Animer une équipe projet avec succès

Comment renforcer la cohésion et la motivation d’une équipe autour d’un projet lambda.

Tous les facteurs pour animer avec succès une équipe projet.

Des questionnaires pour effectuer un diagnostic individuel et collectif.

Certes, tout chef de projet doit posséder les compétences techniques nécessaires à la réussite de sa mission. Mais ce n’est pas le seul prérequis : la composante humaine de l’équipe devant mener le projet à terme s’avère essentielle. Ces compléments RH sont au cœur de cet ouvrage pratique.

Truffé d’exemples et de témoignages, ce guide présente les cinq phases successives de constitution d’une équipe performante. Il démontre, preuve à l’appui, que l’équipe est toujours plus efficace que l’individu.

ISG, MBA de l’EUA, master PNL, CIA, président fondateur de HPM Conseils, Henri-Pierre Maders pilote des projets de déploiement de dispositifs de gouvernance des risques pour le compte de grandes entreprises françaises et étrangères depuis plus de 25 ans. Il est également l’auteur d’une quinzaine d’ouvrages sur la gestion de projet et le pilotage des risques. Il est enfin vice-président de l’ONG Sos Sahel et enseigne la plongée et l’apnée au sein du Club Nemo.

Du même auteur chez le même éditeur

Piloter un projet d’organisation, 2008.

Manager une équipe projet (livre + CD-ROM), 2003.

Conduire une équipe projet (livre + CD-ROM), 2000.
Ouvrage finaliste du Prix du livre informatique francophone.

Audit opérationnel dans les banques, 1994.

Avec J.-L. Masselin
Piloter les risques d’un projet, 2009.
Contrôle interne des risques (livre + CD-ROM), 2004, 2007.
Ouvrage nominé au Prix Qualité & Performance.

Avec E. Clet
Comment manager un projet, 2004, 2006, 2008.
Pratiquer la conduite de projet (livre + CD-ROM), 2005.
Le management d’un projet, coll. « Mémento », 1995.

Avec E. Gauthier et C. Le Gallais
Conduire un projet d’organisation (livre et CD-ROM), 1998, 2000, 2002.

Avec P. Lemaître
Conduire un projet dans le tertiaire, 1997, 2000.
Améliorer l’organisation administrative, 100 fiches outils, 1989, 1994.
L’efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeur des processus, 103 fiches outils, 1991.

Avec C. Garcia
Assistant : organiser, gérer, faciliter
(livres du maître et de l’élève pour...

Henri-Pierre Maders

Animer une équipe projet
avec succès

Les meilleures pratiques au service des chefs de projet

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05

www.editions-eyrolles.com

« C’est étrange, parce qu’il semble que sous la surface des combats de notre époque, des guerres fratricides, des antagonismes tribaux, de l’intolérance religieuse, de la violence raciale, des inégalités entre hommes et femmes, nous attend toujours la découverte la plus banale qui soit que nous sommes humains et que la vie est sacrée. Nous n’avons toujours pas découvert ce que signifie être humain et il semble que cette découverte banale soit la plus extraordinaire qui puisse être faite car lorsque nous aurons appris ce que c’est que d’être humain, nous saurons ce que signifie être libre, et nous saurons que la liberté est réellement le commencement de notre avenir commun. »

Ben Okri, poète et romancier nigérian, A way of being free (Phoenix Paperbacks, 1998)

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55523-3

Sommaire

Préface
1

Avant-propos
3

Facteurs de réussite
4

Pourquoi ce titre ?
5

Introduction
7

Comment constituer une équipe performante ?
7

Une définition du mot « projet »
12

Une source de stress
16

Les projets et le changement
20

Partie 1
Le stade de l’observation
25

Chapitre 1   La culture d’entreprise
27

Une définition de la culture
27

L’identification des critères culturels
29

Animation d’équipe et culture
30

Chapitre 2   Les types d’organisation
33

L’organisation scientifique du travail
33

L’école des relations humaines
37

Animation d’équipe et types d’organisation
38

Chapitre 3   Les générations
45

Quelques réalités du monde du travail
45

Les générations se suivent et ne se ressemblent pas
47

L’avenir des baby-boomers
49

Animation d’équipe et générations
52

Chapitre 4   Les alliés et les opposants
53

Les freins et les moteurs du changement
53

Les apports de la sociodynamique
54

Animation d’équipe et conduite du changement
55

Partie 2
Le stade de la cohésion
63

Chapitre 1   Les degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques
65

Les quatre niveaux de relation
65

Animation d’équipe et degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques
68

Chapitre 2   Les motivations individuelles et collectives
71

Une définition de la motivation dans le travail
71

Animation d’équipe et motivations individuelles et collectives
73

Chapitre 3   Les facteurs d’hygiène et de motivation
77

Une définition de l’enrichissement du travail
77

Animation d’équipe et enrichissement des tâches
79

Chapitre 4   Les liens sociaux entre les personnes
85

Une définition des liens sociaux entre les personnes
85

Animation d’équipe et liens sociaux
88

Partie 3
Le stade de la différenciation
91

Chapitre 1   La communication
93

Une définition de la communication
93

La communication non verbale
93

La Programmation Neuro-Linguistique (PNL)
98

Animation d’équipe et communication
113

Chapitre 2   Les styles de communication
119

L’orientation de l’attention
119

Animation d’équipe et orientation de l’attention
120

Chapitre 3   La caractérologie
125

Une définition de la caractérologie
125

Le Myers Briggs Type Indicator (MBTI)
129

Animation d’équipe, caractérologie et typologie jungienne
136

Chapitre 4   La relation à l’autre
139

L’identification du mode de relation à l’autre
139

Animation d’une équipe et relation à l’autre
144

Chapitre 5   La position de vie
147

Une définition de l’analyse transactionnelle
147

Animation d’équipe et positions de vie
152

Partie 4
Le stade de l’organisation
157

Chapitre 1   Les contributions individuelles à l’équipe
159

L’identification des contributions individuelles
159

Animation d’équipe et contributions individuelles
167

Chapitre 2   La répartition des rôles entre les acteurs
175

Le bien-fondé de la répartition des rôles
175

Animation d’équipe et répartition des rôles
175

Chapitre 3   Le développement des compétences de l’équipe
179

Une définition de la compétence
179

Animation d’équipe et gestion des compétences
180

Chapitre 4   La gestion des priorités
183

Une définition de la gestion du temps
183

Une définition de la gestion des aléas
184

La mise sous contrôle des risques
185

Animation d’équipe et gestion du temps et des aléas
185

Chapitre 5   La résolution des conflits
191

Une définition du mot « conflit »
191

Animation d’équipe et gestion des conflits
192

Chapitre 6   La prise de décision
195

L’efficacité relative des différentes modalités de prise de décision
195

Animation d’équipe et prise de décision
198

Partie 5
Le stade de la production
199

Chapitre 1   Les styles de direction
201

Le modèle prise de décision
201

Animation d’équipe et styles de direction
202

Chapitre 2   Les conceptions du management
203

Le modèle de relation à l’autorité
203

Animation d’équipe et conception du management
207

Chapitre 3   Les dimensions du management
215

Les préférences du manager
215

Animation d’équipe et dimensions du management
218

Chapitre 4   Le management situationnel
221

Les styles de management
221

Animation d’équipe et management situationnel
225

Chapitre 5   Le deuil
237

Une définition du deuil
237

Animation d’équipe et deuil
238

Conclusion
242

Quelques pépites bibliographiques
243

Contributeurs

...

Préface

Les nombreuses réussites qui sont vantées chaque jour, notamment dans les médias, dament le pion à une multitude de projets qui restent donc presque entièrement inconnus. Pourtant, qu’ils soient avortés, inachevés, ou aient échoué, tous ces projets sont bien plus nombreux qu’on ne l’imagine, voire, si l’on en croit certaines études, dépassent le nombre des réussites. Il est tout aussi naturel que nécessaire de vouloir réduire ces échecs et de chercher à inverser la tendance. Cela est d’autant plus vrai dans nos sociétés sous-tendues par les exigences d’efficience entrepreneuriale et managériale ou lors des périodes de crise. Dans ces conditions très particulières, il n’est pas envisageable de mobiliser des ressources à perte et de dépenser du temps pour des actions qui n’atteindraient pas l’objectif fixé. Il en va de l’efficacité d’une structure quelle qu’elle soit, de sa compétitivité et de son avenir.

Cependant, l’aboutissement de tant de projets n’est pas un hasard. La conduite d’un projet n’est pas simple. La conjonction des facteurs indispensables non seulement à l’aboutissement d’un projet, mais aussi à sa réussite (il ne suffit pas qu’un projet soit achevé pour qu’il soit un succès), est difficilement imaginable. Comme dans le processus de la conception, celui de la naissance d’une réussite tient à un grand nombre d’éléments qui doivent se rencontrer au bon endroit et au bon moment. Dans le cas d’un projet, il doit exister une subtile alchimie entre différentes composantes, d’ordre à la fois technique et humain.

Ce qui fait la particularité de cet ouvrage et lui confère un intérêt fondamental est qu’il fonde la réussite d’un projet sur la réunion, sur l’union et enfin, étape ultime, sur la cohésion des individus. Autrement dit, il donne toute la place qu’elle mérite et même une certaine primauté, en tout cas qualitative, à la dimension humaine. Si la technique doit être acquise préalablement, si elle est première d’un point de vue chronologique, elle ne doit pas être le moteur absolu d’un projet. Pour Henri-Pierre Maders, la conduite et la réussite d’un projet ne dépendent pas simplement des processus, des plannings et autres outils de gestion, mais relèvent aussi de ce que l’auteur appelle des « causes humaines ». Il va même plus loin en attribuant à la négligence de ces causes la raison de l’échec d’un projet. Henri-Pierre Maders fonde notamment son approche sur la figure à la fois inspiratrice et tutélaire de l’animateur, du chef de projet, auquel il consacre son étude et qui, par sa bonne compréhension des situations, son analyse des psychologies, sa prise en compte des individualités au sein d’un groupe, peut mener celui-ci sur le chemin de la performance.

On a trop tendance à l’oublier, mais tout projet relève d’un bouleversement et donc d’une perte de repères, ainsi que d’une exigence forte d’adaptation. Dès lors, les critères psychologiques et culturels doivent être pris en compte, en premier lieu par celui qui est chargé de conduire le changement. Or, chacun d’entre nous sera amené ou est déjà amené à adopter cette position d’animateur. Dans notre travail ou dans notre vie familiale, nous nous retrouvons tous un jour ou l’autre à la tête d’une « équipe ». Dans ces situations, nous sommes confrontés à la pratique et nous constatons que souvent, pour ne pas dire systématiquement, les règles apprises se heurtent au principe de réalité, celle imposée par les relations humaines.

Le présent ouvrage, loin de vouloir théoriser la matière humaine – qui ne peut l’être par définition – se propose d’apporter des réponses essentielles en la matière, systématiquement accompagnées d’exemples, souvent tirés d’expériences scientifiques, venant illustrer ou corroborer la grille de lecture présentée. En tant que chef d’entreprise, et donc chef d’équipe, car l’entreprise est en permanence orientée vers de nouveaux objectifs, j’y ai retrouvé les fondamentaux, que l’on oublie parfois, qui permettent à un groupe de réussir, c’est-à-dire de parvenir au but qu’il s’est fixé en ayant développé ses pleines capacités et en ayant donné le sentiment à chacun des individus qui le compose qu’il a personnellement bénéficié au collectif. Chaque « entraîneur » d’équipe, en activité comme en puissance, tirera de ce livre les clés qui permettront à ses joueurs de transformer l’essai et de faire du projet visé non seulement une réalité, mais aussi un succès.

Philippe Vannier, président-directeur général de Bull

Avant-propos

L’histoire se passe en Malaisie il y a quelques années et concerne le projet de construction d’une usine qui ne verra jamais le jour, car le projet sera stoppé alors qu’il accusait un retard de huit mois. Mise au banc des accusés, la direction de projet invoquera qu’« une météo particulièrement mauvaise a retardé la construction, des difficultés impossibles à prévoir ont été rencontrées avec les fournisseurs des équipements et les négociations relatives aux conditions d’emploi des ouvriers avec le gouvernement malaisien ont été plus longues que prévues ». Non officiellement, le chef de projet invoquera que « la compagnie a imposé un calendrier irréaliste dès le début du projet, le choix des fournisseurs les moins chers était dicté à l’avance, même sachant qu’ils étaient moins fiables sur la livraison et même en le répétant régulièrement, le recrutement...

Introduction

Pour bien animer une équipe, il est nécessaire de se débarrasser de la technique… Si vous démarrez dans la fonction, il vous faut donc commencer par acquérir les fondamentaux de la conduite de projet, à savoir la démarche générale, les principaux livrables à produire, les outils techniques, de pilotage, de communication… Ceci est le prérequis indispensable. Ce n’est qu’ensuite que vous pourrez appréhender la complexité de l’animation d’une équipe en situation non hiérarchique…

Comment constituer une équipe performante ?

Définir la performance d’une équipe

Pour le chanteur et ex-joueur de tennis Yannick Noah, une équipe est « une bande de guerriers avec un code d’honneur et un but sacré ». Dans cet ouvrage, nous considérerons la performance d’une équipe projet comme sa capacité, dans un contexte spécifique, à atteindre un objectif précis en respectant des contraintes de délais et de ressources humaines, techniques, financières… La constitution d’une équipe performante peut être comparée à une maison à cinq étages desservie par un escalier dont les marches sont plus ou moins hautes et nombreuses. En tout état de cause, il n’existe pas d’ascenseur et atteindre le dernier étage nécessite volonté et solide condition physique. Dans le cadre d’un projet, le chef de projet constitue un véritable entraîneur sportif d’une équipe de champions. En ce sens, un chef de projet doit appliquer le « principe de Pygmalion ». Pygmalion, sculpteur chypriote de l’Antiquité, a créé, d’après la légende, une statue de femme d’une telle beauté qu’il en est tombé amoureux. Ayant demandé aux dieux de donner vie à cette statue, la déesse Aphrodite l’a exaucé…

Expérience

L’effet Pygmalion1

Dans les années 1960, le psychologue et professeur américain Robert Rosenthal et la directrice d’une école élémentaire de San Francisco, Lenore Jacobson, ont mené une expérimentation connue sous le nom d’« effet Pygmalion2 ». Après avoir constitué deux échantillons de rats totalement au hasard, Robert Rosenthal informa un premier groupe de ses étudiants que l’échantillon n° 1 comprenait six rats sélectionnés d’une manière extrêmement sévère. Ces animaux devaient donc a priori produire des résultats exceptionnels. Puis il affirma à un second groupe d’étudiants que les rats de l’échantillon n° 2 n’avaient rien d’exceptionnel et que, pour des raisons génétiques, il était fort probable qu’ils aient du mal à trouver leur chemin dans un labyrinthe. Les résultats confirmèrent très largement les prédictions fantaisistes effectuées par Robert Rosenthal : certains rats du groupe n° 2 ne quittèrent même pas la ligne de départ. Après analyse, il s’avéra que les étudiants qui croyaient que leurs rats étaient particulièrement intelligents leur avaient manifesté de la sympathie, de la chaleur, de l’amitié ; inversement, les étudiants qui croyaient que leurs rats étaient stupides ne les avaient pas entourés d’autant d’affection. L’expérience fut ensuite conduite par le professeur et Lenore Jacobson auprès d’enfants de l’école Oak School, mais en jouant uniquement sur les attentes favorables des maîtres. Le choix d’un quartier pauvre, délaissé des autorités et abritant un nombre important de familles immigrées vivant dans des conditions très difficiles, était délibéré. Le professeur se présenta dans l’école avec une fausse carte de visite, expliquant qu’il dirigeait une vaste étude commanditée par l’université de Harvard, portant sur l’éclosion tardive des élèves (simple test de QI). Il fit passer le test à l’ensemble des élèves puis s’arrangea pour que les enseignants prennent connaissance des résultats, croyant...

PARTIE 1

Le stade de l’observation

Onzième juré (se levant) : « Je vous demande pardon, mais en discutant… »

Dixième juré (l’interrompant et l’imitant) :

« Je vous demande pardon… Mais, nom de Dieu, pourquoi t’es si poli ? »

Onzième juré (regardant l’autre droit dans les yeux) :

« Pour la même raison que vous ne l’êtes pas, parce que j’ai été élevé comme ça. »

Reginald Rose (Douze hommes en colère1)

1. Pièce de théâtre créée en 1953.

Pour bien réussir le stade de l’observation, nous vous proposons de découvrir :

les critères socioculturels mis en évidence dans le cadre de l’étude Hermès ;

les principes organisationnels et managériaux de l’école classique et les principes de l’école des relations humaines ;

les caractéristiques des générations qui coexistent actuellement dans les organisations : la génération silencieuse, celle des baby-boomers, la génération X et enfin la génération Y ;

les freins et moteurs classiques du changement.

Pour vous inciter à prendre du recul, nous vous proposons de découvrir également :

les avis d’expert de Charles Darwin, Henri Laborit et Adam Smith ;

les témoignages de Sophie Kim, présidente d’Euro Pacific Links, Olivier Josse, Global Head Handy Trading Ocean Transportation, Cargill International, Daniel Ollivier, directeur associé, Théra Conseil, et Frédéric Rougier, vigneron ;

l’expérience du sociologue George Elton Mayo sur des ouvrières d’une usine et une autre sur les rats tirée de l’Encyclopédie du savoir relatif et absolu de Bernard Werber ;

un exemple humouristique de culture d’entreprise.

Enfin pour évaluer les principes organisationnels de votre organisation, un questionnaire vous est proposé en fin de chapitre 2.

Chapitre 1

La culture d’entreprise

Une définition de la culture

Tout projet se situe dans un contexte spécifique. Celui-ci est qualifié par une situation géographique, un moment donné et des éléments de culture caractéristiques. Pour un groupe de personnes, la culture est « un acquis commun constituant un ensemble de normes : normes de valeurs, normes de comportement et normes de création matérielle, qui distinguent les membres d’un groupe des membres d’un autre groupe », estime le psychologue néerlandais Geert Hofstede dans Les différences culturelles dans le management, coécrit avec Daniel Bollinger (Éditions d’Organisation, 1987). Selon Le Petit Larousse, une norme est « un état habituel, conforme à la moyenne générale des cas et considéré comme la règle ».

Avis d’expert

Charles Darwin

« Ce n’est pas notre capacité d’abstraction, ce ne sont pas nos capacités intellectuelles qui fondent ce que nous avons de plus humain, c’est notre capacité à nous soucier des autres, la part la plus noble de notre nature, la règle d’or, ce que tu voudrais que les hommes fassent pour toi, fais-le pour eux. L’aide que nous nous sentons obligés d’apporter aux personnes les plus faibles. Il est vrai que...

Chapitre 2

Les types d’organisation

L’organisation scientifique du travail

L’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est le fondateur de l’« école classique », aussi appelée « école de l’organisation scientifique du travail » (OST), dont les principes d’organisation ont inspiré beaucoup d’entreprises françaises aux xixe et xxe siècles.

Les principes de l’OST

Il s’agit des éléments suivants :

unité de commandement et de direction (un subordonné ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef) ;

division du travail (en tâches simples et répétitives) ;

spécialisation des postes ;

séparation des fonctions de conception et d’exécution du travail ;

formalisation de l’organisation (organigramme, règles écrites, procédures) ;

centralisation de l’autorité ;

éventail limité de subordination et de contrôle (un chef ne peut commander qu’à un nombre limité de subordonnés directs : cinq à douze personnes) ;

impersonnalité (les règles d’organisation, les fonctions et les structures doivent être indépendantes des personnes) ;

standardisation et uniformité des procédures ;

ordre et discipline (une place pour chaque personne et chaque personne à sa place) ;

subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général ;

équité et justice (refus du favoritisme) ;

analyse rationnelle et scientifique du travail (décomposition des travaux en tâches élémentaires, mesure du temps, élaboration de standards de production basés sur des tables de temps, etc.) ;

codification des fonctions du chef ;

recherche du « one best way » (après analyse, l’organisateur doit dégager la bonne méthode, la meilleure organisation, le modèle unique) ;

priorité à la dimension d’expertise dans l’action d’organisation (l’organisation est une affaire de spécialistes : ingénieurs en organisation, consultants, bureau des méthodes, etc.).

Les principes d’Henri Fayol

Ces principes seront partagés par l’ingénieur français Henri Fayol (1841-1925), auteur en 1916 d’un ouvrage célèbre, Administration industrielle et générale, considéré comme le premier livre parlant de management.

Responsable d’encadrement

Henri Fayol définit cinq rôles pour le responsable d’encadrement :

Prévoir : anticiper et planifier.

Organiser : munir l’entreprise de tout ce qui est utile pour son...

Chapitre 3

Les générations

Quelques réalités du monde du travail

Le monde du travail a beaucoup évolué en l’espace de quelques décennies. Ces changements sont notables, rapides et observables pour quelqu’un de ma génération, ayant commencé à travailler au début des années 1980. Ces changements ont modifié la nature même du contrat de travail qui liait pour la génération précédente le salarié à son employeur ; par contrat, il faut entendre les obligations mutuelles explicites et également implicites qui relient l’employeur et l’employé.

Les caractéristiques du contrat classique

Le contrat de travail est composé d’une unité de temps (un horaire), de lieu (le bureau ou l’usine) et d’action (tâches précises).

Les relations de travail avec le responsable hiérarchique sont basées sur les principes de l’école classique : le management est un peu paternaliste et le salarié peut bénéficier de promotions internes.

La quantité de travail à réaliser est définie par des standards de production et une durée de présence au poste. C’est le règne du bureau des méthodes et des temps élémentaires… Le responsable opérationnel est le plus expérimenté, celui qui possède le meilleur tour de main, sa crédibilité est technique.

La carrière s’effectue dans la même entreprise, et pas que dans la fonction publique ; le salarié a un avenir tracé dans un environnement économique en croissance, il peut prévoir et s’endetter.

Les rémunérations sont négociées...

Chapitre 4

Les alliés et les opposants

Les freins et les moteurs du changement

La réussite d’un projet repose en grande partie sur son degré d’acceptation par son environnement. Et la composante la plus importante de l’environnement est humaine. Certaines personnes peuvent ainsi faire réussir ou échouer un projet. Ces dernières doivent impérativement être convaincues du bien-fondé du projet, ou sinon neutralisées. Face à un changement imposé par l’environnement, la réaction première d’une personne est le plus souvent de résister. Et nous avons toujours une bonne raison d’être contre le changement…

Les raisons de la résistance au changement

Les onze causes classiques expliquant les réticences au changement sont les suivantes :

Manque de capacité : compétence insuffisante pour s’adapter ou réaliser ce qui est demandé par le projet.

Défense personnelle : manque de volonté de se remettre en cause.

Inquiétude : peur de l’inconnu, des difficultés dont le changement peut être porteur.

Paresse : recul devant l’effort et l’inconfort du changement.

Inertie des habitudes : poids des habitudes, de la routine, passivité devant toute idée de changement.

Crainte des représailles : idée que le changement va entraîner des contrôles, des jugements ou des sanctions.

Désintérêt : manque d’information sur les avantages et les possibilités qu’apporte le changement prévu.

Incompréhension : méconnaissance des enjeux, scepticisme à l’égard des objectifs poursuivis.

Intérêt personnel : stratégie personnelle.

Manque de confiance en soi : certitude de ne pas y arriver (partir en quelque sorte « battu d’avance »).

Fuite : désir d’échapper à la situation future.

Les raisons de la motivation au changement

Les six causes classiques expliquant la motivation pour le changement sont les suivantes :

Opportunisme : possibilité...

PARTIE 2

Le stade de la cohésion

« Pour que le caractère d’un être humain dévoile des qualités vraiment exceptionnelles, il faut avoir la bonne fortune de pouvoir observer son action pendant de longues années. Si cette action est dépouillée de tout égoïsme, si l’idée qui la dirige est d’une générosité sans exemple, s’il est absolument certain qu’elle n’a cherché de récompense nulle part et qu’au surplus elle ait laissé sur le monde des marques visibles, on est alors, sans risque d’erreurs, devant un caractère inoubliable. »

Jean Giono, L’Homme qui plantait des arbres, 1953

Pour bien réussir le stade de la cohésion, nous vous proposons de découvrir :

les degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques ;

les motivations individuelles et collectives ;

les principes de l’enrichissement du travail ;

les liens sociaux entre les personnes.

Pour vous inciter à prendre du recul, nous vous proposons de découvrir également :

les témoignages de Franck Bondon, gérant fondateur de RSE Consulting, Bernard Pédamon, commandant de bord et administrateur Air France KLM, et Laurent Leprince, secrétaire général d’A2 Consulting ;

la naissance d’une règle dans un groupe de singes ;

les effets de coaction et d’audience chez les canaris ;

l’expérience du psychologue américain Philip Zimbardo sur l’importance de la position sociale en psychologie individuelle et une autre du professeur Chen sur les fourmis et la célèbre expérience du chien de Pavlov ;

l’avis d’expert du psychiatre américain Frank Ochberg sur le syndrome de Stockholm.

Enfin, pour tester votre motivation au travail et identifier les principes de motivation de votre entreprise vis-à-vis de son personnel, nous vous proposerons deux questionnaires en fin des chapitres 2 et 3.

Chapitre 1

Les degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques

Les quatre niveaux de relation

Dans une équipe, les relations entre les équipiers et leur leader (le chef de projet) peuvent être de quatre types : la dépendance, la contre-dépendance, l’indépendance et l’interdépendance. Ces quatre types, inspirés de l’analyse transactionnelle, constituent des éléments importants à intégrer par le chef de projet. Ces concepts sont abordés dans l’ouvrage du consultant et coach français Vincent Lenhardt, Les responsables porteurs de sens (INSEP Consulting, 2002).

En effet, en fonction du type de relation entre les différents niveaux hiérarchiques du projet, du type de relation que le chef de projet souhaite développer avec ses collaborateurs ou que ces derniers souhaitent voir développé (toute nature de relation nécessitant en effet acceptation par les deux parties), un système de reporting spécifique sera mis en place. La fréquence, le type d’information demandé, le degré de formalisme...

Chapitre 2

Les motivations individuelles et collectives

Une définition de la motivation dans le travail

« Dans le temps, les employés étaient motivés pour le travail », « On ne fait plus de bons artisans », « Les gens ne pensent qu’aux vacances », « Avec les trente-cinq heures… », « Comment allez-vous ? », « Comme un lundi ! »,« Bonjour et bon courage ! » Toutes ces expressions courantes présupposent trois fausses vérités : la première est qu’il aurait existé une période de l’Humanité pendant laquelle les gens auraient été motivés pour le travail, la deuxième que les gens ne sont pas motivés actuellement et la troisième qu’ils préfèrent l’inactivité. En fait, ce n’est pas si simple. Il semblerait plutôt que les gens ne peuvent rester complètement inactifs, qu’il existe des métiers passionnants, et que, lorsqu’une personne éprouve du plaisir à réaliser quelque chose, elle tend à le faire le plus possible, même au-delà des trente-cinq heures.

Qu’est-ce qui explique le comportement humain ? Pour Abraham Maslow, tel qu’il le décrit dans Vers une psychologie...

Chapitre 3

Les facteurs d’hygiène et de motivation

Une définition de l’enrichissement du travail

Pendant les Trente Glorieuses, les entreprises ont souvent eu un management que l’on peut qualifier « d’achat de la paix sociale ». Les carottes ont été distribuées, en parallèle d’un travail qui souvent perdait de l’intérêt à cause de la mécanisation du travail. Aujourd’hui, c’est plutôt le bâton qui est la règle de management dans les entreprises, ce qui ne peut être motivant pour les employés. Ne nous leurrons pas cependant, ces carottes apportaient une motivation artificielle, contrairement à ce que l’on pensait.

Dans les années 1960 et 1970, Frederick Herzberg a conduit des recherches sur les motivations humaines au travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme. Il entreprit sa première étude sur deux cents ingénieurs, comptables et employés dans diverses firmes à Pittsburgh. Il leur demanda de se rappeler dans quelles circonstances ils se sentirent très bien dans leur travail et pourquoi ; puis dans quelles circonstances et pourquoi ils se sentirent très mal dans leur travail. Seize facteurs...

Chapitre 4

Les liens sociaux entre les personnes

Une définition des liens sociaux entre les personnes

Le sociogramme se présente sous la forme d’un diagramme des liens sociaux existants entre plusieurs personnes. Les critères qui servent à établir un tel diagramme sont divers : relations personnelles, professionnelles, sportives, etc. Cet outil, présenté pour la première fois par le psychiatre américain Jacob Levy Moreno (1889-1974) en 1933 dans Psychothérapie de groupe et psychodrame – Introduction théorique et clinique à la socio-analyse (PUF, 2007), permet d’« objectiver » la dynamique du groupe, afin qu’un animateur, un enseignant, un coach, etc., ne soit pas influencé par ses propres sentiments et préjugés lorsqu’il organise une équipe. Dans l’animation d’une équipe, le sociogramme sert à analyser la dynamique de l’équipe, laquelle passe forcément par les liens sociaux. À l’aide de cet outil, l’animateur peut influer sur le comportement des membres de l’équipe « à problèmes ». Le sociogramme est construit à partir des réponses fournies par les membres de l’équipe, réponses à propos de l’opinion que chaque équipier a de ses coéquipiers et de celle qu’il pense que ses coéquipiers ont de lui.

L’animateur réunit les...

PARTIE 3

Le stade de la différenciation

« Il existe cet autre univers, celui du cœur de l’homme, dont nous ignorons tout, que nous n’osons pas explorer. Une distance grise, étrange, sépare notre pâle esprit du vibrant continent du cœur de l’homme. Des précurseurs ont tout juste débarqué sur ce rivage. Et pas un homme, pas une femme, ne connaît l’intérieur de ce mystère lorsque, plus sombre encore que le Congo ou que l’Amazone, s’écoulent des fleuves du cœur débordant de plénitude, de désir et de détresse. »

D. H. Lawrence (The heart of man1)

1. Bloomsbury Publishing, 1989.

Pour bien réussir le stade de la différenciation, nous vous proposons de découvrir :

la communication verbale et non verbale ;

les apports de la PNL sur les canaux de communication, le modelage de l’expérience et les protocoles d’apprentissage ;

les apports de la caractérologie ;

la relation à l’autre ;

les apports de l’analyse transactionnelle.

Pour vous inciter à prendre du recul, nous vous proposons de découvrir également :

les expériences du psychologue social américain Stanley Milgram sur l’obéissance à l’autorité ; d’un médecin généraliste britannique, K. B. Thomas, sur l’effet placebo ; de Samuel Freedman et Jonathan Frase sur la soumission librement consentie ; d’Henri Laborit sur les comportements de lutte, de fuite et d’inhibition d’action chez le rat ; et du psychologue gestaltiste américain Solomon Asch sur le pouvoir du conformisme ;

un texte humouristique sur les difficultés de la communication et un autre de Pierre Desproges sur l’influence du groupe sur l’individu ;

les témoignages de Michel Amoroso, AMCT Conseil sur la composition des équipes, Frédéric Petitbon, directeur général délégué d’IDRH, et Marie-Pia Lebarrois, directrice de France-Europe d’Aide et Action International ;

le produit placebo du docteur Jean-Jacques Aulas.

Enfin, pour identifier votre style de communication et votre position de vie, nous vous proposons deux questionnaires et trois tests en fin des chapitres 1...

Chapitre 1

La communication

Une définition de la communication

« On ne peut pas ne pas communiquer », prétendent les experts de la communication. En effet, la communication verbale n’est qu’une toute petite partie des messages que nous faisons passer. À un organisateur à qui nous demandions un jour si tout se passait bien concernant la tâche dont il avait la charge, celui-ci répondit « Je n’ai pas de problèmes » ; cependant, inconsciemment, en même temps qu’il parlait, il balançait la tête de gauche à droite. Une partie de lui-même disait « oui », et l’autre disait « non »… C’est un art difficile que de communiquer, et ce ne sont pas les chefs de projet qui ont la chance de conduire des projets dans des cultures différentes de la leur qui nous contrediront. Un simple sourire peut évoquer la joie dans une culture, et la gêne dans une autre… Retenons que, lorsque nous communiquons, c’est toute notre personne qui communique, aussi bien les mots que nous utilisons, le son de notre voix, son volume, sa chaleur, notre débit… que notre posture physique, notre visage, notre position spatiale, le moment même où nous communiquons. Il en va de même pour la communication au sein de l’équipe projet, tout comme à l’extérieur.

La communication non verbale

Le père fondateur de la psychanalyse, Sigmund Freud (1856-1939), l’a dit : « Aucun mortel ne peut garder un secret, si les lèvres restent silencieuses, ce sont les doigts qui parlent. » Les experts de la communication partagent naturellement ce point de vue et affirment qu’environ 65 % de la communication est non verbale. Par ailleurs, ne dit-on pas souvent que, même si l’habit ne fait pas le moine, il y participe grandement… Pensez à l’uniforme du militaire, de l’infirmière, de l’ouvrier… Coco Chanel disait à ce sujet : « Si une femme est mal habillée, on remarque sa robe, si elle est impeccablement vêtue, c’est elle que l’on remarque… » Ceci explique l’importance de ne pas se concentrer exclusivement sur les idées exprimées par notre interlocuteur, mais également par le non-verbal. La communication non verbale offre de multiples informations… même si l’interlocuteur ne parle pas ! Neuf paramètres principaux sont à considérer, qui peuvent perturber la communication ou, au contraire, la faciliter.

Sur le dernier critère, la distance interpersonnelle, il faut mentionner les travaux de l’anthropologue américain Edward T. Hall, et notamment son ouvrage The hidden dimension paru en 1966. Celui-ci s’est penché sur les périmètres physiques qui modulent les registres conventionnels entre les personnes. Ils varient entre les individus et les relations qu’ils entretiennent les uns par rapport aux autres, et ils varient également entre les cultures (ce que confirment les travaux de Geert Hofstede).

Quatre territoires symboliques sont à prendre en compte en terme de distance entre les personnes :

La zone publique (entre 2,40 mètres et 8 mètres, voire au-delà), c’est le registre du charisme : distance entre un enseignant et ses élèves, un conférencier et son auditoire.

La zone sociale (entre 1,20 mètre et 2,40 mètres), c’est le registre de la neutralité : distance de la neutralité bienveillante et de la diplomatie.

La zone personnelle (entre 50 centimètres et 1,20 mètre), c’est le registre de la connivence : distance trop proche en cas de conflit avec une personne proche.

La zone intime (0 à 50 centimètres), c’est le registre de la confidence, de la grande confiance, de l’inconscience ou de l’agression physique : le corps à corps.

Edward T. Hall a par exemple montré que le territoire personnel était plus grand pour un Asiatique que pour un Européen, qui est lui-même plus grand que pour un Africain.

Il va de soi que les territoires symboliques sont à prendre en compte en matière d’aménagement de l’espace dans le cadre d’une équipe projet. Où placer les experts métiers ? Où placer les consultants externes ? Où placer les informaticiens ? Où placer les personnels de l’entreprise et les externes ? Faut-il les séparer ? Les placer ensemble dans un grand paysager ? Faut-il des bureaux individuels ? Faut-il que les tables de travail se touchent ?

Expérience

L’obéissance à l’autorité1

L’obéissance à une autorité et l’intégration de l’individu au sein d’une hiérarchie sont l’un des fondements de toute société. Cette obéissance à des règles, et par voie de conséquence à une autorité, permet aux individus de vivre ensemble et empêche que...

Chapitre 2

La répartition des rôles entre les acteurs

Le bien-fondé de la répartition des rôles

Dans un projet, de nombreuses personnes sont en relation. Un simple schéma présentant les différents acteurs et les connexions entre elles montre généralement un dessin du genre « plan d’une fusée shadock ». Quand une personne sait ce que l’on attend d’elle, qu’elle se sent capable d’y arriver et qu’elle en a envie… alors, on constate qu’elle y arrive généralement. En revanche, quand ce que l’on attend d’une personne est flou, quand le contexte la fait douter de sa capacité à y arriver et que cette tâche...

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