Résumé

Outil incontournable de la démarche entrepreneuriale, le business plan pose les fondations d’un projet stratégique et confirme sa viabilité. Ce guide pratique offre au lecteur les clés de la construction d’un business plan efficace, pas à pas.

Truffé de conseils et d’exemples ancrés dans la réalité et l’actualité, cet ouvrage accompagne l’entrepreneur et lui permet d’éviter les embûches. Un cas pratique, décliné étape par étape, offre une mise en jambes concrète et riche d’enseignements.

Expert du sujet, l’auteur détaille tous les outils essentiels à maîtriser pour réussir son pari.

• Qu’est-ce qu’un business plan ?

• Par où commencer ?

• Qui peut vous aider ?

• Quels en sont les bénéfices ?

Biographie auteur

Diplômé de l’Essec, associé-gérant du cabinet de conseil Business Optim, JEAN-BAPTISTE TOURNIER a réalisé de nombreux business plans, dans le cadre d’opérations de croissance externe et de projets d’entreprise. Il enseigne également à l’IEP de Paris.

www.editions-eyrolles.com

Jean-Baptiste Tournier

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BUSINESS PLAN
AVEC SUCCÈS

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Tableaux : Jean-Baptiste Tournier

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013

ISBN : 978-2-212-55576-9

Sommaire

Introduction

À quelle occasion rédiger un business plan ?

À qui est destiné le business plan ?

Étape 1

Entreprenez votre étude de marché

La nature du marché

Le type de clientèle

Étape 2

Appréhendez la concurrence

Analyse classique

Le modèle de Porter

L’importance de la concurrence actuelle

La menace de nouveaux entrants

Le risque de voir apparaître des produits de substitution

Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Étape 3

Évaluez votre offre et son état d’avancement

L’offre dans son environnement

Nature de l’offre étudiée au travers du prisme de la matrice SWOT

Les facteurs internes

Les facteurs externes

Nature du marché et environnement technologique

Stade de développement du projet

Concept et avant-projet

Recherche et développement

Prototype/maquette, brevet/marque

Lancement commercial

Étape 4

Pensez à vos associés et ne négligez pas les aspects juridiques du projet

La forme juridique

Critères de choix d’une structure

Particularités liées à la structure juridique

Quelle forme juridique adopter ?

Évolution du capital social

Une assurance pour les investisseurs et un moyen de contrôle des décisions

Quand faut-il rédiger un pacte d’actionnaires ?

Les clauses spécifiques et relativement fréquentes d’un pacte

Étape 5

Définissez la stratégie de développement, les objectifs techniques et commerciaux et les partenariats

Développement et objectifs temporels et financiers

Stratégie de développement d’entreprise

Les étapes clés et les objectifs butoir

Stratégie de développement commercial de l’entreprise

Aspects distinctifs du produit

Stratégie prix

Communication et plan marketing

Mode de distribution

Brevets, marques, dessins et modèles

Le droit d’auteur

Les droits de propriété industrielle

Organisation technique

Niveau de R&D

Production

Autres modalités à ne pas négliger

Partenariats stratégiques

Installations et équipements non directement liés à la production

Fournisseurs

Évaluation des risques

État d’avancement des stratégies et mesures de performance

Étape 6

Déterminez votre potentiel humain

Présentation des membres clés du projet

Constitution de l’équipe clé

Un nouveau projet au sein d’une entreprise existante

La création d’une entreprise par des personnes d’horizons divers

Organisation du management et de l’équipe clé

Reconnaître la valeur temps

Répondre aux besoins des individus

Étape 7

La validation : établissez les comptes prévisionnels

Hypothèses fondant les prévisions financières

Méthode pour élaborer les prévisions

Les investissements

Compte de résultat prévisionnel

Calculer le BFR normatif de l’activité

Documents prévisionnels

Comptes de résultat prévisionnels mensuels sur les douze premiers mois

Compte de résultat annuel sur trois à cinq ans

Plan de trésorerie

Évaluer la rentabilité prévisionnelle du projet

Évaluer les incertitudes du projet

Détermination du besoin de financement

Besoin de financement global

Montant des fonds propres recherchés

Tableaux de financement prévisionnels

Tableau de synthèse des moyens de financement

Rentabilité de l’investissement

Ratios clés

Étape 8

La forme : élément clé pour convaincre ses interlocuteurs

Introduction à la rédaction du business plan

Le dossier doit « vendre » le projet

Le dossier doit passer avec succès une première lecture critique

Quelques règles de forme à suivre

Soignez votre dossier

Visez l’exhaustivité

Allez droit au but

Présentez un dossier clair et bien structuré

N’affirmez que ce dont vous êtes sûr

La synthèse ou executive summary

Étape 9

Mise en œuvre du business plan et contrôle de son avancement

Concevoir et mettre en place des actions de communication

Contrôler la montée en régime de son entreprise

Conduire le développement de son entreprise

Faire face aux questions fiscales et sociales

Savoir réagir rapidement aux difficultés inévitables

Savoir communiquer avec son banquier et ses investisseurs éventuels

Prendre rendez-vous

Communiquer les comptes

Fixer le lieu de rendez-vous

Présenter les comptes

Communiquer les documents complémentaires aux comptes annuels

Soigner la forme

Conclusion

Solution du cas pratique

Étape 1

Étape 2

Étape 3

Étape 4

Étape 5

Étape 6

Étape 7

Annexes

Liste indicative des annexes à insérer dans un business plan

Logiciels et applications de mise en forme de business plan

Sites Internet de référence

Organismes d’aide aux créateurs et aux repreneurs

L’Agence Pour la Création d’Entreprises (APCE)

Les Chambres de Commerce et d’Industrie

OSEO

Index

Introduction

Nombreux sont les cas pour lesquels une démarche raisonnée, née d’une vision stratégique, s’impose à vous.

Cette vision résume votre objectif général, sans le délimiter précisément : de l’atteinte de l’objectif découlera le devenir de votre entreprise ou de votre activité. Clarifier cette vision consiste à définir les missions et les objectifs de l’entreprise ou plus généralement du projet. Adopter sa stratégie présuppose que ses tenants et aboutissants soient formalisés par écrit, d’où la nécessité d’élaborer un « business plan », également nommé « plan d’affaire », « plan de développement » ou encore « plan d’entreprise ».

Rédiger un business plan suppose un travail de réflexion, nécessaire à une mise en œuvre efficace et contrôlée du projet dont vous prenez la responsabilité. Cette phase de réflexion vous permet de poser une série de questions sur tous les aspects de la création et du développement du projet et d’y apporter les éléments de réponse.

Attention, le processus de formalisation par lequel vous passez pour bâtir ce business plan est essentiel. Quelle que soit votre situation, le business plan fonde la méthode, précise et claire, qui permet d’élaborer, de présenter et de faire adopter cette stratégie ou ce projet d’entreprise. Par voie de conséquence, la pertinence de ce document permet de démontrer la cohérence de la stratégie et surtout sa faisabilité technique et financière.

En pratique, la rédaction d’un business plan doit être exhaustive. Si vous êtes un entrepreneur particulier, l’objectif consiste à pouvoir répondre à toutes les questions que chacun de vos interlocuteurs peut se poser. Le business plan peut ainsi servir à déceler les points que vous ne maîtrisez pas et pour lesquels vous gagnerez à être aidé par un professionnel. Il en va de même pour tout projet stratégique intéressant une division d’entreprise.

À quelle occasion rédiger un business plan ?

Comme mentionné précédemment, vous pouvez être amené à rédiger et à mettre à jour un business plan aux moments déterminants de votre vie professionnelle ou associative, par exemple lors de :

• la création et la reprise d’une entreprise ;

• le lancement ou le développement d’un produit ou d’une activité ;

• la réorganisation d’une activité ou d’un service ;

• la recherche d’un nouvel actionnaire ;

• la demande d’un crédit bancaire, etc.

À qui est destiné le business plan ?

Chaque fois que des partenaires internes et/ou externes (associés, investisseurs, salariés, banquiers, partenaires, etc.) ont besoin d’informations, ils doivent pouvoir les trouver dans un business plan détaillé, qui leur servira de document de référence.

Ce support de communication donne une vision du projet simple et synthétique. Non seulement il explique les objectifs et la stratégie de l’entreprise, mais il aide en outre à différencier la société de ses concurrents et doit finalement permettre de convaincre plus facilement les interlocuteurs concernés. Sa rédaction devient nécessaire lorsqu’il s’agit de convaincre les banques d’accorder des financements ou les sociétés de capital-risque d’investir dans l’entreprise.

Attention toutefois : les business plans sont réputés devenir rapidement obsolètes. Évitez de présenter un document établi depuis plusieurs mois et jamais revu depuis. En particulier, ils doivent pouvoir être adaptés en fonction de la conjoncture. Ajustez également la forme aux lecteurs cibles : par exemple, les besoins des banquiers diffèrent de ceux d’éventuels associés ou de managers au sein de l’entreprise.

Le business plan comporte plusieurs parties, qui font chacune l’objet d’une étape dans cet ouvrage, abordées dans l’ordre suivant :

Une fois le contenu du business plan étudié, l’étape 8 s’intéresse à sa forme. À ce sujet, n’oubliez pas de rédiger une synthèse du business plan, figure de style imposée de ce document. Bien que rédigée en dernier, elle a toute sa place dès le début du dossier.

Enfin, rappelons qu’un business plan constitue votre document de référence. Vous ne manquerez pas de faire le point régulièrement sur son avancement et l’atteinte effective des objectifs précisés. La neuvième et dernière étape est ainsi consacrée à ce suivi dans le temps.

Pour ancrer dans la réalité la méthode décrite dans cet ouvrage, un cas pratique, décliné en épisodes vous est proposé à la fin de chaque étape. Nous allons nous attacher au développement de la société Gedeon, spécialisée dans le domaine informatique, qui fabrique et distribue une ligne de logiciels et vend en parallèle des prestations de services (conseils, maintenance, etc.).

En dépit de son caractère fictif, ce cas pratique se fonde sur un projet que l’auteur de ce livre a voulu mettre en œuvre récemment. Certaines situations, bien que très largement maquillées, ne sont donc pas si éloignées de la réalité !

En outre, nous avons régulièrement ponctué certains paragraphes d’encadrés « En pratique » (exemples, situations vécues) et « Conseil » (conseils pratiques). Loin d’être académiques, ceux-ci résultent de cas concrets réels. Pour finir, des encadrés « Coup de projecteur » permettent au lecteur d’appréhender des problématiques souvent rencontrées lors du lancement d’un projet ou à l’occasion d’échanges avec des tiers, parties prenantes du projet : investisseurs, banquiers, etc.

Rien ne sert de courir, il faut savoir… d’abord où aller

Étape 1

ENTREPRENEZ VOTRE ÉTUDE DE MARCHÉ

Un projet commercial ne peut aboutir que s’il anticipe un besoin latent ou exprimé par les futurs clients. Il convient de mesurer le marché que l’entreprise vise et de cibler la catégorie d’acteurs, personnes physiques ou morales, qui pourraient devenir de futurs clients.

Au préalable, il convient d’analyser l’environnement dans lequel le projet se place. Le modèle PESTEL offre un cadre permettant d’étudier les facteurs environnementaux influant sur l’organisation du projet, comme l’illustre le schéma suivant.

En pratique

Certains facteurs s’avèrent plus sensibles que d’autres selon la nature du projet. Ainsi, les facteurs politiques sont à prendre en considération si le projet se concrétise dans un pays étranger émergent. Les facteurs écologiques deviennent incontournables si le projet se fonde...

Étape 2

APPRÉHENDEZ LA CONCURRENCE

Analyse classique

À ce stade, connaître ses futurs concurrents devient essentiel pour mieux comprendre ce que le projet apporte de plus ou de différent et la façon dont l’entreprise va agir pour atteindre la part de marché attendue. Par définition, les concurrents ne sont pas philanthropes et n’hésiteront pas, si le projet menace leur activité ou leur rentabilité, à mettre en œuvre une stratégie d’affaiblissement du nouvel entrant. Comme ils sont déjà présents sur le marché visé, ils bénéficient de l’avantage de l’antériorité. À titre de comparaison, ne pas étudier les concurrents en place équivaut pour un général d’armée à pénétrer en territoire ennemi sans connaître les forces en présence. Il y a fort à parier qu’en méconnaissant la force...

Étape 3

ÉVALUEZ VOTRE OFFRE ET SON ÉTAT D’AVANCEMENT

Cette partie centrale du business plan doit viser à exposer clairement les caractéristiques des produits et/ou des services offerts. Il convient d’étudier au préalable cette offre par rapport à son environnement présent et futur.

L’offre dans son environnement

Le chef de projet connaît souvent tellement bien l’offre qu’il est en train de construire et l’environnement dans lequel il travaille qu’il oublie fréquemment de donner les éléments d’information de base que les interlocuteurs externes ne connaissent pas a priori. Or, pour rassurer ces derniers, il est indispensable de préciser l’environnement dans lequel le projet se construit et de détailler les caractéristiques de base du produit ou du service offert. C’est à ces deux conditions que les interlocuteurs externes peuvent être rassurés sur la pérennité du projet.

Il existe des outils d’analyse stratégique facilitant l’étude du projet replacé dans son environnement. Nous nous...

Étape 4

PENSEZ À VOS ASSOCIÉS ET NE NÉGLIGEZ PAS LES ASPECTS JURIDIQUES DU PROJET

Ici, on se focalisera sur des projets stratégiques qui entraînent la création d’une structure juridique.

La forme juridique

Cette question de forme juridique se pose en cas de création de société. Les questions clés sont les suivantes :

• quelle doit être la forme juridique de la société ?

• à combien doit s’élever le montant de son capital ?

Pour répondre à ces questions, passons en revue les critères pouvant faciliter la prise de décision.

Critères de choix d’une structure

La nature de l’activité

Certaines activités, même si elles sont relativement rares, imposent le choix de la structure juridique. La forme de SARL (société anonyme à responsabilité limitée) classique est par exemple interdite dans les cas suivants :

• les professions libérales réglementées (SELARL¹ possible) ;

• les débits de tabac, obligatoirement exploités en entreprise individuelle ou en société en nom collectif (SNC) ;

• les entreprises de spectacle ;

• les agents d’assurances ;

• les organismes financiers.

Il est donc important de se renseigner au préalable auprès des organismes professionnels concernés, des chambres consulaires ou en se procurant des fiches ou des ouvrages sur l’activité choisie.

La nécessité ou la volonté de s’associer

Vous pouvez chercher à créer une société à plusieurs pour des raisons diverses : économiques, patrimoniales, fiscales ou encore sociales. Si, au-delà de la nécessité, il n’existe pas, au départ, de volonté réelle de s’associer et de mettre en commun ses compétences, ses connaissances, son réseau, etc., quelles qu’en soient les conséquences, bonnes ou mauvaises, les chances de réussite seront considérablement amoindries.

Dès lors que l’on souhaite être « seul maître à bord » et ne pas avoir de comptes à rendre à quiconque, mieux vaut rester indépendant, en entreprise individuelle ou EURL² par exemple. Rien n’empêche du reste de mutualiser certaines charges et de réaliser des économies en s’associant dans le cadre par exemple d’une société civile de moyens (SCM) ou d’un groupement d’intérêt économique (GIE). En mettant en place ce type d’organisation, chaque associé partage les frais « communs » supportés par ladite société (SCM ou GIE) et reste indépendant au niveau de l’exercice de son activité professionnelle.

La question patrimoniale

Lorsque l’on souhaite protéger son patrimoine personnel, le choix de la structure juridique prend une importance toute particulière. Constituer une société permet de différencier son patrimoine personnel de celui de l’entreprise et donc de protéger ses biens personnels de l’action des créanciers de l’entreprise. Précisons toutefois trois points importants.

La protection juridique qu’apporte une société diffère selon la structure choisie. Dans une SNC par exemple, chaque associé est solidairement et indéfiniment responsable avec la société. En cas de difficultés financières, si les biens de la SNC ne suffisent pas à combler les créances exigibles, les créanciers pourront faire saisir les biens d’un ou de plusieurs associés, à charge pour celui qui est saisi de se faire rembourser par ses associés pour la partie qui concerne ces derniers.

Quel que soit le type de société choisi, le ou les dirigeants sont responsables de la bonne gestion de l’entreprise à l’égard de leurs associés et des tiers. Si ces derniers réussissent à prouver que les dirigeants ont commis des fautes de gestion à l’origine des difficultés financières de l’entreprise,...

Étape 6

DÉTERMINEZ VOTRE POTENTIEL HUMAIN

Parmi les points cruciaux du business plan figurent les ressources humaines. Les personnes qui collaborent au nouveau projet garantissent en effet son bon fonctionnement et donc sa réussite. Il convient donc de mettre en valeur l’équipe : compétences, expériences, personnalités, etc. Bien entendu, il s’agit de présenter avant tout les personnes clés du projet.

Présentation des membres clés du projet

Il ne s’agit pas d’intégrer in extenso le curriculum vitae de tous les membres de l’équipe, mais de décrire brièvement les caractéristiques du profil de chacun en rapport avec le projet. Notez au passage que les CV des personnes clés devront figurer en annexe.

Constitution de l’équipe clé

Deux situations extrêmes apparaissent, selon la nature du projet : un nouveau projet au sein d’une entreprise existante ou la création d’une entreprise par des personnes d’horizons divers. Ces deux cas, à l’opposé l’un de l’autre, appellent des questions de nature différente.

Un nouveau projet au sein d’une entreprise existante

Le projet en...

Étape 8

LA FORME : ÉLÉMENT CLÉ POUR CONVAINCRE SES INTERLOCUTEURS

Introduction à la rédaction du business plan

Le dossier doit « vendre » le projet

Interrogez-vous en premier lieu sur le profil des destinataires du dossier : s’agit-il des investisseurs potentiels, des banquiers ou d’autres personnes intéressées par le projet ? En fonction de la réponse, pensez aux questions de ces lecteurs et aux aspects de l’entreprise qui les concernent de près. Quand vous rédigez les chapitres, imaginez qu’ils sont lus à voix haute.

Dans tous les cas, il s’agit ici de communiquer sa passion, d’aider le lecteur à « imaginer » l’entreprise dans quelques années. Pour cela,...