Deuxième facteur de stress au travail, le problème de la démotivation touche tous les secteurs et niveaux hiérarchiques. Comment manager durablement la motivation au travail ? Cet ouvrage répond à la question en donnant des pistes de réflexion et d’action, tant sur le plan individuel que managérial.

Issu des sciences du cerveau et du comportement, le modèle présenté éclaire d’un jour nouveau les mécanismes de la motivation. Il permet de distinguer :

nos motivations inconditionnelles, donc durables, résistantes à l’échec,

de nos motivations conditionnelles, plus instables car dépendantes du résultat et de la reconnaissance, qui nous exposent à la démotivation et au stress.

Riche en exemples, conseils et outils pratiques, Manager selon les personnalités vous permet d’identifier de façon précise et objective les invariants qui structurent la personnalité de vos collaborateurs, puis de les aider chacun à développer son potentiel et miser sur ses motivations durables pour devenir plus engagé et moins « caractériel ».

Basé sur une vision interdisciplinaire de la personnalité humaine, bien au-delà des usuelles données psychosociales, ce livre apporte :

des grilles de lecture et des descriptions concrètes des motivations réellement utiles pour rebondir dans l’échec et s’envoler dans les succès ;

les moyens de favoriser la cohabitation constructive des personnalités, notamment de gérer les personnalités « difficiles ».

« Ce que propose ce livre et la démarche opérationnelle qui le sous-tend, c’est la recherche d’un véritable bien-être au travail qui va bien au-delà de simples mesures-gadget destinées à tempérer les effets de la pénibilité. »

Pierre Hurstel, ex-DRH Monde Ernst & Young

Comportementaliste et Cognitiviste (AFTCC), le Dr JACQUES FRADIN dirige l’Institut de Médecine Environnementale (IME), qu’il a fondé à Paris en 1987. L’IME propose des solutions innovantes s’appuyant sur 25 ans de recherche interdisciplinaire (Pôle Recherche – Laboratoire de Psychologie & Neurosciences) et d’expertise terrain (Pôle Conseil & Formation). Expert ou intervenant auprès d’entreprises et institutions, il assure la direction pédagogique d’un D.U. en psychonutrition, co-organisé par l’Université de Bourgogne et l’IME. Il est auteur ou co-auteur de nombreux articles et ouvrages, allant de la publication scientifique à la vulgarisation des sciences du cerveau et du comportement, dont L’entreprise neuronale et L’Intelligence du stress publiés aux éditions Eyrolles.

Après avoir été sportif de haut niveau durant huit ans, FRÉDÉRIC LE MOULLEC a été manager puis cadre dirigeant en entreprise pendant quatorze ans. Formé depuis 1996 à l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) développée par l’IME, il est aujourd’hui psychopraticien certifié et coach en management, à Nantes et Paris. Il a également collaboré au livre L’Intelligence du stress.

Pour en savoir plus, visitez le site : www.ime.fr

Jacques Fradin

Frédéric Le Moullec

Manager selon les personnalités

Les neurosciences au secours de la motivation

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Cet ouvrage a fait l’objet d’un reconditionnement à l’occasion de son huitième tirage (nouvelle couverture).
Le texte reste inchangé par rapport au tirage précédent.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2006

ISBN : 978-2-212-55805-0

« Nul ne tend de son plein gré vers ce qui est ou ce qu’il croit mauvais. »

Platon, Protagoras

« C’est la passion qui crée le travail. »

Charles Fourier

Cet ouvrage s’adresse à tous. Aux managers comme aux managés, mais aussi aux pédagogues, aux parents. À chacun, désireux de découvrir, réhabiliter ou épanouir certaines parties de lui-même.

Il a été conçu pour ceux qui veulent réduire la part de hasard dans leurs choix professionnels ou personnels, créer les conditions de leur épanouissement au travail, se donner les moyens d’une affirmation personnelle non réactionnelle, développer leur intelligence émotionnelle ainsi que leur capacité à tirer parti des difficultés comme à prévenir les conflits.

Il s’adresse bien sûr aux responsables, actionnaires, qui souhaitent œuvrer pour une entreprise à la fois plus performante et plus humaine – qui sache conjuguer compétitivité et accomplissement des collaborateurs – qui souhaitent mettre en place une politique de ressources humaines en phase avec les perspectives du développement durable, qui souhaitent donner plus de sens à leur rôle de manager.

Sans oublier tous ceux qui veulent repousser leur « seuil d’incompétence », prendre leur travail (et plus généralement leurs activités) au sérieux (en se donnant les moyens d’agir) sans se prendre au sérieux.

Vous trouverez en annexe, pour les plus curieux, quelques réponses complémentaires à des questions précises et techniques que vous pouvez vous poser, quelques références scientifiques complémentaires sous-tendant nos travaux et leurs applications précédemment développées, quelques descriptions anatomiques ou cliniques plus poussées que dans le corps du livre.

Les termes suivis d’un astérisque (*) sont définis dans l’index des sigles.

Remerciements

Nous tenons tout particulièrement à remercier :

Fanny Fradin, co-directrice du Groupe IME, co-conceptrice du modèle Bio-Types©, sans laquelle ce livre n’aurait jamais existé ;

Pierre et Anne-Marie Moorkens, administrateurs du Groupe IME, pour leur soutien indéfectible, tant stratégique, managérial que financier, depuis de nombreuses années ;

Pierre Hurstel et Philippe van den Bosch de Aguilar, qui nous ont fait l’honneur de préfacer avec talent ce livre.

Nous adressons également nos plus vifs remerciements à tous les lecteurs, relecteurs du manuscrit pour leurs précieux conseils, encouragements, remarques et critiques. Notamment :

Maarten Aalberse, Sophie Barré, Christophe Bey, Anis Bouayad, Frédéric Calmettes, Gérard Chavanne, Michel Comminges, Daniel Dubois, Sylvie Gaudez, Frédéric Jaubert, Jean-Yves Jollans, Yvette Langrand, Christa Lenestour, Jean-François Lurol, Didier Magnin, Véronique Ménard, Philippe Mazières, Jean-Louis Prata, Jocelyne Roudier, Jacques Tassi, Chantal Vander Vorst.

Nous remercions également les lecteurs que nous n’avons pu citer pour leurs apports et leur contribution critique à la dernière main rédactionnelle.

Frédéric Le Moullec tient à remercier spécialement Alain et Sylvie Lafoux pour leur chaleureux accueil dans leur résidence des Cévennes en avril, mai et août 2005, qui furent des moments prépondérants dans l’avancée de ce livre.

Sommaire

REMERCIEMENTS

PRÉFACE DE PIERRE HURSTEL

PRÉFACE DE PHILIPPE VAN DEN BOSCH

PRÉAMBULE

AVANT-PROPOS

INTRODUCTION

PARTIE I

La motivation en question
Tour d’horizon des forces en marche

Chapitre 1 De quelle motivation parlons-nous ?

Mobiles et motifs

De l’émotion à la motivation

La motivation appauvrit-elle ?

Chapitre 2 Pourquoi la motivation n’est-elle pas permanente ?

La motivation est cyclique

La motivation est plurielle

La motivation est une combustion

Suffit-il de donner un ballon à un footballeur pour le motiver ?

Chapitre 3 Le stress est-il nécessaire à l’action ?

Du stress défensif au stress informatif

Les manifestations psycho-physiopathologiques induites par le stress

Le management par le stress n’est pas une solution

Les quatre grands états fonctionnels

Comment reconnaître les états de stress

Comment gérer le stress de ses collaborateurs (ou le sien)

Savoir gérer le stress : une nécessité pour la motivation

PARTIE II

La motivation personnelle
Comment mobiliser les capacités d’action individuelles

Chapitre 1 Biologie, personnalité et connaissance de soi

Se connaître soi-même...

... Dans son propre intérêt et celui de tous les autres

Chapitre 2 Comment découvrir sa personnalité ?

Chapitre 3 Comment naissent les personnalités ?

D’où proviennent les « tempéraments fougueux » ?

Signification de l’idéalisation en termes ordinaires et quotidiens

Allier tempéraments et caractères

Comment se forment les « sales caractères » ?

Quelques explications complémentaires

Distinguer les personnalités primaires et secondaires

Attention piège : les personnalités velléitaires

Quand les caractères dominent les tempéraments

Chapitre 4 Notre modèle de personnalités

Les quatre trames de personnalités

Les personnalités issues de l’état reptilien d’activation de l’action

Les personnalités issues de l’état reptilien de fuite

Les personnalités issues de l’état reptilien de lutte

Les personnalités issues de l’état reptilien d’inhibition de l’action

À nuancer...

Les modulations par l’extraversion ou l’introversion

Les paradoxes motivationnel

En terme de management...

Chapitre 5 Tempérament et caractère

Comment les huit tempéraments viennent aux bébés...

... et les huit caractères aux plus grands

En terme de management...

Chapitre 6 Les personnalités en pratique

Les tendances « individualistes » et « sociales »

Concernant les quatre premières personnalités

En terme de management...

Concernant les quatre autres personnalités

En terme de management...

Sans jugement de valeur

Chapitre 7 Manager par les personnalités

Le diagnostic intuitif guidé (DIG*)

Valider ses impressions et hypothèses : les questions à se poser

Aide pour définir les critères de personnalité

L’inventaire de personnalité en auto-évaluation (IPa©*)

Le questionnaire « basique »

Le questionnaire cognitif

Le questionnaire axé sur les « refoulements »

Les deux indicateurs principaux à exploiter

Motivation et persévérance

Du diagnostic à l’action managériale

Chapitre 8 La bonne personne à la bonne place et managée de la bonne façon

Une question de compatibilité

Une question de contexte

Parvenir à décrypter le contenu de la fonction

Chapitre 9 Management : les cinq facteurs de motivation

Pourquoi positiver ne suffit pas

Les facteurs indirects de motivation

Un échec sur le moyen terme

Un phénomène qui se généralise mais reste vain

Les facteurs directs de motivation

La motivation personnelle

L’implication individuelle

Mettre en cohérence pouvoir décisionnel et responsabilités

Diversifier les tâches

Former en continu

L’implication collective

Personnalité et adaptabilité

Chapitre 10 Pour une intelligence motivationnelle

Le mode mental préfrontal : une intelligence complète et salutaire

Prendre pleinement conscience de notre réalité biologique

PARTIE III

La motivation interpersonnelle
Comment faire cohabiter des personnalités différentes

Chapitre 1 Heureux qui communique ?

La nécessité de la motivation collective

Faciliter le lien entre des individus et des personnalités différentes

Synergies et antagonismes des Bio-Types©

Cultiver la diversité

En terme de management...

Chapitre 2 Construire une synergie d’équipe

Se connaître soi-même et se reconnaître les uns les autres

Prendre conscience de l’impact des personnalités secondaires

Faire le point des personnalités en présence

S’appuyer sur des séminaires de cohésion

Les pièges que le manager doit éviter

Les règles que le manager doit s’imposer

Les outils que le manager doit utiliser

Le jeu des huit familles

Le jeu du « j’aime/j’aime pas »

Les jeux de rôle

Faire des bilans réguliers

Chapitre 3 La confiance en soi et en les autres

Trouble de la confiance et positionnement social

Les manifestations comportementales des troubles de la confiance

Définition du positionnement social

Les quatre positionnements sociaux

Positionnement social et stabilité

Impact du positionnement social sur la motivation individuelle dans ses conséquences... collectives

Évaluer le positionnement social

Une nouvelle dimension du questionnaire IPa©*

Gérer le positionnement social en groupe

Gérer le positionnement social individuel

Gestion cognitive du positionnement social

La méthode dite de la pensée stabilisée

Gestion comportementale du positionnement social

Chapitre 4 Les personnalités difficiles

D’où proviennent les personnalités difficiles ?

Une personnalité difficile... pour soi

Une personnalité difficile par « trouble » du positionnement social

Une personnalité difficile en réalité simulée

Une fausse personnalité difficile induite par des erreurs de management

Comment gérer les personnalités difficiles ?

Ce qui ne marche pas

Ce qui marche

OUVERTURE

CONCLUSION

A...

Préface de Pierre Hurstel

Cadres épuisés, salariés déçus, dirigeants en détresse, reprenez espoir ! Il est des lectures qui font du bien. Enfin, un peu d’air frais et quel air ! L’ouvrage de Jacques Fradin et Frédéric Le Moullec offre de vraies pistes de réflexion d’abord, d’action ensuite, tant à titre individuel que managérial.

Il permet de mieux comprendre les secrets de l’appétit pour l’action, du désir d’entreprendre ou « d’intraprendre » au sein des organisations, de dépasser, en ce domaine si crucial pour la vie de l’entreprise, le stade de l’empirisme, de l’alchimie... bref, de l’amateurisme !

Les auteurs décrivent en effet un réservoir presque inépuisable d’énergie humaine capable de mettre en phase l’individu et l’entreprise et battre ainsi en brèche l’idée, si répandue en France, que l’on serait toujours perdant à se donner sans compter à son travail. On y perdrait sa santé, ses raisons de vivre et même au bout du compte on y laisserait son âme !

Démontrer que cette idée affaiblit nos entreprises et qu’elle génère au final plus de problèmes individuels et collectifs qu’elle n’en résout ne suffit pas à en inverser le cours car... il y a tout de même du vrai dans cette façon de voir. Oui le stress et le burn out existent et même se développent dans les entreprises.

Manager selon les personnalités nous libère de cette appréhension car il permet de comprendre pourquoi ce problème se pose si souvent et surtout comment chacun et chaque entreprise peuvent largement le résoudre en profondeur.

La première partie de l’ouvrage expose les fondements biologiques de la motivation et on y découvre par exemple que la manière personnelle de faire est plus importante que ce que l’on fait. J’ai été particulièrement éclairé par la réflexion sur l’empreinte post-natale dans la constitution de la personnalité dite primaire. Certes, nous savions que le monde est injuste : il y a les doués qui réussissent dans la facilité et le plaisir, alors que d’autres, plus laborieux, restent maladroits malgré leurs efforts répétés voire leur souffrance. Ce qui m’a rassuré et agréablement surpris, c’est de comprendre que tout le monde possède une personnalité primaire, donc qu’il peut être ou tout du moins devenir doué !

Grâce à la grille de personnalité proposée par les auteurs, on peut ensuite facilement identifier ses propres structures de personnalité primaires et secondaires, celles de ses proches ou de ses collaborateurs. Au final, on comprend que l’on n’est pas obligé de choisir entre sa vie personnelle ou son travail, son succès ou celui des autres, soi ou eux. C’est assurément cela le plus important. Non pas que l’ouvrage tombe dans une sorte d’extase idéaliste, bien au contraire ! La démarche y est à la fois exigeante et réaliste, applicable sur le terrain. D’ailleurs, cette démonstration recoupe nombre d’observations (« oui, certains d’entre nous ont pu trouver leur « voie » et s’y épanouir ») qu’intuitivement nous pouvons faire au quotidien. Sans parvenir toutefois à généraliser le processus.

Au-delà des réalités scientifiques que les auteurs mettent ici en contexte, se pose alors une grande question : les entreprises ont-elles intérêt a développer l’intelligence et le management motivationnels ?

Les sociologues y croiront quand ils le verront !
Les tenants de la fin du travail n’y croiront pas un instant !
Les hedge funds s’en ficheront éperdument car ils prennent ce qui est à prendre maintenant !

Eh bien moi, je veux croire que l’homme au travail peut cultiver sa motivation professionnelle en tant que facteur d’épanouissement personnel et que les entreprises y sont prêtes.

Parce qu’elles n’ont et plus encore n’auront pas le choix ! Vous pouvez expérimenter les meilleurs consultants, être tenté par les fusions, utiliser la Balanced Scored Card, lire la Harvard Business Review dans le train, vous n’obtiendrez pas le meilleur de vos collaborateurs tant que votre management ne fera pas grandir chacun dans sa différence, faisant plus encore progresser le collectif par cette richesse décuplée.

Un signe qui ne trompe pas : ce que pensent les consommateurs. Ce sont eux aujourd’hui qui font plier les dirigeants et non les syndicats. Qu’on s’en félicite ou bien qu’on le regrette, ils dirigent le monde.

Et que disent-ils ?

Selon le New York Times du 31 mai 2006, 27 % des consommateurs1 pensent que la première responsabilité des entreprises est de démontrer à la société en général qu’elles mettent le bien-être de leurs employés en premier.

Ce que propose ce livre et la démarche opérationnelle qui le sous-tend, c’est la recherche d’un véritable bien-être au travail qui va bien au-delà de simples mesures-gadget destinées à tempérer les effets de la pénibilité. Tout au contraire, il s’agit d’une meilleure exploitation globale de nos ressources cérébrales en vue d’une meilleure adéquation entre nos potentiels et les besoins de l’entreprise. Une vraie réflexion de fond s’impose à chacun. Arrêtons d’avancer en aveugle et de gérer les symptômes !

Pierre Hurstel

Ernst & Young Global Managing

Partner-People (DRH Monde)

1.Enquête réalisée par The National Consumers League sur le contenu de la responsabilité sociétale des entreprises...

Préface de Philippe van den Bosch

Pourquoi tant d’élèves s’ennuient-ils à l’école ? d’étudiants dans les facs ? de travailleurs dans les entreprises ? Pourquoi cette démobilisation, ce désengagement... cette démotivation ? Une réponse est d’accuser la personne et son manque de responsabilité. C’est elle qui doit gérer son parcours de vie, qui doit définir ses objectifs, qui doit se prendre en charge. Une autre réponse, à l’opposé, est de charger notre société dont les modes de fonctionnement produisent des marginaux et des exclus.

Les choses ne sont pas aussi simples et entre ces deux extrêmes on peut sans doute situer la motivation comme le résultat de l’interaction entre des facteurs propres à l’individu et des facteurs externes. Ainsi la motivation prendrait sa source dans trois types de représentations chez le sujet (paradigme socio-cognitif, Bandura1) : la perception que l’effort investi dans la tâche conduira à sa réussite, la perception que la réussite de la tâche permettra d’atteindre le but visé par le sujet et la valeur et l’importance accordées au but en question.

Dans ce cadre, la motivation donne son sens à l’action, tant au niveau individuel que social. À la base, ceci se vérifie déjà au niveau le plus élémentaire de la motricité, elle est « ce qui nous fait bouger », où elle s’exprime dans deux registres. Le premier registre relève de boucles cortico-corticales qui passent par les ganglions de la base et impliquent les systèmes dopaminergiques. Il représente « une récompense » à la réussite de l’action et cette récompense augmentera la probabilité de la réponse motrice qui lui est associée. Le second registre relève de boucles cortico-corticales qui passent par le cervelet. Il représente un modèle interne de l’action – un gabarit – et conduira à améliorer sa précision. C’est ce modèle neurologique simple – atteindre efficacement le but adéquat et en être récompensé – qui est la base de la motivation. Jacques Fradin et Frédéric Le Moullec situent leur réflexion dans cette perspective : comment se construisent chez l’individu les bases de la motivation et comment peuvent-elles être exploitées au profit de l’épanouissement tant personnel que de l’entreprise ? Ils nous invitent à un parcours balisé où les voies cérébrales rencontrent les fondements des personnalités.

La première partie de l’ouvrage explore les motivations et les contextes dans lesquels elles peuvent s’exprimer. Elle définit le cadre triangulaire dans lequel la motivation s’inscrit : émotions/pensées/comportement. Elle montre que la motivation est plurielle et cyclique et dégage les effets que le stress peut avoir sur la motivation. Les auteurs reprennent à ce propos la notion de stress comme le résultat d’un conflit structurel entre deux modes de pensées : le mode automatique ; qui repose sur les trois quarts postérieurs du cortex et le reste de l’encéphale, et le mode intelligent ou adaptatif, qui repose sur le cortex préfrontal.

La deuxième partie définit les traits qui sous-tendent les personnalités et qui sont à la base des comportements. Les tempéraments ou personnalités primaires se construisent très précocement sur des bases génétiques et épigénétiques – l’empreinte – et elles forment le socle irréversible de l’expression comportementale des motivations et de l’identité personnelle. Les caractères ou personnalités secondaires se développent par l’accumulation des expériences émotionnelles que l’individu traverse à partir de la période d’empreinte jusqu’à l’adolescence et même la vie adulte. Les motivations qui émergent alors sont le résultat des mécanismes de punition/récompenses liés aux apprentissages. Sur cette base, les auteurs établissent les critères de personnalités et leurs origines biologiques. Ils montrent que ces personnalités orientent tout le système émotionnel et motivationnel de l’individu. Les grands états biologiques – fuite, lutte, inhibition et activation de l’action – hérités de la phylogenèse donnent leur contenu aux personnalités. Les quatre grandes trames de personnalité pourront se décliner en deux modes adaptatifs biologiques en fonction de la réponse émotionnelle : l’état « réussi » qui marque la satisfaction ou l’état « empêché » dans le cas contraire. Cette grille de lecture permet de définir huit caractères essentiels, de décrire les personnalités qui en découlent (Bio-Types), de les reconnaître dans les individus pour mieux les motiver dans leurs registres propres et les fonctions qu’ils occupent. Les facteurs directs et indirects qui favorisent la motivation sont analysés dans le contexte de l’analyse des personnalités pour ouvrir à l’exploitation possible d’une intelligence motivationnelle – prendre pleinement en compte sa propre personnalité en fonction de son environnement – complémentaire de l’intelligence préfrontale.

La troisième partie analyse les interactions entre personnalités au sein d’un groupe, plus particulièrement l’entreprise. Comment créer une motivation collective et construire une synergie d’équipe ? Comment faciliter la communication et les liens ? Comment s’établit le positionnement social des individus au sein d’une équipe ?

Le mérite principal de cet ouvrage est de dégager, de façon tout à fait originale, les lignes directrices des conduites humaines en s’appuyant sur leur construction au cours de la phylogenèse de l’homme, en tant qu’individu dans l’espèce et qu’individu dans un groupe social. Il repose sur une analyse critique de données biologiques, neurologiques, psychologiques et sociologiques. Il dépasse cependant ces aspects théoriques pour offrir au lecteur de multiples illustrations de cas pris sur le terrain et des questionnaires d’évaluation. Il ouvre plusieurs pistes. La première – celle qui est explicitée dans le titre – est évidemment au niveau de l’entreprise dans l’amélioration de la gestion des ressources humaines. Mais on pourrait sans doute y voir en plus une source d’inspiration pour faciliter les motivations lors de l’apprentissage scolaire et aussi, mais c’est sans doute utopique, une impulsion pour mobiliser une réflexion sur l’amélioration des performances relationnelles et sociétales de l’homme... peut-être par l’intelligence motivationnelle ?

Professeur Philippe van den Bosch de Aguilar

Enseignant en Neurobiologie

Responsable de l’Unité de Biologie Animale

Université Catholique de Louvain-la-Neuve (Belgique)

1.A. Bandura, Auto-efficacité, le sentiment d’efficacité personnelle, De Boeck, 2003.

Préambule

Vous trouverez dans cet ouvrage des réponses concrètes et innovantes à un certain nombre de questions essentielles comme :

qu’est-ce qui motive vraiment ?

qu’est-ce qui démotive ?

est-ce que tout le monde est motivé ou « motivable » ?

existe-t-il des ressources cachées ? Si oui, comment les objectiver, les faire s’exprimer, les libérer ?

quels sont les différents types de motivations ? Quand, comment et pourquoi s’en servir ?

suffit-il d’avoir envie pour être motivé ?

quel rôle les émotions jouent-elles dans la motivation ?

quel lien existe-t-il entre personnalité et motivation ?

peut-on changer sa personnalité ?

avons-nous une ou plusieurs personnalités ?

est-il nécessaire d’être stressé pour être motivé ? Peut-on être calme et motivé, et surtout calme et performant ?

peut-on prendre plaisir au travail, trouver un « vrai » plaisir dans la difficulté (sans être aliéné ou masochiste) ?

la motivation individuelle est-elle compatible avec les contraintes collectives et la productivité d’une entreprise moderne ?

qu’est-ce qu’une personnalité difficile ? Peut-on l’intégrer et la gérer dans un collectif ?

comment s’affirmer dans l’adversité ? Comment faire face en milieu hostile ? Comment s’adapter aux grands changements professionnels ?

Mais ce livre se veut avant tout pratique. À travers divers exemples et illustrations, il présente un certain nombre d’outils et méthodes qui permettent :

d’identifier sa propre personnalité comme celle d’un collaborateur ou d’un interlocuteur occasionnel ;

de communiquer avec tact, afin de comprendre l’autre et d’être compris de lui, de limiter les malentendus ;

de l’aider à concilier ce qui est subjectivement bon pour lui et les exigences d’un cadre professionnel déterminé ;

de mobiliser une équipe vers un objectif commun dans le respect et l’intégration des personnalités de chacun ;

de prendre en compte de manière efficace mais respectueuse les personnalités difficiles ;

de développer sa motivation sans agressivité jusque dans les situations les plus délicates.

Vous trouverez également, çà et là au cours de l’ouvrage, des séquences « Et vous » qui invitent à s’interroger et à chercher des éléments de réponse dans son vécu.

Pourquoi avoir intégré de telles séquences ? Notre cerveau comprend, et alors s’approprie d’autant mieux, ce qui fait sens par rapport à nos besoins, notre réalité et nos... motivations. Afin de permettre au lecteur d’appréhender plus facilement les concepts et les méthodes développés dans ce livre, nous l’invitons donc régulièrement à se questionner. Cette démarche permet de tisser des liens entre le contenu de ce livre et le vécu et les connaissances de chacun. Nous vous engageons donc à prendre le temps de vous interroger... en toute liberté !

Avant-propos

Lorsqu’on parle de motivation, tout le monde semble s’accorder sur ce que ce mot signifie et recoupe. Motivation : quel mot plus banal, plus communément admis et sur lequel on a déjà tellement écrit ! Il y aurait donc encore de quoi dire et redire sur le sujet ?

Pourtant, derrière ce terme si répandu se cache une réalité plus fuyante et incernable qu’il n’y paraît, dont l’expérience nous montre chaque jour que nous sommes bien loin d’avoir fait le tour. En effet, selon un paradoxe qui n’est qu’apparent, la motivation nous est si naturelle et familière que nous ne la saisissons pas. Nous avons tellement le nez dessus que nous n’avons pas réellement...

Introduction

De l’art et de la nécessité de « mieux agir » en entreprise

« L’homme n’est point fait pour méditer mais pour agir. »
Jean-Jacques Rousseau, Correspondance à un jeune homme

La « baisse tendancielle du taux de motivation »1

L’entreprise est à l’évidence le cœur de l’économie moderne. A-t-elle pour autant une fonction sociale ? Ce débat pourrait paraître plus politique que managérial, mais il est possible que le monde dérégulé dans lequel nous entrons ne relègue ce genre de subtilité aux oubliettes. Il se pourrait également que les données nouvelles sur notre cerveau donnent au débat une autre coloration, qui mêle ce qui était resté jusqu’alors disjoint, qui nous fasse découvrir que ce que l’on croyait être un luxe ou un loisir recouvre en fait une richesse inexploitée, qui mette (pour une fois) tout le monde d’accord : l’entreprise a-t-elle intérêt à s’intéresser à ce qui intéresse ses collaborateurs ?

Comme l’écrit Jacques Baratier2, la vocation de l’entreprise n’est-elle pas de « créer à la fois les richesses dont [l’homme] a besoin pour vivre et les relations humaines nécessaires à son épanouissement » ? Et l’entreprise a-t-elle, ces dernières années, sous-estimé, ignoré, la dimension humaine ? Les approches managériales en vogue sont-elles trop souvent passées à côté de la gestion de la motivation ? Car l’entreprise (comme l’ensemble de la société) commence à se heurter à un véritable « mur du découragement » de ses collaborateurs (de ses concitoyens), jusques et y compris de ses cadres (de ses élites). Le défi n’est donc plus seulement technologique ni même économique, mais bel et bien humain.

Les faits sont là, têtus et aggravés au fil des années : difficultés à instaurer la motivation, dans un monde social, politique, économique de plus en plus complexe et changeant, qui aboutissent aujourd’hui à une véritable crise de confiance au sein de la société et des entreprises, dont le raz de marée pamphlétaire et paresseux incarné par le livre de Corinne Maier fut symptomatique3. Faut-il y voir l’émergence radieuse de la société de demain, cool, ou plutôt le risque qui la menace, l’anémie économique ? Que signifie ce symptôme et quelles en sont les sources, les solutions ?

Dans cet autre ouvrage au titre évocateur La fatigue des élites4, le sociologue François Dupuy montre comment, en voulant satisfaire avant tout le couple clients/actionnaires – que la concurrence mondiale n’a fait qu’aiguiser –...

PARTIE I

La motivation en question

Tour d’horizon des forces en marche

« Dans la vie, il n’y a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les créer, et les solutions suivent »

Antoine de Saint-Exupéry, Vol de nuit

Chapitre 1

De quelle motivation parlons-nous ?

Qu’est-ce qui nous pousse à faire les choses ? Pourquoi les faisons-nous ? Comment les faisons-nous ? Et d’où nous vient cette capacité à agir de façon spontanée ou proactive ?

Ces questions peuvent paraître simples mais notre expérience nous montre que nous avançons dans la vie professionnelle (et dans la vie en général), la plupart du temps, sans vraiment nous les poser. Et donc sans y répondre, du moins avec recul et lucidité. C’est ainsi qu’il peut nous être difficile de mobiliser nos capacités d’action les plus fiables.

Mobiles et motifs

Car c’est bien en identifiant la nature de ce qui nous fait agir que nous pourrons mieux connaître (reconnaître) quel type de motivation nous anime. Motivation profonde et durable, spontanée, ou motivation superficielle et instable, opportuniste ou conditionnelle ? Il s’agit bien de répondre à la question de savoir ce qui peut nous aider à agir, ce qui nous freine, voire nous empêche d’agir ; nous pourrons alors d’autant mieux concilier les motivations les plus personnelles de tout un chacun avec les objectifs et les contraintes d’une organisation de travail et trouver ce consensus motivationnel derrière lequel nous courons bien souvent.

Mais la question n’est pas seulement de savoir ce qu’est la motivation en elle-même, c’est également d’être capable de la gérer dans le temps. Même si le quotidien peut sembler répétitif, aucune journée ne ressemble vraiment à une autre, et la variété des tâches auxquelles nous sommes confrontés n’appelle pas toujours les mêmes motivations. Pour ne pas dire que les mêmes tâches ne requièrent pas toujours, elles aussi, les mêmes motivations. Ce sont bien ces fluctuations et ces différentes formes d’expression qui rendent la motivation d’autant plus difficile à cerner et gérer. En effet, nous pouvons vérifier tous les jours que nous n’avons pas UNE mais DES motivations. À laquelle avons-nous affaire pour affronter par exemple une situation de crise ? Quelle autonomie va-t-elle nous laisser ? Quel épuisement, angoisse, agressivité ou... satisfaction va-t-elle nous procurer ?

Aujourd’hui, le problème majeur que doivent pouvoir résoudre les managers, aussi bien au niveau individuel que collectif, pour leurs collaborateurs comme pour eux-mêmes, est bien celui-ci : contrôler du mieux possible les variations des motivations au sein de leurs équipes, éviter les trop grands creux motivationnels et faire en sorte que la motivation des uns coïncide avec celle des autres, tout en sachant que la leur propre n’est pas sans conséquence sur celle de l’ensemble de leurs équipes.

Nous verrons tout au long de cette première partie qu’il existe plusieurs sortes de motivations, plusieurs formes de « manifestations atmosphériques quotidiennes », avant d’examiner dans la seconde partie les différents « climats » qui les sous-tendent (les personnalités).

Toutes les motivations ne sont pas de même nature et elles possèdent chacune leurs « mobiles » ou leurs « motifs » ; certaines sont directes, d’autres indirectes, intrinsèques ou extrinsèques à telle ou telle activité. D’autres encore sont culturelles ou rationnelles plus que véritablement individuelles. Certaines nous pousseront à agir spontanément (à l’origine desquelles nous trouverons des « mobiles ») quand d’autres paraîtront moins naturelles, issues de la nécessité ou de l’opportunité (à l’origine desquelles nous trouverons des « motifs »).

Sur lesquelles peut-on compter ? Il n’y a pas plus varié que la population des motivations ! Et, dans l’ignorance de ce qui l’active, toute motivation est suspecte de... démotivation potentielle. Or, la motivation peut également être comparée à l’économie : mieux vaut éviter de tout miser sur les valeurs trop « à risque ». Nous pouvons ainsi parler d’économie psychologique.

Notre première démarche consistera donc à identifier et définir les grandes catégories de « mobiles » et de « motifs » de motivation qui animent tout un chacun, pour mieux en comprendre le rôle et la fonction, et ainsi, mieux savoir en jouer.

ET VOUS

À CE STADE, POUVEZ-VOUS IDENTIFIER DIFFÉRENTS « MOBILES » OU « MOTIFS » QUI VOUS ANIMENT DANS VOS ACTIONS PROFESSIONNELLES COMME PERSONNELLES ? CEUX DE VOS COLLABORATEURS ?

ESSAYEZ DE LES CLASSER EN DIFFÉRENTES CATÉGORIES. QUELLES SONT CELLES QUE VOUS AVEZ TROUVÉES ? À QUOI CORRESPONDENT-ELLES ? QU’EST-CE QUI LES DIFFÉRENCIE ?

POUVEZ-VOUS DIFFÉRENCIER EN VOUS « MOBILES » ET « MOTIFS » ?

SUR LESQUELS FONCTIONNEZ-VOUS OU FONCTIONNENT VOS COLLABORATEURS LE PLUS SOUVENT ?

De l’émotion à la motivation

La motivation est « ce qui nous met en mouvement, nous fait bouger ». Il est intéressant de noter que « motivation » et « émotion » possèdent la même racine étymologique1. Autrement dit, émotions et motivations : même combat, il faut que ça bouge ! Bien gérer les émotions s’avère fondamental pour bien gérer la motivation. Par gestion des émotions, nous n’entendons pas les étouffer ou les barrer, mais bien au contraire les prendre en compte. Et comme nous allons le découvrir, il est essentiel pour cela de mieux en comprendre le sens et la fonction2.

Dans son registre, l’émotion participe à ce qui nous met en mouvement ; elle est la mémoire de nos ressentis agréables ou désagréables, qui détermine nos désirs ou nos appréhensions, ce qui nous anime intérieurement et que nous exprimons plus ou moins ouvertement. Mais l’émotion, même si nous la masquons du mieux possible, se voit toujours, d’une manière ou d’une autre. Elle s’extériorise même malgré soi : le visage se fige ou s’épanouit, nous rougissons, nous sourions, la mâchoire s’avance, le corps se tend, les yeux s’échappent, le débit de parole s’accélère ou s’éteint... Et c’est la grande différence entre émotion et motivation, que l’on retrouve dans la première lettre du mot émotion (dérivée du préfixe « ex- ») : l’émotion s’extériorise quand la motivation est plus intériorisée. Cette expression des émotions plus ou moins marquée est involontaire, car biologique, donc spontanée, difficile à contrôler ; c’est « plus fort que nous ».

Ainsi l’émotion contient déjà en elle-même un ressort possible du comportement ou de la pensée, donc de l’action. L’émotion est déjà, à elle seule, une pensée, un comportement, un « élan », une « impulsion » biologique. L’émotion comme la pulsion, dont elle a mémorisé la trace, sont les moteurs profonds de l’action. Sans elles, il n’y aurait probablement ni comportement, ni pensée, d’où aucune possibilité d’action (et de motivation). C’est ce que les approches comportementales et cognitives ont mis en évidence à travers le triangle émotions/pensées/comportements. En effet, de nombreuses études3 ont montré qu’une pensée ou un comportement sont modulés en fonction de notre état émotionnel du moment. De la même manière, l’état émotionnel varie en fonction des comportements ou du cours des pensées, que celles-ci soient exprimées verbalement ou bien sous forme de commentaires intérieurs ou même d’intentions d’action plus ou moins conscientes. Changer d’état émotionnel, c’est donc changer de pensée ou de comportement, tout comme changer de pensée, c’est changer d’état émotionnel ou de comportement. Ne dit-on pas, lorsque l’on se sent contrarié, fatigué ou morose : « J’ai besoin de me changer les idées » ? Et que fait-on ? On fait une pause, on change d’activité, on range son bureau, on va discuter avec les collègues, on pense aux prochaines...

Conclusion

Pour une entreprise « auto-motivée »

« Le cerveau est notre œuvre et nous ne le savons pas. (...) Mais « Que faire de notre cerveau ? » n’est pas une question réservée aux philosophes, aux scientifiques ou aux politiques, c’est une question pour tout le monde. »
Catherine Malabou

Deux réflexions feront office de conclusion. L’une concerne l’individu, être biologique en quête d’équilibre, que nous sommes tous face à la société, à ses enjeux et à ses turbulences. L’autre concerne le devenir des entreprises et de la société qui passera sans doute par... le développement personnel de chacun. Vous l’aurez compris, l’un ne va pas sans l’autre. Cela se nomme par un gros mot : la bio-systémique.

La motivation est dans notre cerveau

« Je n’en peux plus, personne ne me comprend, ils m’en veulent, c’est de leur faute, je ne crois plus à rien, à quoi bon, ils m’ont cassé... » Même s’il y a parfois du vrai dans ces propos amers, le découragement qu’ils révèlent est avant tout le nôtre, tout comme la joie que nous éprouvons lors d’un film, d’une descente en kayak ou d’une soirée sentimentale. Notre cerveau est un Hollywood intime qui nous distille ses perceptions en circuit fermé.

Nos pulsions traduisent donc...

Questionnaire simplifié des personnalités primaires et secondaires

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