Les meilleurs professeurs français se sont réunis pour réaliser un livre unique, qui donne une vision complète du management, à jour des dernières évolutions dans les pratiques.

Les thèmes majeurs enseignés dans les masters traitant du management des entreprises sont présentés et développés :

Environnement économique de l’entreprise

Stratégie de l’entreprise

Information comptable

Gestion des RH

Méthodes d’aide à la décision

Management des opérations

Finance d’entreprise

Management interculturel

Management des SI

Contrôle de gestion

Organisations et comportements

Pilotage des performances

Management de projet

Un ouvrage de référence pour les étudiants ou toute personne cherchant à acquérir une connaissance approfondie du fonctionnement des entreprises.

Les auteurs

Élisabeth Albertini (IAE de Paris)

Rémi Bourguignon (IAE de Paris)

Sylvie Chevrier (université Paris-Est Marne-la-Vallée/IRG)

Philippe Eynaud (IAE de Paris)

Pierre Garaudel (IAE de Paris)

Patrick Gilbert (IAE de Paris)

Jean-Pierre Helfer (IAE de Paris)

Marie-Christine Henriot (université Paris-Sud)

Stéphane Lefrancq (IAE de Paris)

Aude Le Lannier (IAE de Paris)

Damien Mourey (IAE de Paris)

Brigitte Oger (IAE de Paris)

Nathalie Raulet-Croset (IAE de Paris)

Ouidade Sabri (IAE de Paris)

Stéphane Saussier (IAE de Paris)

Christine Triomphe (IAE de Paris)

Ydriss Ziane (IAE de Paris)

Préface

Christine Pochet (IAE de Paris)

Introduction et direction d’ouvrage

Stéphane Saussier et Aude Le Lannier

Master Management des entreprises

L’essentiel de la gestion par les meilleurs professeurs

Ouvrage dirigé par Stéphane Saussier et Aude Le Lannier

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55550-9

Sommaire

Liste des contributeurs

Préface

Par Christine Pochet

Introduction

Par Aude Le Lannier et Stéphane Saussier

Chapitre 1

L’entreprise : un acteur essentiel du système économique

Par Marie-Christine Henriot et Stéphane Saussier

Chapitre 2

La stratégie : au mieux choisir, au pire subir ?

Par Jean-Pierre Helfer et Pierre Garaudel

Chapitre 3

Le management interculturel : accompagner l’internationalisation des entreprises

Par Rémi Bourguignon et Sylvie Chevrier

Chapitre 4

Le marketing : une fonction à l’épreuve de nouveaux défis

Par Ouidade Sabri

Chapitre 5

Les organisations en question : formes organisationnelles et comportements des individus

Par Nathalie Raulet-Croset

Chapitre 6

Le contrôleur de gestion : « expert du chiffre » ou « business partner » ?

Par Damien Mourey et Élisabeth Albertini

Chapitre 7

La comptabilité en débat

Par Stéphane Lefrancq et Brigitte Oger

Chapitre 8

La gestion des Ressources humaines entre tensions et contradictions

Par Patrick Gilbert

Chapitre 9

Lean Management et agilité dans la chaîne logistique globale

Par Christine Triomphe

Chapitre 10

Management de projets : rationalisation ou agilité ?

Par Christine Triomphe

Chapitre 11

Le management des systèmes d’information

Par Philippe Eynaud

Chapitre 12

La finance à l’interface de l’opérationnel et du stratégique

Par Ydriss Ziane

Table des matières

Index

Présentation de l’IAE

Biographie des contributeurs

Liste des contributeurs

Élisabeth ALBERTINI, professeur agrégé d’économie et gestion, IAE de Paris

Rémi BOURGUIGNON, maître de conférences, IAE de Paris

Sylvie CHEVRIER, professeur des universités, université Paris-Est Marne-la-Vallée/institut de recherche en gestion (IRG)

Philippe EYNAUD, maître de conférences, IAE de Paris

Pierre GARAUDEL, maître de conférences, IAE de Paris

Patrick GILBERT, professeur des universités, IAE de Paris

Jean-Pierre HELFER, professeur des universités, IAE de Paris

Marie-Christine HENRIOT, maître de conférences, université Paris-Sud

Stéphane LEFRANCQ, maître de conférences, IAE de Paris

Aude LE LANNIER, chercheur à la chaire Économie des partenariats public-privé, IAE de Paris

Damien MOUREY, maître de conférences, IAE de Paris

Brigitte OGER, maître de conférences, IAE de Paris

Nathalie RAULET-CROSET, maître de conférences, IAE de Paris

Ouidade SABRI, maître de conférences,...

Préface

PAR CHRISTINE POCHET, DIRECTEUR DE L’IAE DE PARIS

L’ouvrage dirigé par Stéphane Saussier et Aude Le Lannier propose à un public déjà familier du monde de l’entreprise mais n’ayant pas reçu de formation première au management une vision globale de la gestion des organisations. Cet ouvrage est le fruit d’un travail d’équipe, celle des enseignants du master administration des entreprises de l’IAE de Paris. Il s’inscrit dans la longue tradition de la double compétence sur laquelle l’IAE de Paris a construit sa notoriété. Bien avant que la mode soit à l’interdisciplinarité et à l’hybridation des connaissances, ce master a en effet été conçu pour permettre à des ingénieurs, des médecins, des juristes ou des historiens d’acquérir une seconde compétence en management des organisations. Qu’ils soient porteurs d’un projet professionnel dans le cadre d’une évolution de carrière réfléchie ou simplement désireux de s’ouvrir à un nouveau domaine de connaissance, les lecteurs trouveront dans ce livre des clés pour appréhender les enjeux majeurs du management contemporain des organisations.

L’ambition des auteurs est de fournir au lecteur un bagage conceptuel lui permettant de revisiter sa propre expérience du monde de l’entreprise, armé d’une grille de lecture solide, actuelle et pertinente. Enseignants chevronnés, la plupart des auteurs sont également familiers du management pour l’avoir eux-mêmes pratiqué ou pour exercer des activités de conseil dans ce domaine. C’est pourquoi la lecture de ce livre n’est jamais déconnectée de la pratique, y compris dans ses dimensions les plus actuelles. Tout au long de l’ouvrage, en effet, l’accent est mis sur les problématiques les plus contemporaines des différents domaines couverts. Responsabilité sociale et environnementale, évolution de l’environnement normatif en matière comptable, nouvelles formes organisationnelles émergentes : sur toutes ces questions et bien d’autres, le lecteur trouvera les éléments de déchiffrage nécessaires, sans perdre de vue que l’entreprise est un tout qu’il convient d’appréhender de manière globale.

La lecture du sommaire est révélatrice de l’approche du management retenue par les auteurs, mariant des développements relevant d’une lecture transversale des organisations, tels le chapitre replaçant l’entreprise dans son environnement économique ou celui traitant des enjeux de l’internationalisation des activités pour le management ou encore ceux consacrés à la gestion des grands domaines fonctionnels de l’organisation.

Je formule le souhait que ce livre connaisse un succès à la mesure de l’enthousiasme avec lequel l’équipe enseignante de l’IAE de Paris s’investit dans sa mission de formation au management comme seconde compétence. Des milliers de diplômés de l’IAE de Paris ont plébiscité cet enseignement depuis plus de cinquante ans. Sa diffusion à un plus large public devrait contribuer à asseoir une fois encore...

Introduction

PAR AUDE LE LANNIER ET STÉPHANE SAUSSIER

Le management peut se définir comme l’activité consistant, à partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et de l’environnement, à gérer rationnellement une organisation, en organisant ses activités, en fixant ses objectifs, en bâtissant des stratégies afin d’obtenir une performance satisfaisante.

Cette activité était d’ailleurs considérée par Henry Fayol, l’un des pionniers de la gestion d’entreprise et précurseur du management, comme essentielle pour l’organisation, ce qui l’amena à en proposer des principes théoriques et à plaider pour que l’administration, le commerce ou la finance soient envisagés comme des matières à part entière et enseignées, à ce titre, dans les écoles d’ingénieurs françaises (Fayol, 1999).

Pour beaucoup, le management d’entreprise est l’invention la plus importante des cent dernières années qui demande aujourd’hui à être continuellement réinventée pour faire face aux changements incessants que connaissent nos économies (Hamel, 2007). Par une analyse de plus en plus rigoureuse, basée sur l’observation de la vie réelle des affaires, certains parleront même de « science » du management.

Pourtant, le principe même de l’enseignement du management est régulièrement remis en cause. Insistant davantage sur la centralité des relations humaines dans l’entreprise, sur la gestion des hommes et sur le capital humain (plutôt que les ressources humaines), certains arguent en effet que c’est l’ « art » de manager qui prévaut. Pour eux, le management serait donc une discipline qui doit trouver le bon équilibre entre sciences, techniques et art du management ; équilibre qui s’apprend en grande partie sur le terrain et qui pose la question de la capacité des écoles et universités à préparer et à former les managers de demain. En effet, si le management d’entreprise ne s’apprend que par l’expérience, dès lors ceux qui l’apprendraient sur les bancs de l’université constitueraient une menace pour la société (Mintzberg, 2005).

Cet ouvrage se place bien évidemment dans la première de ces perspectives, sans toutefois ignorer l’importance des retours d’expérience et des études de cas pour la formation au management. Plus globalement, l’expérience des futurs managers est essentielle, et une formation au management de l’entreprise a d’autant plus de sens qu’elle s’adresse à des candidats ayant déjà une expérience professionnelle, aussi variée soit-elle. Typiquement, les professionnels formés à des métiers techniques, sortant par exemple d’écoles d’ingénieurs et ayant déjà quelques années d’expérience mais qui désirent accéder à des responsabilités plus grandes, à des fonctions de management général, sont les candidats idéaux pour recevoir une formation au management. Ce sont les moins à même d’accepter des « recettes » de management sans les challenger, sans chercher à en comprendre la rationalité, sans chercher à les mettre en relief avec leur expérience passée. Ce sont les plus à même de comprendre que chaque entreprise est unique, avec son histoire, ses valeurs, son capital humain, ses objectifs qui nécessitent un management basé sur des règles et des principes généraux et sûrement pas sur des recettes applicables en tous lieux et en tous temps.

Si, sans aucun doute, le manager a un rôle crucial dans l’entreprise, s’il doit anticiper, prévoir et décider du cap à tenir, des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre, il n’en reste pas moins que la meilleure façon de prédire le futur c’est de le créer. La capacité à innover est donc essentielle (Hamel, 2012). La fonction n’est ainsi pas sans prise de risques. La compétence managériale est une ressource rare. La formation au management est une préparation à ces fonctions particulières.

L’objectif de cet ouvrage est de proposer une analyse de l’entreprise, commentée par les enseignants de l’IAE de Paris. C’est un tour d’horizon complet en douze chapitres, présentant les enjeux, les questions centrales, les outils disponibles et les développements récents en cours. Les thèmes abordés sont : l’environnement économique de l’entreprise, l’information comptable, la gestion des ressources humaines, les méthodes quantitatives d’aide à la décision, le management des opérations, la finance d’entreprise, le management interculturel, le management des entreprises, le marketing, le management des SI, le contrôle de gestion, l’organisation, la stratégie d’entreprise, le contrôle de gestion et le pilotage des performances et le management de projet. L’ouvrage s’adresse à tous les publics et plus particulièrement aux personnes déjà expérimentées qui s’interrogent sur ce qu’est le management d’entreprise et sur ce qu’une formation au management d’entreprise pourrait apporter.

BIBLIOGRAPHIE

FAYOL, H. (1999), Administration industrielle et générale, 2e édition (1e édition en 1918), Paris, Dunod.

HAMEL, G. (2012), Ce qui compte vraiment. Les 5 défis pour l’entreprise : Valeurs - Innovation - Adaptabilité - Passion - Idéologie, Paris, Eyrolles.

HAMEL, G. (2007), The Future of Management, Boston, Harvard Business School Press.

MINTZBERG, H. (2005), Managers...

Entreprise

Chapitre 1

L’entreprise : un acteur essentiel du système économique

PAR MARIE-CHRISTINE HENRIOT ET STÉPHANE SAUSSIER

L’essentiel

Le contexte économique

La globalisation des activités de production et des marchés.

L’environnement macroéconomique et microéconomique de l’entreprise en évolution permanente.

Les enjeux pour l’entreprise

Éviter d’être une variable d’ajustement du circuit économique.

Être acteur de son environnement élargi aux dimensions du monde.

INTRODUCTION

L’entreprise est un acteur essentiel de l’économie. Elle est une unité socialement organisée combinant des facteurs de production (facteur travail, facteur capital...) dans le but de produire. Organisée pour réaliser un dessein, lucratif ou non, le plus souvent la fourniture de biens ou de services à un ensemble de clients ou usagers, l’activité des entreprises prend place dans un environnement plus ou moins concurrentiel. Cet environnement est parfois subi, parfois modelé par l’entreprise elle-même, bien souvent influencé par la globalisation des activités de production que le monde connaît depuis quelques décennies. La bonne compréhension de l’environnement macroéconomique et microéconomique dans lequel l’entreprise évolue ainsi que le bon dimensionnement de ses activités (i.e. les frontières de l’entreprise) sont des conditions sine qua non de son efficacité. Et pour mieux appréhender cet environnement, les opportunités et les risques qui y sont associés, l’entreprise a besoin d’économistes.

Le cœur de l’activité de l’économiste d’entreprise est d’interpréter les informations statistiques, économiques et financières recueillies par ses soins et de les traduire dans un langage accessible et exploitable. Son activité consiste ainsi à comprendre l’environnement économique de l’entreprise, voire parfois à envisager de le façonner par une attitude proactive ; l’économiste peut alors conseiller sur le choix d’un site d’implantation d’entreprise, fournir des outils pour suivre l’évolution de prix, indiquer une stratégie à l’entreprise qui vise à innover et à réduire la concurrence, ou réduire son niveau, pour lui permettre de dégager des profits. Son champ d’intervention est donc très large. Tout comme doit l’être sa vision de l’environnement de l’entreprise qui doit ainsi s’ouvrir aux dimensions d’un marché bien plus large que le seul marché domestique de celle-ci. Son analyse doit alors prendre en compte l’environnement macroéconomique et microéconomique de l’entreprise ainsi que la place de cette dernière dans l’économie ouverte et globalisée d’aujourd’hui.

Au niveau macroéconomique, le circuit économique simplifié permet de comprendre les relations fondamentales entre les acteurs économiques et de mettre en relief l’importance de l’entreprise dans le fonctionnement d’une économie et dans la création de richesse (section 1).

Au niveau microéconomique, l’analyse de la structure des marchés permet d’appréhender les frontières de l’entreprise et de cerner les marges de manœuvre qui sont les siennes pour laisser la place à des stratégies alternatives de développement (section 2).

La globalisation des marchés change cependant largement la donne en façonnant de plus en plus l’environnement de l’entreprise qui doit alors être capable de faire des choix stratégiques efficaces (section 3).

L’ENTREPRISE DANS L’ÉCONOMIE NATIONALE

Une première approche de l’entreprise consiste à préciser les relations qu’elle entretient et développe au sein de l’économie nationale avec les autres acteurs de l’économie – sa place dans le circuit économique –, puis à s’interroger sur la mesure et les sources de la création de richesses qu’elle génère.

L’entreprise : un acteur parmi d’autres au sein du circuit économique

L’entreprise et son environnement économique

Une entreprise ne vit que pour ou par l’existence d’un marché, d’une demande actuelle ou potentielle. Sur ce marché interviennent de nombreux acteurs nationaux et internationaux – producteurs, consommateurs intermédiaires, distributeurs, consommateurs finaux, etc. – qui en créent la dynamique. Le système financier, qui intègre le secteur bancaire et boursier, permet la valorisation des échanges et le financement des investissements...

Stratégie

Chapitre 2

La stratégie : au mieux choisir, au pire subir ?

PAR JEAN-PIERRE HELFER ET PIERRE GARAUDEL

L’essentiel

Le contexte économique

L’accélération des changements environnementaux, économiques et financiers.

La multiplication des acteurs de l’entreprise, spécialement des groupes externes à l’entreprise.

Les enjeux pour l’entreprise

Conjuguer les orientations stratégiques et le court terme, la stratégie corporate et business.

Élargir les processus décisionnels à toutes les parties prenantes au profit de la performance globale de l’entreprise.

INTRODUCTION

Il n’est pas aisé de présenter par écrit une matière aussi vivante que la stratégie. Ceci tient au fait que la vie des entreprises peine à se mouler dans le carcan de l’écriture, voire dans un lieu confiné comme une salle de classe. De ce point de vue, la stratégie est proche d’autres disciplines telles que le marketing, la finance, les ressources humaines, etc. Toutefois, la stratégie présente l’inconvénient supplémentaire de ne pas être une fonction visible dans l’entreprise, dont le contenu et les contours sont par conséquent difficiles à exposer aux lecteurs. Mais si la stratégie est exposée aux mêmes difficultés de présentation que les autres disciplines, elle dispose a contrario d’un avantage net sur ces dernières : la stratégie entrepreneuriale, dans nombre de ses expressions, occupe une place importante dans les quotidiens, les magazines, les émissions de radio et de télévision, les sites Internet des entreprises. Il est ainsi peu de jours sans que la stratégie de Carrefour au Brésil, celle de PSA en Chine ou encore celle d’Apple élaborée au siège de Cuppertino aux États-Unis, soit mise sous les feux de la rampe par les journalistes et autres commentateurs d’actualité. En somme, la solution la plus classique pour exposer la stratégie est toute trouvée : il suffit de nourrir toute présentation d’exemples, de réalités vécues, de démonstrations ancrées dans le concret. Et chacun s’y retrouve ; la stratégie des grands groupes industriels et commerciaux passionne le grand public – averti ou non – car elle est le cœur de l’évolution de l’économie en général d’aujourd’hui.

Vue ainsi, la stratégie est donc tout à la fois plus et moins aisée à présenter que d’autres aspects du management. Ce constat ne limitera en aucune façon notre propos qui se développera en trois axes. Nous exposerons d’abord les caractéristiques essentielles de la stratégie. Puis nous en délimiterons le périmètre en abordant les principaux contenus, concepts, et outils utilisés pour sa mise en œuvre. Enfin, face aux interrogations actuelles en matière stratégique, nous dégagerons quelques traits spécifiques de la stratégie d’aujourd’hui qui se révéleront pleins de sens pour sa compréhension et son orientation.

LA STRATÉGIE, AU-DELÀ DES FONCTIONS ET DES PROCESSUS

Les définitions de la stratégie sont, le plus souvent, peu pertinentes. En effet, la complexité du champ stratégique est telle qu’elle rend très difficile l’élaboration d’une quelconque définition du mot « stratégie ». Nous emprunterons alors une autre voie. Nous brosserons d’abord à grands traits les principales caractéristiques de la stratégie tout en ayant soin d’en souligner la dimension transcendantale et unique, puis nous nous...

Management interculturel

Chapitre 3

Le management interculturel : accompagner l’internationalisation des entreprises

PAR RÉMI BOURGUIGNON ET SYLVIE CHEVRIER

L’essentiel

Le contexte économique

L’internationalisation des entreprises et des équipes de travail.

Des divergences d’interprétation des réalités sociales.

Les enjeux pour l’entreprise

Tirer parti de la diversité culturelle des relations hiérarchiques et des structures organisationnelles.

Fonder les outils de gestion selon les spécificités culturelles pour leur meilleure appropriation.

INTRODUCTION

Depuis les années 1960, chercheurs et praticiens ont constaté la diversité des pratiques de management à travers le monde. La gestion comparée a mis en évidence l’enracinement culturel des comportements des salariés ainsi que des processus de gestion. Par exemple, selon la célèbre étude d’Hofstede (1980), les relations hiérarchiques ou les structures d’organisation ne prennent pas les mêmes formes d’un pays à l’autre. La mondialisation qui a suivi la chute du mur de Berlin a accéléré depuis une vingtaine d’années l’internationalisation des entreprises qui visent des marchés mondiaux et répartissent leurs activités dans différents pays selon leur attractivité. Cette évolution de l’activité économique qui s’opère désormais à l’échelle de la planète a multiplié les situations interculturelles de travail, ce qui n’est pas sans poser certaines difficultés. En effet, la socialisation des individus dans un cadre culturel donné leur confère progressivement une grille de lecture de la réalité sociale, sans avoir nécessairement conscience que leurs références ne sont pas partagées (Davel et alii 2008). Dès lors, la rencontre interculturelle est source de divergences d’interprétation et par conséquent de difficultés à s’accorder, sans que les raisons profondes de ces malentendus ne soient très intelligibles pour les protagonistes. Afin d’appréhender au mieux ces situations, les entreprises se sont lancées depuis une dizaine d’années dans la gestion de la diversité qui comprend, entre autres, la diversité culturelle. Le projet du management interculturel est de mettre en place, tant au niveau de la gestion des ressources humaines que des dispositifs de gestion en général, les mesures nécessaires pour faire face aux obstacles engendrés par les différences culturelles et, plus encore, pour tirer parti de la diversité des cultures. Dans ce chapitre, nous traiterons successivement de trois volets du management interculturel qui nécessitent chacun des ajustements liés aux différences culturelles : le management des équipes interculturelles, le transfert des outils de gestion conçus dans un contexte culturel vers un autre contexte et la négociation interculturelle.

MANAGEMENT DES ÉQUIPES INTERCULTURELLES

Les équipes interculturelles de travail peuvent être définies comme le rassemblement de plusieurs personnes porteuses de cultures différentes autour d’un objectif professionnel commun.

Typologie des équipes interculturelles

En pratique, les équipes internationales recouvrent dans les entreprises une grande variété de situations selon l’objectif de l’équipe, sa composition et le rôle de ses membres, le contexte institutionnel dans lequel elle s’inscrit, les modalités d’interaction ainsi que sa durée d’existence. Le tableau 3.1 présente une typologie permettant de mieux appréhender la diversité de ces équipes internationales.

Les équipes de coordination stratégique

Elles rassemblent des responsables opérationnels qui se réunissent pour coordonner leurs actions locales. Par exemple, dans un groupe international, les directeurs de chaque pays européen s’accordent sur leur stratégie commerciale et la gestion des contrats afin d’homogénéiser les pratiques pour leurs clients, qui sont...

Marketing

Chapitre 4

Le marketing : une fonction à l’épreuve de nouveaux défis

PAR OUIDADE SABRI

L’essentiel

Le contexte économique

La fonction marketing remise en cause dans un environnement sans frontières et complexe.

Le développement de l’ère numérique et un appel à un marketing plus responsable.

Les enjeux pour l’entreprise

Repositionner la fonction marketing pour qu’elle soit créatrice de valeur.

Intégrer dans la pratique marketing les dimensions d’ordre éthique, social et environnemental attendues.

INTRODUCTION

L’American Marketing Association (AMA), ou Association américaine du marketing en français, définit le marketing comme une fonction de l’organisation, un ensemble d’institutions et de processus visant à créer, à communiquer, à délivrer et à échanger des offres qui ont de la valeur pour les consommateurs, les clients, les partenaires, et la société dans son ensemble1.

Le marketing n’est plus, depuis longtemps, l’apanage des entreprises de consommation de masse. Depuis les années 1970, de manière progressive, le marketing s’est imposé dans de nombreux secteurs d’activité : les services marchands (banques, assurance...) et non marchands (associations humanitaires, partis politiques), l’industrie (automobile, pharmaceutique), la culture (édition, art cinématographique, muséologie).

Pour expliquer l’importance du marketing aujourd’hui, les études menées annuellement auprès des P-DG prouvent, de manière récurrente, leur attachement et leur souci constants concernant la croissance de leurs ventes, le développement de la fidélité de leurs clients et la réputation de qualité de leurs produits et services mis sur le marché2. Autant de préoccupations qui constituent des défis fortement liés aux activités marketing (Kotler et alii, 2012). En effet, les deux principaux objectifs du marketing sont bien d’attirer de nouveaux consommateurs en leur proposant des produits et services avec une valeur supérieure à celle offerte jusqu’à présent sur le marché, ainsi que de fidéliser les consommateurs actuels en garantissant leur satisfaction (Kotler et Amstrong, 2011).

Nous passerons d’abord en revue les deux étapes amont d’une démarche marketing : l’analyse du marché et de son environnement, et l’élaboration d’une stratégie marketing pertinente et rentable. Puis, nous développerons l’opérationnalisation de cette stratégie marketing au moyen du marketing mix et les nécessaires contrôles des actions à mettre en place. Enfin, nous nous attacherons à démontrer que la position stratégique de la fonction marketing au sein de l’entreprise la met en première place pour répondre aux nouvelles évolutions de marché et saisir les nouvelles opportunités qui s’offrent à elle.

LES ÉTAPES AMONT DE LA DÉMARCHE MARKETING

Cette première section vise à présenter les deux étapes amont de la démarche marketing, c’est-à-dire l’analyse de marché et de son environnement et l’élaboration de la stratégie marketing.

L’analyse du marché et de son environnement

L’analyse du marché consiste à mieux connaître ses publics cibles (clients, partenaires, intermédiaires) ainsi que ses concurrents. Une analyse de marché repose sur une analyse macroéconomique mettant en exergue les opportunités et les contraintes issues des environnements économique, sociodémographique, culturel, technologique, écologique et politico-légal auxquels doit faire face l’entreprise sur un marché donné. Les conclusions qui en découlent permettent de juger de l’attractivité d’un marché pour l’entreprise au regard des forces et des faiblesses qui la caractérisent.

Au-delà de l’analyse de l’environnement marketing, une analyse plus fine du marché est par ailleurs nécessaire afin de collecter des informations sur les consommateurs, les concurrents, les performances des marques qui vont permettent de prendre des décisions éclairées à court, moyen ou long terme. L’entreprise dispose de deux sources d’information différentes : les sources secondaires et les sources primaires.

Les sources d’information secondaires

Les sources d’information secondaires sont des données déjà existantes pouvant être exploitées par l’entreprise pour répondre à une problématique donnée. Elles peuvent reposer aussi bien sur des données internes que documentaires.

Les données internes sont issues de l’information disponible au sein de l’entreprise. Elle détient ainsi des données essentielles telles que les statistiques de vente, les fichiers réclamations constitués à partir des retours de clients mécontents, les rapports des vendeurs souvent très...

Organisations

Chapitre 5

Les organisations en question : formes organisationnelles et comportements des individus

PAR NATHALIE RAULET-CROSET1

L’essentiel

Le contexte économique

Les organisations sont en état de quasi-changement permanent.

Les salariés perdent leurs repères organisationnels.

Les enjeux pour l’entreprise

Créer une dynamique organisationnelle, source d’engagement et d’implication pour les salariés.

Manager au plus près des attentes des salariés de l’organisation.

INTRODUCTION

Pourquoi s’intéresser aux liens entre les comportements et les organisations ?

Une organisation n’est pas un contexte quelconque mais, au contraire, un contexte très structurant pour les comportements individuels. C’est un lieu d’interactions fortes entre des personnes, qui sont engagées dans des actions collectives organisées par la recherche d’une performance. Tout individu qui travaille dans une organisation est en relation avec des collaborateurs, des collègues, des supérieurs hiérarchiques. Il est amené, de ce fait, à s’intéresser à la compréhension des comportements de ces différents partenaires, à se demander si son propre comportement interagit, et de quelle manière, avec celui des autres, et parfois à envisager des actions possibles pour faire évoluer des comportements.

En remarque liminaire, nous définirons tout d’abord, de manière simple, la notion de « comportement » : le comportement correspond à ce que les autres peuvent observer chez une personne. Il dépend avant tout des caractéristiques des personnes elles-mêmes (personnalité, identité), mais sa particularité réside dans le fait qu’il est influencé par la situation dans laquelle ces personnes se trouvent2. S’intéresser au comportement en organisation conduit alors à considérer la façon dont l’attitude3 d’une personne peut être infléchie par la situation organisationnelle. L’individu, « sujet » doté d’une capacité d’action, d’une autonomie et d’une responsabilité, est dans le même temps « objet » de l’organisation car son comportement est, en partie, déterminé par ce contexte organisationnel.

Nous nous intéresserons ici à la personne du manager, acteur spécifique de l’organisation, directement confronté dans son action à la compréhension et à la prise en compte des comportements individuels et collectifs. En effet, le manager est une personne en charge de l’activité d’autres personnes, dont il a pour rôle d’organiser, de coordonner et de diriger les actions. Il en assume également la responsabilité d’atteinte des objectifs. Et en tant que personne appartenant à une organisation spécifique dont il doit comprendre les influences sur les comportements individuels et collectifs, il agit en lien avec d’autres individus et avec des groupes.

Notre propos s’articulera en trois temps.

Tout d’abord, nous présenterons différents points de vue théoriques sur l’organisation, proposés par des analystes et chercheurs à des moments différents de l’histoire des organisations.

Ensuite, nous montrerons en quoi l’action managériale se situe au confluent des influences de l’organisation, des collectifs auxquels le manager appartient, des individus avec lesquels il est en relation, ainsi que de ses propres compétences et qualités. Il n’existe pas un « one best way » du management mais une diversité d’approches dont la pertinence renvoie, certes, à des qualités personnelles mais aussi à une bonne compréhension du contexte de l’action, et en particulier des comportements individuels et collectifs.

Enfin, nous nous interrogerons sur les évolutions actuelles des formes d’organisation en démontrant qu’elles fondent mais aussi développent de nouvelles attentes en matière de comportement au travail de la part des entreprises comme des salariés, et de nouveaux modes de management.

L’ORGANISATION, UN CONTEXTE SPÉCIFIQUE

De manière très simple, on peut considérer qu’une organisation est un ensemble de personnes qui interagissent de manière structurée dans la perspective d’atteinte d’un objectif. L’organisation s’appuie alors sur un ensemble de routines formelles et informelles qui conduisent en particulier à diviser le travail et à coordonner les différentes actions. Les dispositifs formalisés qui sous-tendent le fonctionnement organisationnel constituent l’ossature de l’organisation, appelée « organisation formelle ».

Au côté de l’organisation...

Contrôle de gestion

Chapitre 6

Le contrôleur de gestion : « expert du chiffre » ou « business partner » ?

PAR DAMIEN MOUREY ET ÉLISABETH ALBERTINI

L’essentiel

Le contexte économique

Une instabilité de l’environnement et une complexité croissante des organisations.

Des acteurs aux visions du monde différentes, et aux compétences et expertises complémentaires.

Les enjeux pour l’entreprise

Concevoir de nouvelles représentations transversales de la création de valeur.

Orienter l’action collective et améliorer en continu la performance des processus de l’entreprise.

INTRODUCTION

L’étudiant diplômé d’un MBA désireux de s’orienter vers une carrière de contrôleur de gestion sera peut-être charmé ou effrayé par la lecture des offres d’emploi décrivant le contenu des postes proposés. À de rares exceptions près, la plupart des entreprises semblent d’abord rechercher un « expert du chiffre ». La dimension technique du métier est mise en avant puisque le contrôleur de gestion est présenté comme le garant de la fiabilité des données et du respect des procédures qui prescrivent, par exemple, le calcul des coûts ou l’élaboration de prix de cession internes. Il est également à la fois le responsable de la gestion budgétaire au travers de l’élaboration des budgets et du suivi des écarts, et le relais entre les opérationnels et la hiérarchie par sa mission de reporting. Enfin, il doit être le fidèle serviteur de la hiérarchie et conserver son indépendance vis-à-vis des opérationnels. Aussi est-il le plus souvent rattaché à la direction Finance et Gestion des entreprises. Le portrait que nous venons d’esquisser brièvement s’apparente à celui d’un technicien du chiffre, extérieur aux activités sur lesquelles la hiérarchie exerce un contrôle et dont la valeur ajoutée pour l’organisation s’appréhende au travers de la qualité – en termes de conformité, fiabilité et disponibilité – des informations qu’il fournit. En un mot, il s’agit là de la figure bien connue du contrôleur financier, celle qui oblige à regarder l’organisation de bas en haut et à penser le contrôle en termes d’alignement, de convergence des buts et de mécanismes de coordination et de vérification.

Si le contrôleur de gestion « expert du chiffre » semble être la figure dominante au sein des entreprises, des chercheurs (Lorino, 1995, 2009 ; Lambert et Sponem, 2009 ; Gerrard, 1969) ont cependant souligné que la réalité des pratiques des contrôleurs de gestion est bien plus diverse et complexe. Ainsi la valeur ajoutée des contrôleurs de gestion réside-t-elle davantage dans le service qu’ils rendent aux managers opérationnels, dans leur capacité à fournir des analyses qui soient utiles pour orienter l’action collective et améliorer en continu la performance des processus de l’entreprise. On met alors en avant le rôle de « conseiller », de « consultant interne » ou encore de « business partner » joué par le contrôleur de gestion auprès des managers opérationnels. En effet, ces derniers gèrent des processus communs aux différentes fonctions de l’entreprise. Ces processus – comme le supply chain management1, le category management2, la gestion de l’innovation, de la relation client, des cycles de vie des produits, de l’expatriation ou encore de l’absentéisme et du stress – sont souvent complexes, interentreprises et parfois internationaux. Ils ne sont pas figés mais, au contraire, sont rapidement évolutifs, sociaux et leurs dynamiques recèlent toujours des surprises et une part d’inédit. Le contrôleur de gestion apparaît alors comme un équipier central de ces managers opérationnels ; la coopération étroite qu’il entretient avec eux lui permet de développer une compréhension des enjeux et des spécificités des processus que gèrent ces managers, et dont il est lui-même un acteur. Dans cette approche, le rôle principal du contrôleur de gestion est d’organiser l’analyse et le diagnostic de la performance et d’animer les plans d’amélio-ration des processus. Il veille également à la cohérence entre les actions menées sur le terrain et les intentions stratégiques.

Nous venons de présenter deux facettes bien différentes, voire contradictoires, du...

Comptabilité

Chapitre 7

La comptabilité en débat

PAR STÉPHANE LEFRANCQ ET BRIGITTE OGER

L’essentiel

Le contexte économique

La représentation comptable des instruments financiers mis en évidence par la crise.

Une recherche de normes de convergence vers les normes internationales IAS/IFRS.

Les enjeux pour l’entreprise

Faire le bon choix du traitement des instruments financiers.

Obtenir une représentation de l’entreprise au plus près de sa performance.

INTRODUCTION

La comptabilité est d’abord une technique utilisée pour l’élaboration d’états financiers afin de donner une image de l’entreprise correspondant aux besoins de leurs lecteurs. Mais elle n’est pas qu’une affaire de techniciens et représente un enjeu de gouvernance des entreprises et de régulation sociale, ce dont témoigne par exemple la lettre adressée à l’été 2003 par le président de la République française à la Commission européenne pour s’émouvoir des conséquences de l’adoption d’un nouveau dispositif comptable fondé sur le modèle social européen. L’objectif, dans ce chapitre, n’est donc pas de détailler les mécanismes à l’œuvre quotidiennement dans les services en charge de la production des documents comptables mais d’introduire aux enjeux du débat actuel sur l’information comptable et son rôle.

La partie la plus visible de la technique comptable est certainement la norme et sa description des modalités de représentation de l’entreprise. Puisant ses sources dans une histoire déjà ancienne, leur production normative a connu une évolution remarquable dans le dernier quart du XXe siècle, mettant bien en évidence leur caractère éminemment contextuel, qu’illustrent les critiques formulées à leur encontre. Ces éléments constitueront le sujet de notre première partie. La crise financière a mis en évidence les enjeux de la représentation comptable des instruments financiers et cette question, plus technique, sera présentée dans notre seconde partie de la manière la plus simple possible.

UNE TECHNIQUE QUI NE PRÉSENTE QUE L’APPARENCE DE L’OBJECTIVITÉ

La fonction comptable paraît inséparable de la vie en société. L’existence d’échanges entre les agents économiques entraîne la création d’une fonction primitive, non codifiée, mais dont le mérite est de suppléer aux défaillances d’une mémoire humaine incapable de retenir l’ensemble des transactions, leurs montants, leurs échéances. Initialement les comptes étaient tenus à partie simple, liste réduite à l’essentiel des événements, dénombrement sans structure interne de contrôle. Il s’agit d’une comptabilité dans laquelle l’enregistrement d’une information se fait selon un critère (la recette ou la dépense, par exemple). Tel était le cas, semble-t-il, des comptabilités tenues par les négociants jusqu’au XIVe siècle.

À cette comptabilité élémentaire s’est substituée une comptabilité plus complexe née des besoins de l’économie moderne, désormais connue sous le nom de « partie double » et à laquelle les termes de débit/crédit sont indissociablement liés. Selon cette méthode, le classement est double (la recette et l’origine de la recette : un client ; la dépense et la distribution de cette dépense : un créancier, par exemple). Traditionnellement, on situe l’origine de cette pratique à l’époque de la Renaissance, avec la parution du premier traité imprimé de mathématiques comportant un chapitre consacré à l’art vénitien de la tenue des livres comptables. Ce traité de comptabilité était dû à la plume d’un moine franciscain du nom de Luca Pacioli et marque conventionnellement les débuts de la comptabilité moderne. La technique détaillée...

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