Secrets de chasse

Conseils pour réussir votre carrière

Pierre AUSSURE

Pierre Aussure est Président-fondateur de IVY Executive Search.

Diplômé de Sciences Po Paris et de l’ISA (MBA HEC), il est titulaire d’une Maîtrise en Droit de l’Université de Paris II Assas et d’un DEA en Économie de l’Université de Paris I Tolbiac.

À sa sortie de la Stanford Graduate School of Business, il accomplit sa coopération comme Chargé de mission auprès du Conseiller Commercial de l’Ambassade de France à Londres. Puis, il entre chez Texas Instruments dont il devient Directeur marketing Europe, et intègre la direction générale de CEP Communication, filiale du groupe Havas, où il est successivement en charge du marketing et du développement international.

Il rejoint alors Tasa International, un partnership européen dont il devient Managing Partner de la structure française. À la vente de la société à la firme américaine TMP, leader mondial du recrutement, il devient Directeur Général de la filiale française. Il fonde IVY Executive Search, société de conseil en recrutement de cadres dirigeants en 2002, et reprend la marque Tasa dont il oriente l’activité sur les recrutements « mid market ».

Pierre Aussure a créé en 1998 le Prix du Jeune Dirigeant, remis chaque année à un talent prometteur de moins de 35 ans, par un jury regroupant les dirigeants des principales sociétés du secteur de la technologie. Il a fondé le Club IVY auquel participent régulièrement soixante dirigeants des principaux groupes de technologie présents en France.

Il a publié Objectif Export, Dunod, 1988 et Ne jetez pas le cyberbébé avec l’eau du bain, Dunod, 2001.

Pierre Aussure est Conseiller du Commerce Extérieur de la France.

Infos/nouveautés/catalogue: www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

Tél.: + 33 1 44397400 – Fax: + 33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2007.

9782840015192

Tous droits de reproduction de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Introduction

« Rien n’est humiliant comme de voir les sots réussir dans les entreprises où l’on échoue. »

Gustave Flaubert

Vous avez dit « chasseur de têtes » ?

Cette dénomination a beau être percutante, elle est trop agressive, voire guerrière, pour refléter la vérité. Cette expression, à laquelle je préfère celle de chasseur de talents, désigne l’un des métiers du conseil, celui que les Anglo-Saxons ont baptisé « Executive search », terme que l’on peut traduire par: « Conseil en recrutement de cadres dirigeants ». Ceux qui exercent ce métier savent qu’il ne se limite pas à couper des têtes ici pour les greffer ailleurs : il s’agit de conseiller une entreprise et d’identifier, séduire puis convaincre la personne que l’on considère comme la mieux adaptée pour le poste à pourvoir.

Depuis plus de quinze ans, je conseille des sociétés sur le choix de leurs dirigeants. À ce titre, je participe, comme mes confrères, à l’édification de belles carrières. Sans surestimer cette activité, il est juste d’en reconnaître la pertinence : une carrière réussie n’est jamais le fait du hasard. Au fil des années, j’ai rencontré des centaines de candidats de valeur, qui n’avaient pas les qualités requises pour être finaliste et remporter la victoire. Ce qui prouve qu’il ne suffit pas de correspondre sur le papier aux critères d’un poste pour l’obtenir.

En France, le recrutement des dirigeants des principaux groupes échappe souvent aux sociétés de conseil. Connaître les objectifs et les méthodes des chasseurs de têtes, représente un avantage, même dans le cas où une promotion interne est privilégiée. Les critères qui président au choix d’un candidat dans le cas d’une recherche non professionnalisée, ne sont pas éloignés de ceux des missions d’executive search, sauf cas de népotisme, de copinage, de sacrifice à la tradition ou d’erreur. Découvrir comment travaille un conseil en recrutement aide à comprendre ce que doit être une gestion de carrière lorsque l’on a l’ambition d’atteindre les sommets.

Pourquoi ce livre ?

En donnant à partager mes secrets de chasse, j’offre au lecteur des conseils que ni la grande école ni l’expérience ne lui ont apportés. Des éléments pour répondre à LA question cruciale : pourquoi certains accèdent-ils aux postes de premier plan alors que d’autres, qui possèdent apparemment les mêmes qualités, restent au niveau inférieur de la compétition? Ceux qui peuvent se prévaloir d’une carrière d’exception, commencent avec les mêmes armes: une bonne éducation, une forte ambition, un début d’expérience dans le secteur choisi. Ils se distinguent à un autre niveau. Ce qui établira la différence, c’est la capacité d’un homme à gérer sa carrière, à devenir son propre « coach ». L’image qui convient est la métaphore sportive: travailler dur, s’entraîner toujours pour progresser en permanence, se forger un mental d’acier, le conserver, essayer, réessayer, ne jamais s’avouer vaincu en restant fairplay, saisir les opportunités, être et rester performant sur la durée : voilà les qualités d’un sportif de haut niveau, ce vers quoi doit tendre un futur dirigeant. Celui qui préfère compter sur la chance ou sur la combine n’ira pas loin. Celui qui manque de personnalité et d’éthique, même s’il parvient un jour au sommet, sera vite détrôné.

La gestion d’une carrière est un défi difficile à relever : les décisions à prendre ne sont plus aussi linéaires et lisibles qu’auparavant. Aujourd’hui, un professionnel qui cumule trente années d’expérience a changé en moyenne cinq fois d’employeur; celui qui n’a que dix années derrière lui a souvent changé trois fois. La tendance n’est pas près de s’infléchir. Réduction des coûts, restructurations et délocalisations font que nul ne peut être certain aujourd’hui de retrouver un poste équivalent à celui qu’il risque de perdre: rien ne peut faire office de filet de sécurité.

Connaître les secrets de chasse constitue un avantage pour celui qui s’apprête à traverser l’océan agité d’une carrière qui comporte de nombreuses escales. C’est un atout majeur pour ceux, de plus en plus rares, qui pensent évoluer dans la même entreprise. Si mon expérience concerne surtout les passages d’une entreprise à une autre, les leçons que l’on peut en tirer sont valables dans les autres cas.

Une aide à la navigation

Réussir sa carrière est un objectif difficile à atteindre. Il ne suffit pas de respecter quelques règles. C’est le fruit d’un investissement qui nécessite beaucoup de temps, d’efforts, et même de sacrifices. Une belle carrière doit être perçue davantage comme une aventure, riche en émotions, en surprises, un voyage mouvementé en pleine mer, plutôt qu’un long fleuve tranquille. Chaque décision entraîne une réaction en chaîne, chaque mouvement du navire se répercute sur l’ordre d’arrivée des concurrents.

Cet ouvrage n’est pas un livre de recettes mais une cartographie des points de repère pour orienter sa navigation, éviter ou contourner les écueils qui risquent de freiner ou de détourner de sa route. Autant d’éléments que chacun doit tailler à sa mesure, en fonction de sa personnalité, de ses forces et faiblesses, de ses aspirations comme de la situation du moment.

Ce qui fait la différence n’est pas tant la stratégie, le positionnement, ou le degré de technologie que la qualité du leadership. Les entreprises gagnantes sont celles qui appliquent les meilleures techniques de management, celles où les ressources humaines ne sont pas considérées comme des machines, où l’énergie de chaque être humain est engagée dans le projet collectif. Pour réussir ce miracle, les entreprises ont besoin de managers hors pair, hommes et femmes qui, au-delà d’un CV, fût-il éloquent, possèdent présence, charisme, passion, goût du risque, capacité à générer et à communiquer une vision pour l’entreprise.

L’articulation de ce livre

Que signifie pour vous une carrière réussie ? Il existe autant de définitions que de personnes. Comment naviguer, maintenir un cap lorsque l’on ne connaît pas son objectif? La famille, la société, les livres et les médias donnent une image-type et standardisée de la réussite professionnelle. Quelle est votre définition du mot succès, celle qui fait sens pour vous ? Il est important de prendre le temps de répondre à cette question pour ne pas se tromper de quai au moment d’embarquer.

Quelles qualités les chasseurs de têtes recherchent-ils chez un candidat? Qui est, à leurs yeux, le candidat idéal? Je livre ensuite des balises pour aider à franchir les étapes d’un processus de recrutement professionnalisé, depuis le premier contact téléphonique jusqu’au dernier face-à-face qui confrontera à l’entreprise cliente. Cette première partie s’achève par un récapitulatif qui permet de mémoriser les erreurs qu’il faut éviter de commettre.

Dans un second temps on explorera les méandres de la gestion de carrière : les meilleurs choix en fonction de telle ou telle situation (poste actuel, âge, spécialité, etc.), comment accroître sa valeur professionnelle au long du parcours pour devenir l’artisan de son succès ? Quels sont les facteurs (internes et externes) qui conditionnent le couronnement final, l’accès au sommet? Enfin, à quoi doit-on faire face le jour où l’on a atteint son objectif ultime? Comment demeurer sur les cimes? Être chef d’entreprise est-il une panacée?

Jusqu’à nouvel ordre, le masculin prime dans la langue française. Il sera question du manager ou du cadre dirigeant, mais il est évident que ce livre s’adresse, dans mon esprit, aussi bien aux femmes qu’aux hommes, les unes et les autres devant se sentir autant concernés par le pronom personnel « il » lorsqu’on désigne un dirigeant que « elle » s’il est fait référence à une personnalité.

Chapitre 1

IL N’EXISTE PAS DE CANDIDAT IDÉAL

« Il y a trois sortes de mensonges: les mensonges, les gros mensonges et les statistiques. »

Mark Twain

La première évidence, c’est qu’il n’y a pas un seul type de dirigeant ni une façon de diriger une entreprise : selon les cas, plus ou moins de diplomatie ou d’autorité sera préférable. Un dirigeant extraverti pourra être davantage dans le ton qu’un introverti. Si l’on compare les meilleurs managers entre eux, on s’aperçoit qu’ils ont en commun, et à haute dose, ce que certains définissent par le terme générique d’intelligence émotionnelle. Je préfère parler de qualités intrinsèques.

Votre CV

Lorsqu’on se porte candidat à un poste de management, l’expérience accumulée à des postes similaires, la connaissance du secteur d’activité sont des critères qu’il est souvent obligatoire de remplir. De même, pour un poste de dirigeant, mieux vaut avoir un profil polyvalent, c’est-à-dire avoir fait ses preuves à la fois dans le domaine financier, le marketing stratégique et l’opérationnel plutôt qu’uniquement dans une fonction.

Plus compliqué, mais plus efficace dans l’optique d’attirer l’attention des chasseurs de têtes : faire valoir des succès dans la direction des opérations au sein d’une entreprise en difficulté ou bien à un moment de revirement stratégique. Quant aux techniques spécifiques à connaître dans tel ou tel secteur d’activité, aux yeux du conseil en recrutement, elles passeront en général après les qualités de management. Se positionner comme spécialiste dans un domaine particulier est moins judicieux que veiller à se construire un parcours professionnel varié mais cohérent, qui indique au conseil en recrutement que l’on a la carrure pour mettre en pratique des qualités multiples et complémentaires, au moment où il le faut.

Quelles que soient les expériences et les réussites, le bon CV constitue le minimum requis. Le reste établira la différence. Un candidat parfait sur le papier: une expérience solide et adaptée au poste, une bonne réputation dans le métier, le diplôme ad hoc, un contact téléphonique sympathique, dynamique, et de bonne tenue. Le jour du rendez-vous avec le conseil en recrutement arrive. Quand le candidat apparaît dans son costume en polyester, portant une mallette bas de gamme, il se retrouve instantanément relégué en fin de liste. La personne finalement recrutée avait de moins bonnes références, mais elle se trouvait dans le ton.

Un poste de PDG pour une grande entreprise de télécommunications est vacant. D’un côté, un candidat exceptionnel au niveau du CV: cinq ans à la tête d’un acteur majeur de la téléphonie mobile, des promotions tous les deux ans, une excellente réputation quant aux résultats obtenus. Mais, en fixant rendez-vous au recruteur dans un aéroport, il commet l’erreur fatale: il ne tient pas en place, appelle son bureau pendant l’entretien, regarde en permanence au-dessus de l’épaule de son interlocuteur, par crainte d’être aperçu en compagnie d’un chasseur de têtes. Résultat? On a embauché un candidat au profil moins impressionnant, mais qui a accepté un rendez-vous dans le cabinet du conseil en recrutement, à l’abri des regards indiscrets, pour un entretien serein.

Selon un ordre d’idées différent, on peut évoquer les anciens camarades de promotion. Deux types coexistent: les majors, auxquels l’avenir le plus prometteur semblait acquis… et qui stagnent à des postes de management intermédiaires. Et ceux qui faisaient la fête, qui ont obtenu leur diplôme d’extrême justesse et qui occupent aujourd’hui des postes de senior management. Ceux-là, en général sans prétention, ne se considèrent pas comme des génies. Simplement, ils ont pris conscience au fil du temps qu’ils étaient capables de travailler en équipe avec une bonne ambiance, et de jouer leur rôle avec pertinence. C’est ainsi qu’ils parviennent à gravir les échelons aussi bien, voire mieux que les majors de promotion. Conclusion : il est préférable d’éviter de surévaluer l’importance de son diplôme, ce soi-disant sésame, même s’il a été décroché dans une école prestigieuse. Il est indéniable qu’il donne un avantage dans les premiers temps, mais, au train où évoluent les marchés et les entreprises, cet avantage se périme vite. Lorsque l’on est en mesure de postuler à des postes de direction, quelques années plus tard, le diplôme compte moins que la capacité à démontrer le profit que l’on a su tirer de l’enseignement d’excellence dont on a pu bénéficier.

Dans quel secteur ?

On peut réciter par cœur la liste de ses cinq principaux concurrents sans connaître leur stratégie à moyen et long terme. Le candidat est-il au courant des arrière-pensées des dirigeants de ces entreprises, de leur vision de la compétition, de leur façon de travailler, du mode de décision qu’ils privilégient? Et si oui, comment utiliser concrètement ses connaissances pour le bien de l’entreprise, comment exploiter ce savoir pour que l’entreprise à tous les niveaux en tire profit?

D’après le bilan que j’ai pu établir à la suite des centaines d’entretiens que j’ai menés durant ces quinze dernières années, très peu de managers sont aptes à remplir ce critère. Cette compétence est pourtant cruciale pour celui qui envisage une grande carrière. Elle permettra non seulement d’améliorer l’efficacité de l’équipe et de faciliter le recrutement de nouveaux talents, mais de mieux comprendre les interconnexions entre l’entreprise et l’environnement extérieur, et ainsi d’être de bon conseil pour sa hiérarchie. Il s’agit de savoir extraire les informations les plus pertinentes et les distiller en fonction du profit que l’on entend apporter. À cette condition, on peut se prévaloir de posséder une connaissance du business susceptible de créer la différence.

Le « plus » qui peut tout changer

À la croisée des chemins, entre la direction de l’entreprise qui recrute et les candidats potentiels, les chasseurs de tête occupent une position stratégique privilégiée. Ils sont les mieux placés pour explorer l’envers du décor et jouer un rôle-clé dans la constitution des équipes de management des entreprises.

Le conseil en recrutement n’est pas une machine à trier des CV en fonction de leur adéquation avec les caractéristiques du poste proposé. Identifier la bonne personne pour un poste relève plus de l’instinct que de la technique pure. Au-delà de la trace visible, le CV jouant le rôle de l’empreinte, nous devons être capables de deviner quel animal se trouve en face de nous. Il s’agit de déceler ces qualités intangibles qui feront que le candidat sera recruté, qui lui permettront d’être performant une fois en poste, et de ne pas décevoir notre client.

Quand j’ai débuté dans la profession, mes collègues chasseurs de têtes me demandaient de les aider à améliorer la forme et le contenu de leurs comptes-rendus sur les candidats. Il s’agit, en trois à quatre pages, de résumer les capacités d’un candidat, son adéquation au poste et d’expliquer à notre client pourquoi nous l’encourageons à rencontrer cet homme ou cette femme. L’élément déterminant pour démontrer que le candidat serait parfait pour le poste, n’est jamais le bénéfice net qu’il a pu générer précédemment, la croissance réalisée, ou la part de marché gagnée. L’élément discriminant est de l’ordre du charisme et de la présence. Cela tient au fait que le candidat possède ce que l’on appelle l’étoffe d’un chef. Quoi de plus mystérieux, de plus irrationnel, que la présence ? Comment le recruteur parvient-il à diagnostiquer l’existence ou non de cette présence chez un candidat?

Pourquoi le charisme est-il indispensable? Par définition, plus un cadre s’approche du sommet de la hiérarchie, plus il sera appelé à interagir avec les autres : il devra multiplier les occasions de dialoguer avec les clients, avec ses collaborateurs et avec les journalistes, faire preuve de diplomatie comme d’une forte capacité pour convaincre et influencer les autres.

Les questions à se poser

Être visionnaire ?

Qu’est-ce qu’un dirigeant? C’est un responsable rémunéré pour définir le cap stratégique de l’entreprise et faire en sorte que le personnel soit motivé pour suivre et maintenir ce cap. Un manager capable d’atteindre le sommet d’une organisation est un homme qui sait voir au-delà de l’horizon immédiat pour imaginer l’avenir tel qu’il pourrait être, au lieu de se contenter de le regarder tel qu’il est. C’est à cette condition qu’il sera capable de communiquer cette vision aux autres, et de transformer l’entreprise de telle sorte qu’elle puisse concrétiser cette vision. Être visionnaire, c’est faire preuve d’imagination ou mettre en place un processus de réflexion créatif et prendre des initiatives. Quelles sont les caractéristiques d’une personne entreprenante? En général, elle possède une imagination forte et une énergie sans limite, quand il s’agit de prendre des initiatives et de mettre en œuvre des propositions : sur un problème donné, elle trouvera une centaine d’idées avant de choisir celle qu’elle conservera. Elle n’aura aucune difficulté à admettre que les 99 autres étaient sans importance, et saura concentrer ses efforts sur l’idée retenue. Ce qui lui importe, c’est d’atteindre l’objectif, et que l’effort soit guidé par un désir véritable.

Avez-vous démontré votre capacité à discerner au mieux les opportunités qui s’offrent à la société, comme les menaces qui pèsent sur elle? Si oui, vous serez en principe capable de choisir le chemin qui mène au succès, et de conduire l’entreprise dans cette direction. Vous serez la personne susceptible de créer le plus de valeur, celle qui sera privilégiée au moment du recrutement. Sinon, il faut se demander comment acquérir cette capacité.

Un des meilleurs moyens de s’améliorer dans ce domaine consiste à prendre du recul et d’étudier l’histoire. Nul ne peut envisager le futur s’il ne connaît pas le passé. Cette règle d’or s’applique dans tous les secteurs d’activité, et non seulement dans le business: les meilleurs hommes politiques, les plus grands généraux, les athlètes de premier plan, se sont penchés sur l’histoire de leur discipline. Ce retour en arrière permet de comprendre les options qui se présentent au leader, ainsi que les interactions d’une situation compétitive donnée. Ainsi est-on à même de comprendre la dynamique du défi stratégique.

Un bon stratège se doit d’avoir une compréhension globale et complète des forces extérieures susceptibles d’influencer l’entreprise. Si l’on s’intéresse à l’histoire, on ne peut négliger le présent et l’actualité. Il s’agit de manier avec aisance les fondamentaux de l’économie et de la politique, de la production et de l’engineering, des sciences et de la technologie, ce qui représente beaucoup de travail, et suppose une immense curiosité. En tant qu’aspirant stratège, on doit se poser sans cesse la question: « Comment ça marche? ». Il faut développer l’aptitude à analyser les décisions stratégiques de l’entreprise dans laquelle on se trouve et se demander: « Pourquoi ces décisions ont-elles été prises ? Comment ont-elles été prises? Aurais-je fait la même chose, si j’avais été aux commandes? ».

Pour convaincre un recruteur que l’on fait partie des rares candidats visionnaires, il est nécessaire :

d’avoir une vision globale de l’entreprise dans laquelle on travaille,

de se préparer à l’inattendu et savoir en tirer profit lorsqu’il se présente,

de développer des stratégies gagnantes et tolérer l’échec, considéré comme autant d’occasions d’apprendre,

d’être à l’écoute, ouvert aux suggestions des collaborateurs dont on encourage le feedback,

de privilégier la créativité par rapport aux recettes éprouvées mais dépassées,

de donner l’impression de pouvoir tout accomplir et inspirer aux autres le sentiment qu’ils peuvent en faire autant,

de travailler plus intelligemment que les autres, et non forcément davantage.

Comment faire valoir de bons résultats…, et prouver qu’ils vous sont imputables ?

Quelles que soient les compétences personnelles sur le papier, le style, le charisme, la vision, inutile de penser franchir le cap du cabinet de conseil en recrutement, si l’on n’a pas la preuve de quelques résultats positifs, attente légitime du futur employeur. Le meilleur indicateur des succès à venir est la liste des succès passés : un bon début de carrière laisse présager des succès à des postes de plus haute importance.

Les chasseurs de têtes veulent connaître la contribution réelle d’un candidat au succès d’une entreprise. Comment déterminer la part du succès qui peut lui être attribuée personnellement?

Face à cette vraie difficulté, il faut retenir deux leçons :

avant d’accepter un poste, il est nécessaire de s’assurer qu’il est clairement défini : on crée ainsi les circonstances favorables pour prouver sans ambiguïté quelles étaient ses attributions et contributions exactes,

mesurer ses résultats. Il est essentiel d’inventer au besoin ses propres outils de mesure : il faut prendre des notes ou tenir un journal de bord.

Mieux vaut s’en tenir à ce que l’on peut prouver sans conteste, et ne jamais surévaluer sa contribution aux résultats de l’entreprise. Les consultants en recrutement s’accordent sur ce point : il faut éviter de gonfler l’importance de son rôle au cours d’un succès passé. Il n’y a rien de plus embarrassant que de présenter à l’employeur un candidat qui, s’il n’a pas triché, a exagéré son apport réel. Il est préférable de laisser à l’employeur la satisfaction de découvrir au cours de l’entretien que votre rôle, dans le succès de l’entreprise, a été plus essentiel que le suggérait la lecture de votre dossier.

Être caméléon ?

S’avoir accorder à la culture de l’entreprise est une qualité difficile à définir car elle est plus relative que générique : se mettre au diapason d’une entreprise demande un travail particulier dans chaque cas. Cette qualité est compliquée à mesurer : on ne peut parler de succès ou d’échec, mais plutôt d’un ressenti réciproque. Son importance est pourtant considérable : il s’agit de la capacité à bien s’entendre avec les autres et à travailler en équipe.

S’accorder ne veut pas dire se conformer. Ce que recherche l’entreprise, c’est un responsable qui cadre avec elle, dont les compétences et le style correspondent à ce qu’elle recherche à un moment donné. Il est indispensable d’être compatible avec la manière dont les décisions sont prises et dont les gens travaillent ensemble. Si l’entreprise anticipe des changements et a décidé d’emprunter un nouveau chemin, cela signifie que l’on apporte l’ingrédient qui manquait à la société pour avancer vers de nouvelles directions ou relever de nouveaux défis.

Le candidat doit évaluer si la culture de l’entreprise est susceptible de lui correspondre. On peut creuser les points suivants : son degré d’agressivité par rapport à la concurrence, le style décisionnel dominant, le degré de tolérance à l’égard de la diversité, l’agenda de l’entreprise (est-elle en phase de changement stratégique, en période de crise ou de plus grande stabilité?), etc. Autant de questions qu’il est nécessaire d’élucider pour évaluer son adéquation à l’entreprise. On doit questionner le consultant lors de l’entretien pour être sûr de savoir où l’on va. Car, pour avoir une chance de savoir si tel ou tel candidat peut correspondre, le conseil en recrutement se doit de procéder lui-même en amont à une étude approfondie de la culture de l’entreprise cliente.

En règle générale, les chasseurs de têtes s’intéressent à quatre facteurs clés, qui sont:

le rythme: l’entreprise a-t-elle des cycles longs, ou avance-t-elle à vive allure ? Le style de management attendu sera différent dans chaque cas ;

l’attitude à l’égard de la prise de risque : dans certaines entreprises, les décisions sont mises en œuvre sans que les variables soient connues. Si le candidat est du genre craintif, ce n’est pas un environnement qui lui convient;

le style constitue un élément décisif dans des secteurs d’activité comme la banque ou la publicité ;

les valeurs personnelles des candidats, leurs orientations religieuses, politiques ou sexuelles, ne sont pas neutres aux yeux des employeurs, même s’il est plus délicat pour eux de l’annoncer ouvertement. Ce sont des détails qu’il vaut mieux mettre au clair avant de rejoindre une équipe.

Enfin, le recruteur aura tendance à tenir compte au cours de son analyse, des expériences précédentes : on supposera que vous avez plus ou moins bien adopté des entreprises où vous avez travaillé surtout si vous y êtes resté quelque temps. D’où l’importance d’être recruté par des entreprises exigeantes à l’embauche, dotées d’une culture globalement perçue comme positive.

Être proactif ?

Les responsables proactifs sont capables de partir de zéro et créer les structures et les processus nécessaires à la réalisation d’un projet: ils sont créatifs, tournés vers le futur, à l’affût des opportunités de croissance et d’expansion. Ils sont adaptables, patients et possèdent une personnalité équilibrée. Le contraire d’un professionnel proactif est celui qui manque d’initiative et laisse un autre entreprendre le travail à sa place. Les dirigeants qui ont réussi sans être proactif, ont délégué en permanence. Ils ont abusivement revendiqué le succès des projets mis en œuvre par d’autres et ne représentent pas un modèle à suivre.

Un manager proactif travaille comme un entrepreneur. Il identifie des opportunités, mobilise les ressources et assure les risques : le contraire d’un bureaucrate qui pose ses pieds sur son bureau, se gargarise en prétendant être à l’origine des merveilleuses opportunités qui se présentent, mais ne lève pas le petit doigt pour les saisir.

Comment le candidat s’est-il comporté jusqu’ici dans sa carrière? En voyant loin et en prenant des initiatives? Ou en se cachant derrière le titre ronflant de sa carte de visite et en se contentant de réagir uniquement si c’est nécessaire? Anticipe-t-il le changement, le provoque-t-il ? Ou bien attend-il pour prendre des initiatives ?

Être proactif consiste aussi à résoudre les problèmes. Deux qualités différentes entrent en jeu. La résolution littérale permet de mettre le problème en équation et de le résoudre, pas à pas. Le traitement intuitif et rapide joue un rôle crucial. Dans une société hypertechno-logique comme la nôtre, où tout va très vite, il faut parfois savoir cerner un problème et le résoudre en cinq minutes. La capacité à percevoir par intuition les enjeux cruciaux est capitale, même si cette qualité n’est rien si elle ne s’appuie sur une solide connaissance du marché et de la concurrence.

Il s’agit d’être intellectuellement performant et rapide, en ayant la capacité de lire entre les lignes. Au-delà de la conversation audible, il est nécessaire de posséder un radar, des antennes qui permettent de se repérer dans la compréhension des non-dits qui recèlent souvent l’information la plus importante.

Mieux vaut être dans un état d’esprit positif. Notre société frileuse ne favorise pas l’innovation. Beaucoup recherchent le confort, la facilité, envisagent la vie de façon linéaire et sans relief. Leur objectif consiste à parvenir à la retraite. Au lieu de chercher une autre direction, une route inconnue à explorer, la majorité choisit d’emprunter les sentiers battus. Un entrepreneur, à l’inverse, considère la vie comme une aventure, une somme de possibilités.

La proactivité est la qualité la plus facile à repérer pour le recruteur : il suffit d’une conversation de dix minutes. Une personne positive se révèle ouverte au changement. Elle ne s’arrête pas aux limites au-delà desquelles les autres préfèrent se recroqueviller mais aime prendre des risques et envisager son travail en dehors de sa seule définition de poste. Elle trouve naturel de faire plus que le seul travail requis. À l’inverse, la personne négative aura plutôt tendance à se dire : « ils ne me paient pas assez pour que je m’y consacre. S’ils me payaient plus, peut-être en ferais-je davantage ».

Si l’on est du genre à juger le verre à moitié vide plutôt qu’à moitié plein, que faire? D’abord, accepter le principe que rien n’est tout noir, et comprendre qu’un changement de point de vue est possible. Ensuite, se tenir prêt à se remettre en cause quotidiennement. À ce prix, en s’obligeant à rechercher dans chaque événement comme dans chacun le côté positif, on suit l’apprentissage de la proactivité.

Introduire le changement ?

De même qu’une bonne réputation est liée à la qualité des résultats obtenus, la capacité à introduire le changement est un prérequis. Cette compétence loge au cœur de la définition de la fonction du dirigeant. Elle se situe un cran au-dessus, puisqu’il n’est plus seulement question de parvenir à de bons résultats à partir de l’entreprise existante, mais de transformer une organisation dans le contexte évolutif qui accompagne tout changement de cap.

Pourquoi cette qualité est-elle cruciale? Parce que c’est par essence celle que recherche en priorité le futur employeur. Si l’entreprise voulait poursuivre sur sa lancée, jouer la stabilité et la continuité, elle choisirait pour mener la barque quelqu’un du sérail, qui connaît l’entreprise depuis longtemps. Elle privilégierait la promotion interne. Quand une entreprise fait appel à des candidats extérieurs, à du sang neuf pour occuper des postes à responsabilités, c’est en général parce qu’elle s’oriente vers un changement significatif.

De nos jours, cet élément prend de l’importance. Même les entreprises assises et performantes reconnaissent que, dans un contexte global de rude concurrence, il leur est nécessaire d’évoluer en permanence. Pour rester dans la compétition, elles sont obligées de créer des opportunités, de s’améliorer en temps réel, de relever de nouveaux défis.

Le chasseur de talents doit déceler cette capacité chez le candidat. Il doit isoler des faits vérifiables, des circonstances précises au cours desquelles le dirigeant apporte la preuve qu’il a été responsable d’un tournant stratégique dans son entreprise, et qu’il a su le mettre en œuvre avec succès. Même un manager expérimenté aura du mal à pointer plus d’un ou deux cas de ce type. Résultat: les recruteurs sont obligés de développer une sorte de sixième sens.

Lors d’un entretien, je ne me contente pas d’écouter le candidat expliquer les circonstances dans lesquelles il se trouvait à tel moment, ni les actions qu’il a menées. Je serai attentif à la nature des questions qu’il se posera sur l’entreprise et sur son contexte. Si ses questions portent sur la concurrence, l’environnement, les opportunités qui s’offrent à l’entreprise, les ressources qu’elle possède pour les saisir ou les facteurs de risque à prendre en compte, je serai davantage enclin à le croire capable d’introduire et d’accompagner le changement, que s’il évoque des procédures internes ou des aspects purement opérationnels.

Être un bon communicateur ?

Pour inciter une entreprise à avancer vers une direction stratégique donnée, un outil prévaut : une communication efficace. De la qualité de la communication dépend la transformation de la stratégie en action. Quelles que soient l’intelligence et la justesse de l’analyse stratégique, si les autres ne comprennent pas ou s’ils ont compris mais ne sont pas convaincus, c’est un échec pour le leader.

Les statuts hiérarchiques sont aujourd’hui moins marqués. Les employés n’acceptent plus d’exécuter ce qu’on leur réclame s’ils n’en saisissent pas les tenants et aboutissants. Ils estiment qu’ils ont le droit de savoir pourquoi on leur demande de mettre en place telle ou telle action. Ils estiment avoir leur mot à dire quant à la justesse des choix de la direction générale car ils s’impliquent personnellement dans le processus de décision.

C’est pourquoi les cadres dirigeants sont jugés sur leurs qualités de communication. Ils en sont dépendants pour persuader, convaincre le personnel et guider efficacement le développement de l’entreprise. Plus le sentiment des employés par rapport aux présentations de la direction sur l’avenir de l’entreprise est positif, plus la motivation et la productivité sont élevées. Au-delà du salaire et des conditions de travail, il est essentiel pour chacun de se sentir partie prenante et de s’identifier à l’entreprise.

Pour développer ses talents en communication, il convient de suivre un triple régime, qui ne fonctionne que si l’on y met suffisamment de concentration et de persévérance :

élargir son vocabulaire de façon à exprimer ses idées avec le plus de nuances possibles, grâce à des lectures variées. Les classiques et autres pièces de théâtre aideront à transmettre les émotions. Les journaux d’opinion sont excellents pour l’argumentation, surtout si on lit les journaux auxquels on est politiquement opposé: rien de mieux que la polémique pour stimuler le cerveau ;

travailler la concision. Être succinct, direct, et s’adresser à la part la plus humaine de chacun. Les notes de service doivent être courtes. Le premier paragraphe contient les éléments essentiels. Les développements n’excèdent pas deux ou trois pages. Éviter le double langage. Ne pas s’adresser aux autres comme s’ils étaient des enfants ;

enfin, s’exercer régulièrement. L’une des formules couramment utilisée consiste en la mise...