Résumé

À contre-courant des discours souvent caricaturaux et réducteurs, l’objectif de cet ouvrage est de donner des repères durables pour améliorer les organisations et les pratiques marketing des entreprises.

Définir sa stratégie, comprendre le client, innover, passer au digital, piloter une distribution cross canal, optimiser l’organisation, accroître le leadership du responsable marketing… Les auteurs passent en revue sept enjeux majeurs du marketing qu’ils étayent de nombreux cas et pour lesquels ils proposent des outils, des bonnes pratiques et des recommandations.

• Un ouvrage complet et opérationnel pour manager la fonction marketing

• De nombreuses études de cas pour alimenter sa pratique

• Des témoignages de professionnels du secteur pour nourrir sa réflexion

« Cet ouvrage est différent, et par conséquent précieux. Différent car loin de proposer un cours de marketing, il s’attache à identifier au travers de situations concrètes les lignes de crête d’un univers en profonde mutation. Des expériences vécues par des professionnels, des annonceurs, des clients. En cela il excite notre curiosité et réveille notre goût d’apprendre, de savoir… »

Maurice Lévy, président du Directoire de Publicis Groupe.

Biographie auteur

Après avoir dirigé un leader du datamining et des instituts d’études marketing (BVA puis le groupe Sofres en Europe), Jean-Paul Aimetti – supelec et docteur en sociologie – a fondé un cabinet de coaching de dirigeants, Actencia, et est actuellement professeur titulaire de la Chaire de Marketing du CNAM. Il a créé et préside, au sein de l’Adetem (Association nationale des professionnels du marketing), le Club des Dirigeants Marketing de grands groupes dont les travaux enrichissent le contenu de l’ouvrage.

Jean-Michel Raicovitch – École Centrale Paris et Université de Berkeley – est professeur associé du CNAM en Management et dirige une société de conseil en CRM, Céladons, qu’il a fondée. Précédemment, il était directeur général d’une filiale d’ACCOR spécialisée en produits prépayés et programmes relationnels. Il a débuté sa carrière comme consultant au sein d’Accenture. Il est également coprésident de l’Adetem.

www.editions-eyrolles.com

Jean-Paul Aimetti et Jean-Michel Raicovitch

INTELLIGENCE MARKETING

Innovation, digitalisation, cross canal… repères et recommandations pour relever les nouveaux défis

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013

ISBN : 978-2-212-55689-6

Préface

Cet ouvrage est différent, et par conséquent précieux. Différent car, loin de proposer un cours de marketing – les manuels de qualité sont heureusement nombreux –, il s’attache à identifier au travers de situations concrètes les lignes de crête d’un univers en profonde mutation. Des expériences vécues par des professionnels, des annonceurs, des clients. En cela, il excite notre curiosité et réveille notre goût d’apprendre, de savoir…

Nul ne sera surpris que j’aborde de front le numérique. En effet, à l’instar de la publicité et de la communication, le marketing doit aujourd’hui relever le formidable défi de l’ère digitale. Et vite, car la révolution numérique en cours intervient à...

Introduction

La mutation du marketing

Les premiers concepts du marketing, élaborés aux États-Unis au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, visaient essentiellement à promouvoir les produits de grande consommation, par la télévision naissante, média de masse par excellence. Depuis, leur champ d’application s’est étendu à tous les secteurs d’activité et à tous les produits et services, les méthodes se sont perfectionnées et la légitimité de la fonction s’est affirmée.

Un ensemble de facteurs conduisent aujourd’hui à une mutation profonde du marketing :

en premier lieu, les consommateurs ont des exigences croissantes vis-à-vis des marques en termes de qualité, de simplicité d’usage et d’instantanéité ainsi que de sens et d’éthique. Parallèlement, leur pouvoir s’est accru, car leur hyperconnexion sur le Web amplifie l’écho de leurs opinions et ils souhaitent être associés à la création de nouveaux produits ;

les pôles de croissance se sont déplacés vers de nouvelles zones géographiques, les BRICS¹ actuellement et, progressivement, d’autres puissances économiques émergentes ;

les nouvelles technologies de télécommunication et d’information (NTIC) traversent tous les secteurs avec une acuité grandissante, permettent la constitution de gigantesques bases d’informations sur les clients et accélèrent les cycles d’interactions entre l’entreprise et son écosystème ainsi qu’à l’intérieur de l’entreprise.

Dans cet environnement complexe, le responsable marketing est le mieux placé pour identifier des axes stratégiques, concevoir des offres innovantes et optimiser leur développement. Il doit en particulier arbitrer entre les différents canaux de distribution et de communication avec un souci permanent de la mesure de la performance.

Souvent cantonné autrefois dans des actions de communication, il orchestre aujourd’hui une collaboration croissante entre les principales fonctions de l’entreprise, pour assurer une expérience client « sans accroc ». Son profil évolue en conséquence, ses compétences s’élargissent et sa réussite nécessite une alliance difficile entre process et pouvoir d’influence.

Structure du livre

Les chapitres s’articulent autour de sept enjeux majeurs pour le directeur marketing :

Être acteur de la stratégie et de sa déclinaison opérationnelle ;

Comprendre et anticiper l’évolution des comportements de consommateurs ;

Innover ou périr ;

Réussir la transformation digitale ;

Piloter une distribution cross-canal ;

Organiser un marketing efficient ;

Affirmer le nouveau leadership du directeur marketing.

L’implication du directeur marketing sera plus ou moins importante dans chacun des enjeux décrits, selon les contextes d’entreprise et l’ampleur de sa responsabilité stratégique et/ou opérationnelle.

D’autres problématiques clés ne sont pas abordées, compte tenu de notre choix de priorités, par nature, discutable.

Objectif et parti pris de l’ouvrage

Notre objectif est de proposer des repères clés pour guider les actions et la gouvernance marketing dans ce nouveau contexte. Destiné aux responsables marketing et aux étudiants de masters ou de MBA ainsi qu’à tout dirigeant d’entreprise, cet ouvrage est un complément et non un substitut aux nombreux manuels spécialisés dans le domaine. Il recense plutôt une sélection d’approches pragmatiques, pour relever les principaux défis du marketing ainsi que des recommandations pour améliorer la dynamique personnelle des responsables concernés.

Notre rédaction a été inspirée par des partis pris, contribuant à cet objectif :

adopter le titre « Intelligence marketing » dans une acception plus large que la recherche d’informations utiles aux décisions marketing, ce terme pouvant alors s’interpréter comme l’intelligence des approches marketing actuelles ;

concentrer l’ouvrage sur sept enjeux majeurs du marketing, sans souci d’exhaustivité. À titre d’exemple, les politiques de prix ou de gestion des marques ne sont pas approfondis dans l’ouvrage, malgré leur importance. Le poids des différents chapitres est également différent, selon les enjeux. En particulier, le chapitre 2, dédié à la compréhension des clients, est davantage développé que dans les manuels classiques, étant donné l’importance croissante de cette dimension en marketing digital ;

proposer un juste équilibre entre des fondamentaux du marketing et la noria des modes et des néologismes successifs, où la révélation d’un énième réseau social est annoncée comme une révolution. Nous faisons ainsi l’hypothèse que les lois de la perception et de la mémoire sont encore applicables, en attendant que l’architecture de nos connexions neuronales évolue dans le futur, que la représentation statistique est utile, dans certains cas, et qu’un nouveau modèle de voiture ou d’ERP ne peut être conçu et vendu uniquement par un « marketing en temps réel » ;

ne pas limiter les approches exposées aux secteurs BtoC, comme le font nombre d’ouvrages de marketing, généralement sans le préciser ;

accorder au moins autant d’importance à l’organisation et à la mise en œuvre qu’aux concepts marketing. Cette option a notamment orienté les différents témoignages qui illustrent chaque chapitre. Ainsi, sans détailler les différentes méthodes de segmentation, nous nous sommes plutôt intéressés aux difficultés d’appropriation de cet instrument par les opérationnels ;

Par ailleurs, nous avons tenté d’écrire un ouvrage en français en utilisant néanmoins des termes anglais lorsque les équivalents français n’existent pas ou sont très peu usités (voir le glossaire correspondant en fin d’ouvrage).

Sources

L’idée de cet ouvrage est née de rencontres et d’échanges, dans nos activités de management, d’enseignement et de conseil dans l’univers marketing. Au-delà de la bibliographie citée et de ces échanges, le contenu de l’ouvrage se fonde sur :

les leçons tirées de l’animation de la principale communauté de marketeurs en France : l’Adetem, Association nationale des professionnels du marketing, lors de nos mandats de présidents de cette association ;

les travaux menés par le « Club des dirigeants marketing de grands groupes » que nous coordonnons au sein de l’Adetem ;

différentes études internationales pilotées par de grandes entreprises ou cabinets de conseil, dont Accenture, IBM et SAS.

1. Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud.

CHAPITRE 1

Être acteur de la stratégie et de sa déclinaison opérationnelle

LES POINTS CLÉS DU CHAPITRE

Leviers stratégiques des entreprises internationales performantes

Contribution majeure du marketing pour chacun de ces leviers

Définir une stratégie de croissance

Parmi les dix premières valorisations boursières du début 2013 figurent trois groupes pétroliers (Exxon, PetroChina et Shell) et trois leaders des nouvelles technologies (IBM, Microsoft et Apple).

On peut être tenté de déceler un point commun à ces deux types d’entreprise, dans la mesure où elles ont contribué à la constitution d’oligopoles, voire de quasi-monopoles de fait. Leur position dominante durable est en effet fondée sur de fortes barrières défensives telles que :

le partage des principaux gisements pétroliers mondiaux ou l’obtention de concessions, dans les marchés de l’énergie et de l’eau notamment, sources de revenus récurrents sur plusieurs décennies ;

le quasi-monopole dû à des normes ou à des systèmes adoptés par la majorité des acteurs d’un univers (tel est le cas de Microsoft avec Windows, utilisé par plus de 90 % des PC dans le monde ou de Facebook, avec son milliard de membres) ;

l’occupation temporaire d’un nouveau segment de marché sans concurrence, grâce à une innovation de forte rupture, telle qu’iPhone à ses débuts.

La capacité de financement de R&D et des moyens d’action nettement supérieurs à ceux de leurs concurrents permet alors à ces groupes de conserver durablement leur hégémonie.

L’histoire économique démontre néanmoins que plusieurs géants de ce type se sont effondrés ou ont connu de graves crises, faute d’avoir anticipé des ruptures technologiques ou des changements d’environnement profonds. Ainsi, dans les années 1980, des « IBMologues » expliquaient qu’IBM était à l’abri de toute crise, puisque son budget de recherche était deux fois supérieur au chiffre d’affaires du deuxième acteur de son marché. La suite des événements prouva le contraire.

Il est donc indispensable, pour ces grands groupes, comme pour toute entreprise, d’identifier et d’activer des leviers de croissance efficaces, sans se satisfaire de positions acquises.

Identifier les leviers stratégiques majeurs

L’analyse des dynamiques de croissance des grands groupes internationaux ces dernières années met en évidence sept leviers majeurs de développement qui seront détaillés dans la suite de ce chapitre :

expansion internationale ;

acquisitions et alliances ;

innovation ;

passage d’une offre de produits à une offre de services et de solutions ;

extension de la chaîne de...

CHAPITRE 2

Comprendre et anticiper les comportements des clients

LES POINTS CLÉS DU CHAPITRE

Principales sources d’informations utiles au marketing

Tendances fortes et prospective

Des études déclaratives aux données captées et au « Big Data »

Analyser et exploiter le flot grandissant d’informations

Rôle du marketing dans ce défi

Mettre le client au cœur de l’entreprise

Déclaré dans la quasi totalité des projets d’entreprise, mais mis en œuvre de façon très variable d’une société à l’autre, ce principe reste un facteur premier d’avantage compétitif et de performance. Il nécessite, avant tout, de comprendre et d’anticiper les comportements du client au sens large (ce terme incluant également les utilisateurs, les consommateurs et les futurs clients), pour optimiser toutes les actions marketing, dès la conception d’un produit et tout au long de la relation client.

Tous les secteurs d’activité sont concernés, y compris le BtoB. Dans le développement de grands comptes BtoB notamment, la connaissance fine de la chaîne de valeur des grands clients ainsi que l’anticipation de leurs enjeux prioritaires sont des facteurs clés de succès. L’observatoire Adetem /Microsoft/HEC, portant sur un panel d’une centaine d’entreprises, a mis en évidence une performance significativement supérieure pour les entreprises qui appliquent un système formalisé de gestion de grands comptes incluant un process de veille intensive sur ces comptes et leur environnement¹. Plus globalement, il est aussi important de cerner les attentes et les modes de fonctionnement de tous les acteurs concernés par une activité, tels que les distributeurs, les prescripteurs ou les différentes parties prenantes de l’entreprise.

En introduction, il convient également de rappeler deux notions importantes éclairant la compréhension du client.

En premier lieu, plusieurs niveaux de compréhension du client sont à considérer, correspondant à différents types de valeur qu’un client attribue à un concept ou à un produit. Ces niveaux, résumés dans la figure ci-dessous, sont relativement voisins des différents besoins de la pyramide de Maslow. À la base, le client attribue à un produit des valeurs fonctionnelles ou d’usage (« J’achète une montre ordinaire pour avoir l’heure ou de l’eau en grande surface pour étancher ma soif »). Après consommation ou usage, le client manifeste un certain degré de satisfaction et, dans l’idéal, de plaisir (« J’ai plus de plaisir à pénétrer dans un magasin Nature et Découvertes que dans un hard discount »). Le sommet de la pyramide renvoie au rêve (« J’ai toujours rêvé de posséder une Aston Martin ») ou au désir, y compris pour une offre totalement nouvelle, pour un « inconnu désirable », selon l’expression de certains auteurs (« Je ne pouvais imaginer comment un iPhone allait changer ma vie »). Les techniques de compréhension du client varieront donc selon les différents niveaux de valeur considérés. À titre d’exemple, les études qualitatives ou le neuromarketing seront toujours utiles pour appréhender les ressorts psychologiques profonds du consommateur alors que les comportements sont plus aisément mesurables par la captation de données factuelles, sur le Web, dans des panels ou des systèmes d’information.

Pyramide des valeurs attribuées à un produit et méthodes d’études

En second lieu, le concept d’« insight » a envahi la profession marketing depuis plusieurs années, essentiellement dans les marchés grand public. Ce terme, traduit de l’allemand Einsicht (« compréhension ») est dû à Wolfgang Köhler en 1920, à l’issue d’expériences sur un chimpanzé. Enfermé dans une cage, au sommet de laquelle est suspendu un régime de bananes, le primate tente vainement de décrocher les fruits convoités. Lorsque l’on introduit différents objets (chaise, bâtons, ballons, corde, etc.) dans la cage, le chimpanzé finit par trouver intuitivement une solution : il grimpe sur la chaise et fait tomber les bananes à l’aide d’un long bâton. Köhler a alors dénommé « insight » cette résolution intuitive d’un problème à partir d’éléments dispersés de solutions, phénomène comparable à l’« Eureka » d’Archimède. En marketing, la notion d’insight est relativement différente ; après interrogation d’une trentaine d’experts en études marketing sur leur définition de ce terme, nous avons recueilli autant de réponses différentes que d’experts. Ces réponses convergent néanmoins vers la notion « d’opinion, de pensée ou de caractéristique d’une cible de consommateurs, susceptible d’inspirer la conception d’un nouveau produit ou d’un nouveau mix ». En comparaison avec l’expérience de Köhler, tout l’art du marketeur consiste à déceler et à exploiter des « insights consommateurs » (« consumers insights ») efficaces, en explorant toutes les informations disponibles ou mesurables sur sa cible de clientèle.

Lorsque l’on parle de connaissance client, il est donc important de comprendre à quel stade de ces processus mentaux ou comportementaux on se situe, pour choisir les méthodes d’analyse et les indicateurs marketing appropriés.

Multiplier les sources de connaissance des cibles de clientèle

Éclairer l’avenir par les tendances fortes et la prospective

Après s’être concentré, de 1996 à 2008, sur trois métiers (produits laitiers, eau et biscuits) puis deux, lors de la cession de LU à Kraft Foods (devenu Mondelez), Danone a adopté une stratégie clairement axée sur des tendances sociodémographiques et culturelles fortes : les attentes de consommateurs en « nutrition/santé », l’augmentation du niveau de vie et la croissance démographique des pays émergents. La prise en compte de ces trois axes s’est concrétisée par le choix du secteur de la nutrition infantile qui a guidé en grande partie les acquisitions et les investissements récents de ce groupe, Frank Riboud se déclarant « convaincu de la pertinence de la mission : apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ».

A posteriori, ce raisonnement paraît évident pour un groupe aux marges de manœuvre suffisantes ; pourtant la débâcle régulière de nombreux leaders démontre que l’obsession de l’anticipation est souvent absente des mentalités de grandes entreprises. Thomson a trop longtemps cru que les consommateurs asiatiques se contenteraient de téléviseurs à tube cathodique au lieu d’écrans plats, Sélection du Reader’s Digest a continué à envahir les foyers de courriers volumineux, à l’heure de l’Internet, et Kodak n’avait étonnamment pas prévu la déferlante du numérique. Ce manque de vision a conduit aux résultats que l’on sait : la disparition d’empires industriels.

De nombreux entrepreneurs visionnaires sont réputés pour avoir compris, avant d’autres, l’émergence de nouvelles attentes de consommateurs ou de modes de vie favorables au succès de nouveaux produits.

Dans une démarche plus systématique, il est indispensable d’analyser finement l’évolution des différents environnements de marché où interviennent les entreprises. Comment, en effet, construire une stratégie à moyen ou long terme sans la...

CHAPITRE 3

Innover ou périr

LES POINTS CLÉS DU CHAPITRE

Innovation dans tous les secteurs et tous les domaines

Typologie et process d’innovations

Complémentarité entre design, marketing et R&D

Multiplication des initiatives et des démarches

Management d’une entreprise innovante

Innover en permanence et partout

Dans tous les marchés, nationaux ou mondiaux, et dans tous les secteurs, il est indispensable de se différencier de la concurrence et donc d’innover pour être mieux identifié, préféré et acheté. Au moins trois autres raisons renforcent actuellement la nécessité d’innover :

en premier lieu, nous avons évoqué précédemment les exigences croissantes, exprimées ou non, mais toujours plus fortes des consommateurs, en termes d’utilité, de simplicité, de sens, de respect de valeurs… ; la croissance des entreprises passe par des réponses innovantes et différenciées à ces exigences qui évoluent dans le temps ;

par ailleurs, l’accélération des progrès scientifiques et techniques, notamment en technologies de communication, transforme profondément notre vie quotidienne. Cette mutation offre une mine d’opportunités nouvelles de marchés et de moyens qu’il convient d’exploiter mieux et plus vite que ses concurrents ;

pour encore de nombreuses années, les principales zones géographiques de croissance se situent essentiellement dans les grands pays émergents : aujourd’hui les BRICS et, demain, quelques nouvelles puissances économiques au développement prometteur. Pour répondre aux besoins basiques de leurs populations et, progressivement, à la recherche d’un premier niveau de confort de vie comparable aux pays occidentaux, des entreprises locales se développent très rapidement et avec des prix très compétitifs, compte tenu de l’importance des marchés considérés et des coûts de main-d’œuvre encore faibles. Espérer conquérir ces nouveaux marchés avec des offres comparables à celles d’acteurs locaux constitue un pari perdu d’avance. La seule voie de réussite possible se réfère aux étages supérieurs de la pyramide de Maslow, avec des offres sans cesse innovantes, au-delà de leurs fonctions d’utilité. Le défi est de taille, car les cycles d’innovation s’accélèrent et ces nouveaux eldorados se dotent chaque jour davantage de compétences techniques, marketing et financières de haut niveau. Les nombreux exemples de réussite qui illustrent ce chapitre prouvent néanmoins que le succès est possible sur ces marchés.

Plusieurs études démontrent également une forte corrélation entre la performance d’une entreprise et son degré d’innovation. À titre d’exemple, la forte croissance du groupe SEB, de 2005 à 2012, est due, en grande partie, à la progression du pourcentage de produits nouveaux (lancés depuis moins de trois ans et dont la « friteuse sans huile » Actifry est l’un des plus emblématiques) dans le chiffre d’affaires, qui est passé de 25 à près de 60 %.

Innover dans tous les process, fonctions et ressources de l’entreprise

Dans de nombreux ouvrages de marketing traitant de l’innovation, il est essentiellement question de création de nouveaux produits. La nécessité d’innover dépasse nettement ce périmètre. Au-delà de la conception de produits, elle s’applique à tous les modes de fonctionnement des entreprises, à tous les paramètres du mix, à tous les types de produits tangibles ou de services et à tous les marchés, grand public ou BtoB.

Une entreprise innovante se doit d’encourager l’innovation dans toutes ses structures et dans tous ses process. Théoriciens et consultants ont conçu et appliqué depuis longtemps des méthodes puissantes pour optimiser les chaînes de production industrielle et créer un esprit de progrès continu. D’une part, certaines de ces méthodes s’appliquent aux autres fonctions de l’entreprise (ressources humaines, finances, logistique, distribution, etc.) ; d’autre part, tout collaborateur et toute équipe disposent du potentiel nécessaire pour innover dans son travail quotidien, à condition d’être motivé et encouragé régulièrement dans la prise d’initiative.

Aucune fonction dans l’entreprise ne doit être mise à l’écart dans cette quête d’innovation, et ce quels que soient les contraintes imposées et le niveau hiérarchique des acteurs. Si la culture d’innovation est entretenue dans une entreprise, des collaborateurs non dirigeants peuvent mettre en œuvre des innovations certes mineures, mais à l’origine de progrès significatifs pour des coûts très réduits.

Une équipe commerciale d’un grand groupe nord-américain peinait à vendre un logiciel très concurrencé, dans le cadre d’une stratégie pilotée par un état-major international. Un nouveau responsable commercial sollicite son équipe pour imaginer des méthodes commerciales originales. L’idée d’une opération « panier de petit déjeuner » émerge alors, consistant à faire parvenir à des prospects importants un coffret contenant tous les ingrédients d’un petit déjeuner luxueux et proposant des dates proches pour la visite d’un commercial. Le taux de prises de rendez-vous réussis s’en trouve considérablement augmenté et la courbe de vente se redresse.

Une secrétaire de direction, constatant que son patron est submergé d’e-mails chronophages, s’ingénie à créer un nouveau mode de classement et de gestion des messages ; elle convainc son supérieur d’adopter ses méthodes. Ce dernier gère alors mieux son temps et généralise le système à toute l’entreprise.

Nous nous intéresserons ici essentiellement aux innovations importantes concernant des offres commerciales, sans sous-estimer celles qui portent sur les autres dimensions d’une entreprise et rejaillissent directement ou indirectement sur sa compétitivité. Le cas Rocket Internet est un bel exemple d’innovation dans l’accélération du lancement de sites d’e-commerce, sans aucun effort de création sur le concept commercial puisqu’il est directement copié de sites existant dans d’autres pays.

Ce cas illustre des principes dont les grandes entreprises auraient intérêt à s’inspirer et qui ont conduit à une réussite étonnante. La performance la plus significative a consisté à copier dans une dizaine de pays, sous la marque Zalando, le site Zappos, leader nord-américain de la vente de chaussures en ligne. Après confirmation du succès, l’ensemble de ces sites ont été cédés à Zappos pour constituer son réseau international. Huit ans après sa création, Rocket Internet atteignait un chiffre d’affaires de 4 milliards de dollars !

ÉTUDE DE CAS

ROCKET INTERNET : INNOVATION DANS LA RAPIDITÉ DE LANCEMENT DE SITES D’E-COMMERCE

Rocket Internet a été créée en 2004 par un fonds d’investissement allemand sur un modèle très simple en apparence : dupliquer, quasiment à l’identique, des sites de commerce électronique ayant fait leurs preuves dans un ou plusieurs pays. L’innovation est donc nulle en termes de concept, elle réside uniquement dans la rapidité de mise en œuvre du projet avec l’objectif, une fois le pays d’accueil choisi, de vendre les premiers produits en ligne en trois à six mois plutôt qu’en plus d’un an.

Le secret réside dans l’application de quelques règles simples, dont les suivantes.

Décider vite (en moins de trente minutes). Un échange téléphonique entre le responsable d’une zone et les actionnaires allemands suffit pour valider le projet, sur la base de quelques variables favorables du pays visé, telles que la croissance du nombre d’internautes et la faiblesse de la concurrence. PowerPoint, successions de réunions stratégiques et business plans ne sont pas à l’ordre du jour (il est vrai, sur un schéma stratégique et opérationnel parfaitement maîtrisé). Ce même principe permet de recruter une équipe initiale de 15 personnes dans le pays de lancement, en moins d’une semaine. Le process de recrutement horrifierait les DRH de grandes entreprises : repérage de profils sur LinkedIn, selon des critères précis permettant de présélectionner 30 candidats (1 jour), 30 entretiens de 30 minutes dans le pays et recrutement instantané de 15 salariés (2 jours), répartition des rôles et explication des feuilles de route de chacun (2 jours). La recherche de bureaux et d’entrepôts, la sélection de fournisseurs locaux, l’organisation de la logistique et des circuits de paiement ainsi que le lancement d’un site local animation du site… suivent au même rythme accéléré. Lorsque l’on oppose à Jérémy Hodara, le président de la zone France-Afrique, qu’il est hasardeux de recruter des collaborateurs aussi rapidement, sa réponse est plutôt convaincante : « Quand on recrute une personne, on se trompe une fois sur deux, il est donc préférable de recruter en un jour plutôt qu’en plusieurs mois. » Le risque d’erreur est...

CHAPITRE 4

Réussir la transformation digitale

LES POINTS CLÉS DU CHAPITRE

Évolutions des équipements informatiques et de télécommunication favorisant la croissance des échanges de données

Balancier décentralisation/centralisation des applications et des données

Mutations majeures des frontières sectorielles, des offres et services associés

Bouleversement de la chaîne de valeur par la dématérialisation

Chemins de transformations vers la maturité digitale

À des degrés divers, aucun secteur d’activité n’échappe à la transformation digitale. Pour les entreprises, la question n’est pas : « Devons-nous en faire une priorité stratégique ? », mais « Comment s’en emparer pour en faire un levier stratégique et un avantage compétitif ? ».

Les entreprises anciennes, comme celles nées à l’ère du digital, n’auront pas la même attitude face à cette éternelle histoire de l’évolution de la technologie, de son rejet éventuel ou de son utilisation effective comme arme stratégique.

La transformation digitale brouille les frontières sectorielles et structure la bataille concurrentielle dans tous les secteurs d’activité. Elle autorise de nouveaux modes de relations avec les clients tout en ayant une approche plus ciblée et des processus de distribution et de service plus pertinents. La différence, et dans certains cas la survie des entreprises, se fera en fonction du degré d’appropriation des nouvelles technologies.

Utiliser la technologie comme levier stratégique n’est pas nouveau, l’exemple suivant d’American Airlines nous le rappelle.

Au début des années 1950, par un investissement technologique majeur, American Airlines a étendu sa chaîne de valeur et contribué à structurer fortement la distribution du tourisme mondial.

L’histoire des compagnies aériennes mêle la progression des technologies aéronautiques et celles des systèmes de réservation et de distribution. Étant donné son poids dans le secteur, l’évolution de la distribution de l’aérien a naturellement structuré celle du tourisme au sens large.

American Airlines a mis au point, en 1952, le Magnetronic Reservisor, lui permettant, sur une mémoire à tambour magnétique, de recenser les sièges disponibles sur ses vols et de les commercialiser dans ses aéroports et ses points de vente. Au début des années 1960, American Airlines, en collaboration avec IBM, a conçu et lancé SABRE (Semi-Automated Business Research Environment), à l’époque, le plus important système de gestion de données électroniques à application commerciale. Quelques années plus tard, le réseau de SABRE couvrait les USA ainsi que le Canada et le Mexique. SABRE devint rapidement un des plus importants systèmes de gestion de données en temps réel. Dans les années 1970, American Airlines ajouta la fonctionnalité permettant l’enregistrement de bout en bout pour des itinéraires avec correspondance et commença à commercialiser SABRE auprès des agences de voyages américaines puis dans le monde entier.

Ainsi, la domination des compagnies aériennes américaines a longtemps été rendue possible par la maîtrise de la technologie de distribution et l’intégration dans ce périmètre contrôlé des partenaires hôteliers, loueurs de voiture et voyagistes. Les sources de revenus associées ont longtemps été considérables et ont souvent masqué les fluctuations économiques des compagnies. La filialisation, puis l’introduction en Bourse, des systèmes de réservation ont mis fin à cette consolidation de résultats.

Comprendre les évolutions des technologies de l’information

Les paragraphes suivants détaillent quelques grandes évolutions dont la compréhension est nécessaire pour s’immerger dans la transformation digitale.

Comprendre l’évolution des architectures informatiques et des télécommunications

Pour comprendre l’évolution du marketing – et plus spécifiquement du marketing digital multicanal – il faut appréhender, même de façon simplifiée, l’évolution de facteurs technologiques de nature assez différente.

Trois facteurs nous semblent pertinents :

l’évolution des architectures informatiques utilisées par les entreprises ;

la montée en puissance des télécommunications (abrégées en « télécoms » par la suite) ;

la sophistication des terminaux personnels au service des utilisateurs finaux, que ce soit en BtoC ou en BtoB.

En ce qui concerne le premier point, sans vouloir transformer notre lecteur en expert informatique, il nous paraît utile de faire un bref historique en faisant référence à l’ouvrage Management de l’entreprise digitale de Kenneth et Jane Laudon¹.

Ces progrès continus vont de pair avec une croissance exponentielle des performances techniques. Cette croissance est concrétisée par les lois de Moore déjà évoquées : la puissance de calcul double tous les dix-huit mois, la capacité de stockage double chaque année et la taille des processeurs se rapproche de celle des virus.

Cinq décennies d’évolutions informatiques

Années 1960 et 1970
Ère des ordinateurs centraux et des mini-ordinateurs : en 1958 le premier « mainframe » d’IBM (suivi du célèbre IBM 1401) est commercialisé et, à partir de 1965, les miniordinateurs de DEC, à des prix plus modestes, arrivent sur le marché

Années 1980

Ère des PC (Personal Computer) :

• en 1981 mise sur le marché du PC IBM, prolifération dans les années 1980 accompagnée de la croissance des logiciels personnels de bureautique

• à partir de 1983, l’ère des architectures client/serveurs avec répartition du traitement des données entre les serveurs et les terminaux d’utilisateurs

Années 1990
Développement progressif de réseaux hétérogènes, montée en puissance des technologies Internet pour les applications des entreprises et des particuliers

Années 2000
Ère du cloud computing : les entreprises et les particuliers utilisent des puissances informatiques externalisées, l’accès aux applications et aux données se faisant via Internet ou d’autres réseaux

En cinq décennies, des phénomènes de balancier assez rapides sont à observer. Les applications et les données initialement centralisées sont largement décentralisées à partir des années 1990 et, plus récemment, en particulier avec le cloud, les phénomènes de centralisation se développent à nouveau. Cette centralisation favorise les analyses consolidées et challenge la diffusion à grande échelle des logiciels applicatifs sur les terminaux personnels.

Bruno Lussato, fondateur de la chaire d’organisation au Cnam et professeur à la Wharton School de l’université de Pennsylvanie, est réputé, entre autres, pour son opposition très précoce (dès le début des années 1970) à la concentration des moyens informatiques, qu’il considérait comme une grave erreur, et à la « loi de Grosch », qu’il dénonçait comme modèle erroné.

La loi de Grosch part de l’observation que la combinaison des ressources informatiques sur une même machine a un effet multiplicatif et non pas additif. Elle s’énonce généralement de la manière suivante : la puissance réelle d’un ordinateur croît généralement bien plus vite que son coût ; elle suggère donc que d’importantes économies d’échelle sont...

Bibliographie

ADETEM/Roland Berger sur les trajectoires des directeurs marketing, 2010.

AIMETTI Jean-Paul et al., L’Internet et la Vente, Éditions d’Organisation, 1997.

AIMETTI Jean-Paul et FRÉGONAS David, « Avoir une vision unifiée du client », Stratégie, avril 2012.

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ARCEP, Rapport d’activité 2011.

BENYUS Janine M., Biomimétisme, traduction française de Biomimicry, innovation inspired by nature, Éditions Rue de l’échiquier, 2012.

BLOCH Alain et MANCEAU Delphine, De l’idée au marché, Vuibert, 2000.

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