Du même auteur

L’Invention de la gestion

(sous la direction de J.-P. Bouilloud et B.-P. Lécuyer)

L’Harmattan, 1994

Questions d’argent

(sous la direction de J.-P. Bouilloud et V. Guienne)

Desclée De Brouwer, 1999

Argent : valeurs et sentiments

(sous la direction de J.-P. Bouilloud)

L’Harmattan, 2004

Devenir sociologue

Érès, 2009

OUVRAGE PUBLIÉ SOUS LA DIRECTION ÉDITORIALE
DE JACQUES GÉNÉREUX

© Éditions du Seuil, septembre 2012
ISBN : 978-2-021-09181-6
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À la mémoire de P.H.

Introduction

Vivre ou survivre ?

– C’est très dur. Ils veulent notre peau, les administratifs.
– C’est-à-dire ?
– Oui, les infirmiers qui partent ne sont pas remplacés. On a dû fermer pendant des week-ends entiers. Ce qui fait qu’il y a moins d’activité. On nous dit alors : « Vous voyez, vous avez besoin de moins de personnel… » C’est au couteau, mais ça va, on se débrouille (rires)… ça tourne quand même. Jusqu’à quand ? On ne sait pas, il paraît qu’ils veulent fermer l’hosto…

Pierre, professeur de médecine, responsable de service dans un grand hôpital de banlieue parisienne¹.

Les cadres de grandes organisations, tant publiques que privées, parlent souvent de leur travail en termes de « survie ». Non pas que la mort réelle soit le vrai enjeu : la survie, c’est d’abord celle de l’organisation, dont la pérennité n’est jamais assurée. Survivre, c’est aussi rester dans cette organisation et ne pas s’en faire exclure, et c’est continuer à y être apprécié, reconnu, et pouvoir s’y projeter dans l’avenir. C’est enfin « s’en sortir » au jour le jour, tirer son épingle du jeu des multiples conflits et des compétitions quotidiennes généralisées qu’a tendance à installer le management des grands groupes ; pour Pierre, c’est lutter pied à pied contre des administratifs qui « veulent la peau » des médecins. Cette « survie organisationnelle » au quotidien devient aussi un enjeu de survie psychique, physiologique, voire sociale, comme si ce qui était en jeu dans le travail s’était radicalisé, intensifié, et ce sur un plan relativement nouveau. Le cas de Pierre, professeur de médecine responsable de service dans un grand hôpital de la région parisienne, n’est pas une exception, bien au contraire.

Cela entraîne un glissement dans les préoccupations du monde du travail où, à des revendications traditionnellement concrètes (conditions opérationnelles de travail, embauches, rémunérations…) d’autres, moins strictement matérielles, se joignent. Les mots employés aujourd’hui pour parler des problèmes du travail traduisent cette abstraction nouvelle : « souffrance », « harcèlement moral », « désir de reconnaissance », etc. L’ennemi est plus insaisissable que jamais, d’autant plus dangereux qu’il n’est pas une « chose » que l’on peut isoler, désigner à la vindicte collective, mais qu’il réside dans des situations, des configurations professionnelles qui suscitent des états d’âme, des ressentis, des modes d’être et de comportement.

À l’abstraction des termes (mais qui renvoient bien évidemment à une réalité de souffrances) fait face un autre univers d’abstraction, celui de l’environnement économique et financier, insaisissable lui aussi. Rarement métaphores du langage courant auront été autant « situationnelles » : le monde du travail devient une sorte de milieu qui entoure, voire étouffe, une mer mauvaise et dangereuse qui menace à tout moment celui qui l’affronte : il faut « s’en sortir », « ne pas sombrer », etc. Car il s’agit bien maintenant d’affrontement, de risque permanent et d’une lutte continue. L’image managériale du capitaine sur son bateau de régate doit être interprétée au-delà du cliché immédiat : certes la vie des cadres peut être vue comme un sport, un jeu excitant, une course passionnante, mais c’est aussi, profondément, une vie dangereuse où l’on se mesure à un élément hostile, où l’on peut connaître des cas de tempête ou d’avarie, et où l’on court en permanence le risque de l’échec définitif. Bref, derrière le jeu aimable et viril se distingue très vite un enjeu de survie.

Dans ce contexte, beaucoup d’organisations sont obnubilées par leurs préoccupations économiques et abandonnent à l’État le soin de définir le cadre à travers lequel elles appréhenderont la dimension humaine. Cette prévalence de l’environnement sur les personnels est la clé de nombreuses justifications dans les entreprises en matière de stratégie (déploiements, rachats, ventes d’activités) et d’organisation (réductions d’effectifs, intégration postfusion, etc.), et entraîne ipso facto ce sentiment d’abandon, ou plutôt de menace permanente d’abandon, que ressentent tant de collaborateurs dans les organisations.

« Nous autres civilisations, savons maintenant que nous sommes mortelles », avait dit Valéry en 1919, au lendemain de la Première Guerre mondiale. Dans les périodes de crises comme celle que nous vivons depuis 2008, mais en réalité depuis plus de trente ans, ce sentiment de vulnérabilité générale envahit les entreprises et, par contamination, ceux qui y travaillent, d’autant plus que de grandes institutions vues comme pérennes et inébranlables, telles que General Motors ou AIG aux États-Unis, leaders mondiaux dans leurs domaines, ont été à deux doigts de disparaître et n’ont dû leur salut qu’à un soutien massif et hors norme de l’État américain. Dans le domaine financier, la disparition d’institutions comme Lehmann Brothers ou de nombreuses autres banques américaines ainsi que les soubresauts qu’ont connus les banques européennes se sont chargés de rappeler à chacun que les organisations sont, elles aussi, mortelles. Dans ce contexte où les institutions ne sont plus durables, elles ont la tentation récurrente d’abandonner leurs « salariés en trop » aux bons soins de l’État, lequel peut lui-même être au bord de la faillite… Dès lors, tout concourt à créer cet environnement mortifère.

En France, les institutions qui relèvent de l’État connaissent aussi, et pour d’autres raisons, ce phénomène de disparition d’institutions. Le cas de Pierre se retrouve dans de nombreux hôpitaux, mais aussi dans des tribunaux, dans l’armée, etc. Ici, ce n’est pas directement la crise qui est en jeu, mais c’est plutôt une volonté de rationalisation, voire des considérations politiques qui installent des épées de Damoclès au-dessus de nombreux services de l’État, qui se vivent dès lors comme « en sursis ».

Or, il y a aussi, face à cela, un désir. Vivre suppose un vouloir vivre, un « désir d’être » malgré tout. Survivre, c’est opposer une résistance, c’est-à-dire effectuer un travail pour « demeurer là », envers et contre tout. Nietzsche disait que « vivre, c’est repousser quelque chose qui veut mourir ». Il y a certes du tragique dans sa phrase, mais elle suppose cependant un élan vital – face à ce tropisme mortifère, il y a ce qui s’élance, ce qui surgit en nous contre cela.

L’enjeu des collaborateurs dans les organisations, c’est de se protéger, psychiquement et physiologiquement, mais aussi organisationnellement, socialement, contre tous les éléments qui déstabilisent en permanence chacun d’entre eux, que ce soit les modifications permanentes du contexte de travail et des règles de fonctionnement, l’augmentation incessante de la pression sur les résultats, etc. Comme nous le verrons plus loin, ces résultats, dont les cadres sont tenus pour responsables, suscitent des conditions de travail qui tendent à mettre chacun dans une succession de contradictions et de cercles vicieux dont il n’est pas facile de sortir.

Dans les années 1950, les psychologues du groupe dit « école de Palo Alto » avaient exploré la notion d’injonction paradoxale, à partir des travaux de Russell sur les paradoxes logiques. L’injonction paradoxale est un « double lien » (double bind) qui consiste en un système d’ordres contradictoires² auxquels on est tenu d’obéir, et qui installent celui qui y est soumis dans l’impossibilité de réussir à satisfaire la demande formulée, comme dans le cas typique de la mère qui dit à son enfant « Sois autonome » : elle veut être obéie, et elle lui demande en même temps d’être indépendant. Pour Bateson, c’était une des sources « communicationnelles » de la schizophrénie, car cela met les individus dans une perspective d’échec inéluctable dont ils vont chercher à se sortir en s’échappant du réel. Les travaux de Bateson portaient essentiellement sur la famille, mais dans les organisations actuelles ces injonctions paradoxales se multiplient dans les organisations, et, telle la mère « paradoxante », les institutions demandent à leurs cadres d’être, par exemple, de fidèles serviteurs et des entrepreneurs autonomes, etc. Quand les injonctions paradoxales se multiplient, quand elles sont masquées derrière les exigences rationalisées des résultats, leur effet pernicieux est renforcé, et les cadres font face à une souffrance diffuse, lancinante et usante, en essayant de faire tenir ensemble les termes opposés des requêtes qui leur sont faites.

On parle depuis longtemps de la santé au travail, des conditions de vie désirables ou normales. Quand on pense véritablement que « ce n’est pas une vie », on sous-entend aussi que l’on n’est pas loin d’un enjeu fort : ce n’est pas d’une gêne momentanée, ni de la disparition d’un luxe ou du superflu qu’il est question, mais de ce qui détermine les conditions mêmes d’une existence possible. Giorgio Agamben (1999) rappelle qu’un des mots latins pour désigner le « témoin », c’est le superstes, le survivant. Vivre, ce n’est pas « vivre sur », ce n’est pas seulement « vivre après », ou « vivre presque » – c’est aussi témoigner. Ce terme de survie ne traduit pas une simple désespérance face à la banalité d’une violence qui apparaîtrait presque inéluctable tant elle est répandue, il reflète aussi une situation de l’époque et témoigne d’un constat : celui de l’enjeu vital, dans de nombreux cas, des situations de travail. Signes modernes de cet enjeu, ce sont, de façon emblématique, les suicides au travail dans de grandes entreprises ou institutions comme France Télécom, Renault et d’autres, qui défient la chronique et montrent crûment la dégradation des conditions d’existence dans les grandes entreprises modernes. Ceux-là n’ont pas réussi à survivre.

Cette dégradation est particulièrement sensible pour les cadres dans les grandes organisations, et ce phénomène semble s’observer dans toute l’Europe³. En France, les cadres ne sont de loin pas les seuls concernés par les suicides, et les études montrent même qu’ils ont un taux de suicide bien plus faible que les ouvriers et surtout les agriculteurs⁴. Mais le phénomène est suffisamment nouveau et marquant pour qu’on s’y intéresse, car il concerne des populations jusqu’à présent considérées comme privilégiées. Faiblement syndiqués en France par rapport aux autres pays⁵, les cadres paraissent aujourd’hui sans grand recours collectif – contrairement aux autres collaborateurs qui pouvaient trouver dans les institutions collectives un lieu de soutien face à leur désarroi ou à des conditions de travail inacceptables. Dans ce contexte, souvent ambivalents de par leur statut face à la contestation revendicatrice, les cadres ont souvent le sentiment d’avoir été trahis par l’entreprise qui leur demande pourtant une implication totale.

En effet, pendant longtemps l’entreprise a relativement protégé ses cadres ; or, ce n’est plus le cas aujourd’hui, et la seule différence avec les autres personnels de l’entreprise réside dans les niveaux de revenus, les responsabilités juridiques et les attentes de la hiérarchie, notamment sur les résultats. Acculé à ses responsabilités d’encadrant, et donc à son échec quand il n’arrive plus à « faire face », le cadre peut se retrouver dans une grande solitude que rien, ou peu de chose, ne vient tempérer. Dans ces circonstances, quand il n’y a plus de recours ou d’espace pour contrebalancer une difficulté quotidienne et harcelante, pour s’échapper violemment d’une situation anxiogène devenue insupportable, il rassemble quelquefois ses dernières forces en retournant vers lui la violence de l’organisation à son égard.

Résister, dans ce contexte, est difficile. Ne pas accepter, pour un cadre, les conditions objectives de son travail (heures non comptées et nombreuses, injonction au résultat dans un contexte souvent difficile et compétitif, disponibilité permanente par mail et téléphone, exigence d’évolution permanente, etc.), c’est affirmer sa différence sous une forme perçue souvent comme une rébellion : rompre avec cet environnement et ces règles ne peut se faire qu’à travers une crise, un acte qui est alors un acte de « résistance ». Or, comme dans toutes les situations de résistance, celle d’un individu peut s’appuyer sur des réseaux informels ou se faire dans une certaine clandestinité, mais rarement apparaître au grand jour : l’institution rejette et sacrifie ceux qui sortent du rang, avec l’aide de ceux qui sont toujours prêts à défendre et l’autorité du jour et la norme en vigueur.

Une focalisation sur l’organisation et les modes de pensée

Cet ouvrage s’adresse aussi et avant tout à ceux qui travaillent dans l’entreprise, ainsi qu’à ceux que les évolutions du monde du travail concernent ou préoccupent. Ce livre est un essai, bien qu’il fasse constamment référence à des ouvrages de recherche concernant la sociologie du travail et la théorie des organisations. Cet ouvrage repose aussi sur une longue pratique d’intervention dans les organisations (intervention-action, conseil, formation, accompagnement d’équipes ou de cadres dirigeants), dans des institutions bancaires (banque d’investissement et banque de réseau), des sociétés industrielles dans la pharmacie et la chimie, la sidérurgie, et dans un ministère. Ces institutions sont diverses, mais elles ont en commun des « facteurs de complexité » qui déterminent des systèmes de contraintes dans le travail et des caractéristiques organisationnelles qui leur sont communes. Je m’inscris ici dans une perspective de sociologie « clinique », dans la lignée du travail mené au Laboratoire de changement social de l’université de Paris-7, et notamment des travaux d’Eugène Enriquez, Vincent de Gaulejac, Nicole Aubert, Jacqueline Barus-Michel et Fabienne Hanique, et de bien d’autres qui sont cités dans le texte. Au-delà, cet ouvrage fera référence à de nombreux auteurs qui ont abordé à des degrés différents et selon des modalités diverses les problèmes contemporains du travail (comme Christophe Dejours, Robert Castel, Danièle Linhart, Michel Lallement…)⁶.

J’aurai par rapport à de nombreux travaux une approche un peu différente. Tout d’abord, je ne me focaliserai pas sur la souffrance au travail, mais sur les organisations, car je pense que dans la situation actuelle ce sont les caractéristiques mêmes des organisations, et surtout leur complexité, qui les rendent quasiment impraticables, « non viables », et qu’une bonne partie de la difficulté du travail des cadres vient de ce qu’ils s’épuisent à essayer de faire fonctionner des organisations qui, à force de vouloir être parfaites et adaptables, accumulent les difficultés de fonctionnement sans réussir à atteindre leurs objectifs.

Il y a sur le sujet de la souffrance au travail toute une littérature qui concerne la gestion, mais aussi la sociologie, la psychologie, voire les sciences politiques et l’économie. Initialement centrées sur le monde ouvrier et les travailleurs manuels, les études ont depuis envahi l’ensemble des domaines du travail (administrations, hôpitaux, etc.). La banalité du « malaise au travail », pourrait-on dire en transformant la célèbre formule d’Hannah Arendt, est souvent abordée au niveau de la souffrance psychique⁷ et peut s’articuler avec une critique de « l’idéologie gestionnaire ». La souffrance des individus s’analyse alors soit dans l’intervalle psychique/social, soit dans le cadre plus large d’une remise en cause du politique. Mais très souvent il y a un point aveugle entre les individus, sujets en souffrance et objets d’étude, et le collectif, appréhendé au niveau de la critique politique ou économique du phénomène de la globalisation. Ce point aveugle, c’est celui de l’organisation. Je pense que dans l’ensemble des facteurs étudiés sur les causes de cette souffrance au travail, les questions touchant la conception et le fonctionnement des organisations en amont ont été relativement moins abordées.

Ensuite, et c’est une deuxième différence, je m’attacherai à l’analyse de certains styles de pensée (Fleck), et notamment au développement de la rationalisation, qui, à la fois par l’apothéose du monde de la technique, par les formations des cadres comme par les pratiques de conseil, a envahi l’univers économique et gestionnaire contemporain. Les cadres français, formés souvent dans les écoles de la République, sont, sans le savoir, dans une situation paradoxale face à cette rationalisation moderne, car elle fonde d’un côté une bonne partie des aspects modernes de justice, de progrès, de valorisation de la connaissance et de la science que ces cadres acceptent, de par leur formation et leur inscription sociale, et de l’autre cette rationalisation a débouché sur une globalisation généralisée, une lutte économique incessante et épuisante dont beaucoup souffrent et presque tous se plaignent.

Ainsi, et de manière quasi inconsciente, le cadre est pris dans un système contradictoire auquel il adhère profondément, qui fait quasiment partie de son imaginaire, mais dont il vit au quotidien les aspects violents, inacceptables ou ubuesques. Tel l’animal piégé dont les mouvements contribuent à resserrer le lacet, il est malheureusement à la fois victime et responsable de ce système. C’est donc de l’intérieur même du système qu’il faut penser à agir. En soulignant les aspirations contradictoires qui nous rendent complices d’une situation négative et peu acceptable, je refuse du même coup l’opposition frontale « eux/nous » où, pour reprendre des termes trop galvaudés, les « dominés » seraient clairement, et uniquement, soumis à des « dominants ». Car le monde des cadres est clairement devenu de nos jours un univers de « dominants/dominés », et cette situation oblige à de nouveaux regards. L’idée que les dominés aient partie liée avec le système de domination au point qu’ils en souffrent autant qu’ils en profitent ne va pas de soi dans la tradition de contestation qui polarise les antagonismes sociaux en oppositions claires et faciles à appréhender⁸.

¹ Tous les noms des personnes interrogées dont on reprend les verbatim ont été changés.

² Bateson et al., 1956 ; Watzlawick, 1971.

³ Le temps passé au travail en est, parmi d’autres, un indicateur. Dans l’enquête Eurocadres 2009 sur l’ensemble de l’UE, si les cadres fonctionnels ne sont que 8 % à considérer qu’ils travaillent plus de quarante-huit heures par semaine, cette proportion passe à 28 % pour les managers. Sur les rythmes de travail, l’étude montre que « depuis les années 1990, l’intensité du travail, la vitesse de travail selon des délais très stricts et très courts ont été portées à des niveaux de plus en plus élevés » (Eurocadres, 2009, p. 259). Cela touche particulièrement les cadres : « La relation entre l’intensité du travail (décrite par la cadence et vitesse très élevées et/ou des délais très stricts et très courts) et les responsabilités de supervision est incontestable : les fonctions hiérarchiques sont soumises à des délais très stricts et très courts, et à des cadences et vitesses élevées beaucoup plus souvent que les subordonnés. Cette relation est également plus évidente pour les cadres que pour les salariés d’autres professions » (id., p. 261).

⁴ Cohidon, Santin et al., 2010.

⁵ Selon l’enquête Eurocadres, le taux de syndicalisation des cadres en France, Allemagne, Espagne, Pologne, République tchèque et Bulgarie est un des plus faibles d’Europe, avec 5 à 15 % de syndiqués, loin derrière les 70 % et plus des pays scandinaves (Eurocadres, 2009, p. 24).

⁶ Certains des éléments de cet ouvrage reprennent et prolongent des idées développées par ailleurs. Voir J.-P. Bouilloud, « Combien ? », Revue internationale de psychosociologie, vol. V, no 13, 1999, p. 9-13 ; « Une alternative à la rationalité instrumentale en gestion ? », Revue internationale de psychosociologie, vol. IV, no 8, automne 1998, p. 139-152 ; « La gestion, science ou technique ? », Sciences humaines, no 46, janvier 1995, p. 32-35 ; Problèmes économiques, no 2447, 22 novembre 1995, avec J. Spurk, « La mondialisation comme héritière des Lumières. Remarques sur une dialectique de la raison », in F. Pinot de Villechenon, La Mondialisation et ses effets, Paris, L’Harmattan, 2006, p. 193-210.

⁷ Dejours, 1993, 1998 ; Gaulejac, 2005.

⁸ Un fidèle lecteur me fait remarquer justement que le problème est similaire à celui de l’environnement, où nous sommes passés d’une perception uniquement pollueurs/victimes à une approche plus globale où la protection de l’environnement est l’affaire de tous, dans la mesure où les citoyens sont à la fois (en partie) responsables et aussi victimes de la pollution (ce qui ne diminue en rien la lourde responsabilité des entreprises en la matière).