrer sur les problèmes formulés en phase 1 afin de déterminer les domaines où la recherche serait vraisemblablement la plus instructive. Par souci de simplicité, nous envisageons généralement trois sphères d’investigation : l’environnement mondial au sens large ; votre secteur d’activité ou le domaine correspondant à votre situation ; votre entreprise, équipe, organisation, ou autre contexte personnel.

Nous nous concentrerons sur trois axes de recherche transversaux :

Trois ensembles doivent être pris en considération

Premièrement, l’étude approfondie du consommateur. C’est ce que nous appelons la connaissance du client. Il s’agit de plonger en profondeur dans l’esprit de vos clients ou utilisateurs finaux – ou de votre public, de vos adeptes – afin de comprendre aussi bien que possible pourquoi, quand, où et comment ils ont choisi d’acheter vos biens, services ou autres offres (et pourquoi d’autres clients potentiels ne l’ont pas fait).

Deuxièmement, la veille concurrentielle. Il s’agit de faire l’impossible (dans les limites du légal et de l’éthique) pour comprendre vos concurrents actuels et potentiels, en se demandant s’ils perçoivent le monde, votre secteur d’activité et votre entreprise autrement que vous.

Troisièmement, il faut étudier les megatrends (mégatendances, ou tendances majeures). Autrement dit, identifier et examiner les tendances sociétales, économiques, politiques et technologiques clés qui pourraient bientôt influencer votre lieu de travail ou votre organisation, vous-même et le monde – à long terme et de façon significative.

Ces trois axes de recherche sont de loin les plus fréquents, mais il peut y en avoir d’autres. Si, par exemple, vous êtes impliqué dans le développement international et le microcrédit, vous pourriez aussi, au cours de cette deuxième étape, étudier la réglementation et la politique gouvernementales. Si vous cherchiez à vendre des produits pharmaceutiques destinés à un sous-groupe bien précis de patients atteints d’un cancer, il pourrait être utile de repérer des réseaux de médecins et de scientifiques, de regarder qui a travaillé, étudié ou publié avec qui, afin d’identifier les médecins les plus influents dans la communauté au sens large – ceux qu’il vous faudra convaincre. Le directeur artistique d’une troupe de danse moderne pourrait, dans le cadre de la préparation du prochain festival d’été, observer le travail de dizaines de chorégraphes en se rendant à leur spectacle, dans le monde entier.

Si la phase 2 peut donc conduire à des investigations portant sur toutes sortes de sujets et sous-sujets, il n’en demeure pas moins que les trois grands axes retenus ici (consommateurs, concurrence et megatrends) vous aideront à comprendre de façon plus approfondie toutes sortes de situations différentes.

Mais il ne faut jamais l’oublier : la priorité, en phase 2, n’est pas de conduire une recherche exhaustive. C’est de réexaminer sans relâche la façon dont vos perceptions changent à la lumière de ce que vous apprenez. En quoi vos analyses et découvertes modifient-elles ce que vous avez toujours...

CHAPITRE 5

Diverger

« Le meilleur moyen d’avoir une bonne idée est d’en avoir beaucoup et d’éliminer les mauvaises. »

Linus Pauling, double lauréat du prix Nobel

En 1992, la NASA a lancé un programme dont l’un des objectifs était « un système d’entrée et d’atterrissage à faible coût¹ ». L’objectif était de permettre à une sonde sans pilote de se poser en douceur sur Mars sans laisser la moindre trace de produits chimiques exogènes qui auraient compliqué l’analyse des roches et du sol. Les responsables envisagèrent donc une méthode innovante : on laisserait le Mars Pathfinder, assisté par un parachute pour ralentir sa descente dans l’atmosphère ténue de la planète, puis de coussins gonflables géants pour amortir son impact avec le sol, rebondir plusieurs fois au lieu de s’acharner à vouloir un « bel » atterrissage, autrement dit se poser du premier coup (comme le font aujourd’hui la plupart des avions et comme le module Apollo 11 s’était posé sur la Lune).

En 1997, le Pathfinder a réussi à se poser sur Mars, grâce à ses airbags, pourtant très controversés². Le premier rebond le propulsa à 15,7 mètres du sol et fut suivi d’au moins quinze autres avant que l’engin ne s’immobilise. Pour en arriver là, les ingénieurs de la NASA avaient abandonné le principe « le vaisseau spatial est fragile » pour adopter une perspective nouvelle : « la planète est fragile », le résultat de ce changement de cadre mental étant un Eurêka ! d’école.

Mais il devait y avoir de l’ambiance, à cette première réunion à la NASA, au cours de laquelle quelqu’un a lancé l’idée des airbags et proposé de laisser rebondir le vaisseau pour se poser en douceur, au lieu de s’en tenir aux traditionnelles rétrofusées ! Cette suggestion n’a certainement pas été accueillie par un chœur immédiat, unanime et enthousiaste³.

« Rebondir ? » On imagine les réactions : « Tu rigoles, ou quoi ? »

Les responsables de la NASA ont dû être confrontés à un tir de barrage des tenants de la pensée « convergente », qui avaient du mal à accepter cette idée d’airbags rebondissants. Mais ses défenseurs ont réussi à les convaincre et à créer un nouveau cadre mental excitant.

Apprendre à transcender ce genre de malaise profond – pour être capable de repérer de nouvelles perspectives et de générer une foule d’idées originales, si possible audacieuses –, telle est l’essence de la divergence. Cela suppose « d’y aller », de tolérer toutes sortes de nouveaux concepts et propositions (dont certaines semblent absurdes ou même détestables), jusqu’au moment où il faut s’arrêter sur une idée et décider comment procéder. En phase de divergence, vous vous ouvrirez à toute une série de nouvelles manières de penser aux choses. Vous avancerez de nombreuses hypothèses et créerez une large variété de nouveaux modèles, paradigmes, concepts et stratégies.

À ce stade, vous jouirez d’une liberté totale – il faut en profiter pleinement et faire preuve de l’indéniable courage du créateur. Cette étape exige la production prolifique d’idées nouvelles – ou de regards nouveaux sur des idées anciennes – et, souvent, d’avoir l’intelligence de s’écarter des sentiers battus et même de se rebeller pour suggérer d’audacieux nouveaux cadres mentaux et des changements de perception.

Le travail de pionnier du Finlandais Linus Torvalds et d’autres, au sein du mouvement des logiciels libres (auquel a participé Richard Stallman, légendaire professeur du MIT), offre un exemple de divergence éblouissant. Les développeurs de logiciels ont longtemps adhéré à des normes qui les incitaient à créer des codes sources propriétaires et à s’appuyer sur l’environnement de systèmes d’exploitation entièrement privatisés. Ils devaient généralement acheter des licences (et se plier à des normes et contraintes technologiques rigides) quand ils créaient et utilisaient des logiciels compatibles avec ces systèmes d’exploitation « fermés ». « Seule la source peut écrire du code » – tel était le principe généralement admis.

Mais au début des années 1990, les défenseurs des « logiciels libres et ouverts » (que l’on appela par la suite simplement la « communauté open source ») entrèrent en rébellion, s’adonnant à une pensée totalement divergente. En octobre 1991, Torvalds sortit son système d’exploitation Linux, gratuit pour tout le monde, qui fonctionne sur de nombreuses plateformes (comme les téléphones portables, les tablettes et les PC) et gère aujourd’hui les dix superordinateurs les plus rapides de la planète. La méthode Linux – permettre un accès libre, sans restriction, à un système d’exploitation d’un très haut niveau – créait un cadre mental radicalement nouveau.

Beaucoup d’entreprises établies dans l’édition de logiciels et le matériel informatique ont initialement hésité à soutenir un paradigme du développement de logiciels qui semblait remettre en cause les notions basiques du copyright et les pratiques habituelles dans le métier concernant la cession sous licence d’actifs de propriété intellectuelle. Mais comme d’une part les consommateurs et d’autres utilisateurs finaux voyaient tout l’intérêt de créer des systèmes d’exploitation ouverts, tandis que, d’autre part, les chefs d’entreprise ont fini par modifier leurs perceptions et à y voir plus d’opportunités que de risques, un nombre croissant d’organisations influentes et d’individus commença non seulement à respecter, mais même à soutenir le développement de Linux. IBM, Dell, Hewlett-Packard et Oracle, parmi beaucoup d’autres, s’y impliquèrent tous. La très large utilisation de Linux a entraîné une explosion de nouveaux logiciels et la création d’applications comme le navigateur gratuit Firefox, Pandora, qui permet d’écouter gratuitement de la musique, et OpenOffice.org, suite très utilisée d’application de bureau. Aujourd’hui, le site Web officiel de la Maison Blanche – www.whitehouse.gov – utilise Drupal, sytème de gestion du contenu en open source qui fonctionne exclusivement sur le système d’exploitation Linux.

Non seulement la divergence permet, mais elle encourage activement l’expression d’idées, de convictions, d’opinions et de visions diverses et parfois diamétralement opposées, impopulaires, peu attrayantes ou extravagantes, même quand elles semblent peu judicieuses, réactionnaires, voire absurdes.

Mais nous n’insisterons jamais trop sur la nécessité de commencer la phase de divergence armés d’une question formulée avec le plus grand soin, le travail consistant ensuite à y répondre. Cette préparation rigoureuse est indispensable au processus de génération d’idées. Il ne s’agit pas de simple brainstorming ou de tenter de « sortir du cadre » pour réfléchir à un problème aussi vague que vaste. Mais de se pencher sur une question soigneusement circonscrite.

C’est l’une des grandes différences entre créer de nouveaux cadres mentaux, permettant de réfléchir sur de nouvelles bases, et « sortir du cadre » : si nous sommes absolument favorables à une divergence robuste et reconnaissons l’importance d’encourager une créativité affranchie de toute contrainte, nous sommes convaincus que cela a peu de chances de conduire à des idées exploitables si l’on n’a pas commencé par délimiter et exprimer soigneusement l’objet de la recherche. D’accord, il faut faire bouger les lignes, faire voler en éclats les postulats et paradigmes existants. Mais si vous voulez vraiment aboutir à des idées géniales et pertinentes, il faut encourager les gens à répondre à des questions formulées après mûre réflexion, à se demander quel serait l’impact potentiel de diverses contraintes et variables réelles et théoriques et à établir au moins certaines limites à la palette des réponses que vous allez générer.

Comment faire en sorte que 60 % des adultes choisissent le site Web de votre entreprise comme page d’accueil ? Voilà une question suffisamment évocatrice et spécifique pour conduire à une session de divergence utile. Nous l’avons posée à un groupe de responsables de Generali, compagnie d’assurances européenne d’envergure mondiale qui cherchait à développer de nouvelles stratégies Internet. Nous les avons accompagnés dans de nombreuses sessions de divergence et avons utilisé plusieurs exercices de créativité pour stimuler un nombre maximum d’idées. Nous avions commencé par décider, d’un commun accord, que le problème clé consistait à déterminer les approches que choisirait la compagnie pour développer et lancer sa nouvelle présence en ligne, mais nous ne nous sommes pas mis immédiatement en mode génération d’idées nouvelles. Nous avons préféré orienter la réflexion en posant des questions comme : « Comment concevoir et construire le site Web de Generali de telle sorte que tout le monde le choisisse comme page d’accueil ? » et « Comment ma grand-mère pourrait-elle éprouver du plaisir et de la fierté à découvrir Generali en ligne ? » Cette manœuvre peut paraître simple, et même simpliste, mais nous sommes convaincus qu’elle a rendu nos sessions de divergence beaucoup plus fructueuses que si nous nous étions contentés de dire : « Allons-y ! Donnez-nous autant d’idées que vous pouvez pour améliorer votre site Web ! »

La chirurgie cardiaque low

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