La négligence commerciale, le handicap de l’entreprise française

La plupart des dirigeants français confinent les directions commerciales à un rôle subalterne et mésestiment l’impact des forces commerciales sur la décision finale des clients. Ignorant la vente, ils voient dans la baisse des prix la seule réponse pertinente pour combattre la concurrence. S’ensuit une spirale d’échec : la baisse tarifaire contraint à réduire les coûts ; cette baisse s’opère au détriment de la qualité des produits et du service aux clients ; de là une perte mécanique d’attractivité, entraînant mévente et hémorragie de clientèle au profit des concurrents, déclenchant une nouvelle baisse de prix... Chronique d’un crash assuré !

Pour s’affranchir de la compétition par les prix, Pascal Py préconise aux dirigeants de :

recentrer leur management sur la raison première de l’entreprise : VENDRE ;

mettre la conquête et la fidélisation des clients au cœur des préoccupations de tous ;

redéfinir sous cet angle les missions de chacun ;

opérer un break concurrentiel et renforcer leur pricing power ;

développer l’excellence commerciale de leur force de vente et conférer à celle-ci la place, les moyens et l’entraînement auxquels la compétitivité hors-prix oblige.

PASCAL PY, dirige ForVentOr, cabinet spécialisé dans l’accroissement des performances commerciales (www.forventor.fr). Docteur ès Sciences économiques, auteur d’ouvrages commerciaux réputés, il est reconnu comme l’un des meilleurs spécialistes en cette matière.

Pascal Py

SAVOIR VENDRE OU MOURIR

Les règles du jeu de la compétitivité hors-prix

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
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www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55582-0

Du même auteur

Faire Signer ses clients, 2012, 6e édition

Faire accepter son prix à ses clients, 2010, 3e édition (comment vendre au meilleur prix)

Le Grand Livre du responsable commercial et son Plan d’actions, 2009

Conquérir de nouveaux clients, 2008, 3è édition (comment se faire recevoir et prospecter avec succès)

Le Plan d’Actions commerciales du vendeur, 2006 (comment concevoir, bâtir et rédiger son plan d’actions commerciales terrain)

Concevoir et piloter un plan d’actions commerciales, 2005

Manager ses clients, 2001 (comment gérer, fidéliser et animer son portefeuille de clients)

Gérer son secteur de vente et son portefeuille de clients, 1994

Chez Maxima

Les commerciaux descendent de...

Table des matières

Préface

INTRODUCTION Faute d’apprendre à vendre, la France ferme ses usines et licencie

Les entreprises françaises n’ont pas à rougir de la compétitivité de leurs prix

L’insuffisance commerciale est à l’origine de nombreux échecs industriels français

L’entreprise française mésestime l’acte de vente et met sous tutelle sa force de vente

Apprendre à vendre et à estimer la vente, une petite révolution pour sauver nos emplois

Le savoir vendre est la clé des succès commerciaux

La certification donne ses lettres de noblesse à la fonction commerciale

CHAPITRE 1 La baisse de prix, variable d’ajustement de l’entreprise qui ne sait pas vendre

Être compétitif ne se résume

...

Préface

« Chère vieille France, la bonne cuisine, les Folies Bergère, le gai Paris, la haute couture et de bonnes exportations ; du cognac, du champagne et même du bordeaux ou du bourgogne ; c’est terminé ! La France a commencé et largement entamé une révolution industrielle. Aujourd’hui elle est, par son agriculture et par son industrie, dans beaucoup de branches et dans beaucoup de domaines, compétitive ! »

.../...

« Il faut que notre appareil économique – industries, commerces, agriculture – prenne une mentalité, j’ose le dire, agressive, qu’il se porte à l’attaque, qu’il se porte à la conquête des marchés extérieurs, qu’il ait le goût d’aller se battre sur le terrain des autres, exactement comme les autres dès maintenant viennent se battre sur notre terrain. Il y a là une très grande entreprise nationale et dont dépendent non seulement la prospérité des Français mais la grandeur et le rôle de la France dans le monde. Bien entendu, tout cela suppose un climat social rénové et la participation de tous, de tous, à cet effort et aux résultats de cet effort. »

Conférence de presse du 22 septembre 1969 de Georges Pompidou

Plus de quarante-trois années se sont écoulées. Notre appareil économique n’a pas changé de mentalité et ne consent pas davantage à se battre sérieusement sur le terrain des autres. Autrement dit, à vendre ! Puisse mon propos apporter à ce combat, essentiel pour notre avenir à tous, mon infime contribution. J’invite les optimistes-combatifs à lire ce livre. J’y reprends, ici ou là, quelques-uns des thèmes développés dans mes autres ouvrages ; ils trouveront du grain à moudre pour relever ce formidable défi. Quant aux autres, les pessimistes-résignés, j’ai rédigé à leur intention une conclusion, ultime invective, en la forme d’une bouteille à la mer...

INTRODUCTION

Faute d’apprendre à vendre, la France ferme ses usines et licencie

Les excessifs coûts salariaux, sociaux et fiscaux que supporte l’industrie française sont largement mis en avant par les dirigeants d’entreprise pour justifier notre manque de compétitivité. En clair, la requête sous-jacente adressée à nos gouvernants est : « Baissez nos charges et nous vendrons davantage ! » Est-il exact que nous ne soyons pas compétitifs ? La réponse à cette question conditionne la pertinence de la solution à mettre en place pour défendre nos parts de marché en France et à l’export, sauvegarder nos emplois, équilibrer notre balance des paiements et protéger notre indépendance économique.

LES ENTREPRISES N’ONT PAS À ROUGIR DE LA COMPÉTITIVITÉ DE LEURS PRIX

Une étude1 menée dans le secteur automobile démontre à l’envi que les prix français sont attractifs, contrairement à une idée répandue. Autrement dit, la compétitivité de nos prix n’a pas de lien avec nos pertes de parts de marché.

Prix au kg de quelques voitures de même catégorie 6/7 CV (prix catalogue au 1er août 2012 du modèle de base sans option, 3 portes)
Renault Clio (6 CV) | 1 062 kg | 15 900 € | soit 14,97 €/kg
Peugeot 208 (7 CV) | 1 090 kg | 17 500 € | soit 16,05 €/kg
Citroën C3 (7 CV) | 1 075 kg | 17 900 € | soit 16,65 €/kg
Audi A1 (6 CV) | 1 100 kg | 18 999 € | soit 17,27 €/kg
VW Golf (7

...

CHAPITRE 1

La baisse de prix, variable d’ajustement de l’entreprise qui ne sait pas vendre

Une grande majorité de Français n’ont pas de réels problèmes d’argent, si l’on en croit du moins leur taux d’épargne (16,5 % du revenu moyen), l’un des plus élevés au monde10. Il est plus juste d’observer que les Français ont un problème avec l’argent et singulièrement avec celui des autres. La relation des Français à l’argent est terriblement ambivalente. À l’image du boulimique qui alternativement stocke et dévore la nourriture, puis momentanément anorexique la rejette, le Français aime l’argent au point d’un côté de l’entreposer11, et d’un autre côté de le repousser voire de dénoncer tout esprit de lucre ou de quête de profit qu’il perçoit chez autrui. Toute chose qui ne s’observe pas dans les pays anglosaxons dont la relation à l’argent est infiniment plus sereine. Dans ce contexte culturel, le prix avantageux et compétitif chez un Français joue le rôle d’« objet transitionnel » entre le consommateur et l’entreprise ; un objet qui, à l’image du doudou des enfants, permet à celui qui achète de se séparer de son argent en contrepartie d’une bonne affaire.

ÊTRE COMPÉTITIF NE SE RÉSUME PAS À ÊTRE MOINS CHER QUE SES CONCURRENTS

L’offre de remises, de prix cassés ou défiant toute concurrence devient le leitmotiv de l’entreprise française et fonde sa stratégie d’offres, de positionnement produits peu chers et de communication publicitaire. Promotion, publicité sur le lieu de...

CHAPITRE 2

Faites auditer votre organisation commerciale, chiffre d’affaires garanti !

En matière de développement d’entreprise, l’audit commercial devrait être la mère de toutes les batailles. En France la pratique en est pour le moins balbutiante. C’est fort regrettable, votre chiffre d’affaires en dépend.

EN MATIÈRE D’AUDIT COMMERCIAL, L’ENTREPRISE EST AU RÉGIME MINCEUR

L’audit dans notre pays s’entend comme une mission de contrôle comptable et financier. Tout au plus trouve-t-on des auditeurs en matière de qualité dont le travail est délégué aux organismes certificateurs. Il est au demeurant frappant d’observer que l’entreprise française est sous le pointage permanent des financiers et des comptables. Au-delà du contrôle annuel des commissaires aux comptes, mandatés par l’assemblée générale des actionnaires, l’entreprise nourrit moult auditeurs de gestion opérant sous la férule d’un contrôleur de gestion interne et d’une équipe d’expertscomptables. Ce petit monde s’affaire à temps plein pour auditer les comptes. Il est même jusqu’aux instances sociales qui, en quête d’éclaircissements, ont pouvoir de dépêcher un expert indépendant en vue d’examiner la qualité de la gestion de l’entreprise et de les alerter en cas de difficultés de nature à hypothéquer son avenir. La rigueur comptable est partout de mise. Tout est en place pour éviter à la fois « le coulage » et les affres d’un redressement fiscal ! Cette conception de l’audit trahit la perception archaïque que nous avons de...

CHAPITRE 3

Affrontez le point de vue de vos vendeurs pour gagner en efficacité20

L’audit commercial doit être mis en œuvre par un expert commercial extérieur à l’entreprise. C’est à ce prix qu’une traque intensive des insuffisances d’une organisation commerciale est objective et pertinente. Les nécessaires mises en cause des process, voire des personnes et des circuits qui s’ensuivent, nécessitent une grande discrétion et beaucoup de diplomatie.

En revanche, s’agissant du mal-être des commerciaux et de la compréhension des difficultés qu’ils rencontrent face aux clients, aux concurrents et au sein de l’entreprise avec les divers services, cet examen attentif et régulier, peut être parfaitement mené en interne, sans intervention extérieure obligée.

ÉCOUTEZ VOS VENDEURS ET VOTRE PERCEPTION DU MARCHÉ S’ENRICHIRA

Les commerciaux sont de sempiternels pleurnicheurs, rarement satisfaits et souvent prompts à la plainte. Cette caractéristique fleure bon un dynamisme...

CHAPITRE 4

Exit les enquêtes de satisfaction, place aux enquêtes d’INsatisfaction

Les services marketing affectionnent singulièrement la réalisation d’enquêtes de satisfaction. Les spécialistes de cette fonction y quêtent là une mesure des progrès de leur entreprise dans le service global rendu à la clientèle. Ce type d’études n’est en général projeté que lorsque l’entreprise sait que le feedback en sera bon et qu’elle va pouvoir les communiquer à ses équipes, ou à sa clientèle par média interposé. Véritable miroir narcissique, les entreprises renoncent a contrario à des enquêtes dont elles craignent les conclusions défavorables.

QUE PENSERAIT-ON D’UN CHIRURGIEN QUI N’AURAIT PAS 100 % DE PATIENTS SATISFAITS ?

À l’image de l’écolier qui se gargarise d’être reçu avec mention passable à son examen, la Banque Populaire se glorifie, par voie de spots télévisés, que 83 % de ses clients se disent satisfaits de...

CHAPITRE 5

Pour surmonter un handicap commercial, managez votre équipe comme un commerçant

« On craint de se montrer comme un homme occupé de petites choses, quoique ces petites choses soient très importantes au succès des grandes affaires », écrivait Sébastien-Roch Nicolas de Chamfort24. Les commandants de bord qui pilotent les grandes affaires françaises seraient bien inspirés de s’y conformer...

DEUX CRASHS AÉRIENS POUR UNE BELLE LEÇON DE MANAGEMENT

Le jeudi 15 janvier 2009 à 15 h 28, Chesley Sullenberger, pilote d’un Airbus A320, indique à la tour de contrôle de l’aéroport de LaGuardia dans le Queens que des oiseaux ont heurté les réacteurs de son avion. On en connaît l’épilogue : trois minutes plus tard, faisant preuve d’une maîtrise extraordinaire, ce pilote pose avec sang-froid son avion au beau milieu de New York sur l’Hudson River, épargnant la vie de ses 150 passagers. Le pilote, âgé de cinquante-sept ans, ancien capitaine de l’US Air Force, passionné d’aviation, confie occuper ses week-ends à piloter des planeurs. Pour saisir l’importance de ce dernier détail, projetons-nous cinq mois plus tard, au-dessus de l’Atlantique dans le cockpit de l’Airbus A330 du vol 747 Rio/Paris, dont le dramatique crash entraîna la mort de 228 personnes...

CHAPITRE 6

Préférez le « comment vendre ? » au « combien de vendus ? »

En France l’acte de vente n’est en rien considéré comme un geste professionnel ; un tour de main pourtant aussi précis que celui d’un musicien qui n’a droit à aucune fausse note. Peu au fait de la vente et dédaignant s’abaisser à observer et à analyser ce geste pour en améliorer la maîtrise, nombre d’entreprises ne saisissent pas que, de ce tour de main, dépend la décision du client d’acheter ou non ce qui lui est proposé. Il est pourtant aisément objectivable que le taux de concrétisation des entretiens de vente en bons de commandes varie de un à trois selon les commerciaux. Dans la chaîne qui s’étend de la conception d’un produit à son acquisition par le client, ce dernier maillon est d’une importance déterminante pour le chiffre d’affaires.

UNE SUCCESS STORY ASSISE SUR LE « COMMENT VENDRE ? »

Stéphane Barralis dirige Clair Azur, leader français des spas et hammams, avec dynamisme et clairvoyance. Ce dirigeant nourrit depuis longtemps une passion pour l’art de vendre et sa professionnalisation. Il veut gagner au jeu des chaises musicales auquel convie le marché concurrentiel sur lequel son entreprise intervient. Constatant que la crise fait mécaniquement fondre le nombre de clients poussant la porte de ses showrooms, il comprend qu’il lui faut appeler son équipe à faire plus de chiffre d’affaires avec moins d’entrées. Dans ce but, il nous confie le soin d’auditer son organisation commerciale et tout particulièrement les entretiens...

CHAPITRE 7

Opérez coûte que coûte un break concurrentiel, la voie royale de la compétitivité hors-prix

Par manque de savoir-faire commercial, l’entreprise française est obsédée par le prix. En ne s’affranchissant pas du prix, elle ne fait que renforcer la pathologie de boulimie/anorexie dans le rapport des Français à l’argent. Être compétitif, ce n’est pas être moins cher. C’est d’abord et avant tout être plus attractif que les autres compétiteurs, cela afin de vendre plus et à un prix avantageux du point de vue de l’entreprise. Partant de cette observation, difficilement contestable, convenons qu’il en va du succès commercial sur un marché, comme il en est d’une victoire au tennis. Faire le break est incontournable à celui qui veut sortir vainqueur. En cyclisme on parle d’« échappée », en tennis, on préfère parler de break lorsqu’un joueur « prend...

CHAPITRE 8

La compétitivité hors-prix : l’art de transformer l’innovation en business

En septembre 2012, les Français découvrent le concept de compétitivité hors-prix. Relayée largement par la presse économique, gouvernement et patronat se sont accordés sur l’idée, pourtant vieille comme le monde, qu’il existait une sortie de secours pour regagner des parts de marché : l’innovation. L’irréalisable baisse des charges sociales et fiscales pesant sur les entreprises a en effet rendu impossible la voie de la compétitivité par les coûts. Les entreprises françaises sont donc officiellement invitées à faire le deuil de cette stratégie quelque peu surannée et à l’abandonner aux pays à la main-d’œuvre peu coûteuse. Aujourd’hui, sortir par le haut en optant pour un rapport qualité-prix supérieur et se débarrasser de la chape de plomb...

CHAPITRE 9

Comment découvrir des opportunités de break concurrentiel

Découvrir des opportunités de break concurrentiel revient à rechercher de l’or en pépites dans un torrent boueux. Voici quelques pistes pour les repérer.

UTILISEZ LES PRODUITS QUE VOUS VENDEZ ET VOUS DÉCOUVRIREZ CE QUI NE VA PAS !

Les industriels conçoivent et fabriquent des produits mais ne semblent ni les utiliser ni les consommer, ni même quelquefois les prescrire à leur entourage. Tout un chacun peut aisément se rendre compte de cette vérité élémentaire. Il suffit pour ce faire de s’asseoir dans les nouvelles rames de TGV de seconde classe pour s’éborgner avec la colonne de séparation des sièges et imaginer que leurs concepteurs n’ont probablement jamais quitté leur ordinateur pour les essayer. Cette anomalie souvent dénoncée par les voyageurs est à l’origine de nombreuses réunions à la SNCF, pourtant classées sans suite. Le décalage entre concepteurs et consommateurs peut aussi bien se découvrir en dégustant des préparations cuisinées de grandes marques dont certaines sont quelquefois si salées qu’elles en deviennent immangeables. Que ce soit les machines à café dans les hôtels dont la lecture impose le port de lunettes pour faire choix d’une boisson ou encore de certains étuis de téléphones portables dont le couvercle, en se rabattant, prive de l’usage du microphone et du haut-parleur, la liste des fabrications proposées,...

CHAPITRE 10

Garantissez l’honnêteté et l’excellence professionnelle de vos commerciaux

L’un des principaux enjeux commerciaux de la décennie est sans nul doute de sauver d’une mort annoncée les métiers de la vente.

NE DITES PAS À MA MÈRE QUE JE SUIS DANS LA VENTE, ELLE ME CROIT MANUTENTIONNAIRE À RUNGIS

En cette fin d’année 2012, le Crédit Agricole, afin de défendre auprès des Français l’intégrité de ses commerciaux, met en scène dans un spot télévisé des chargés de clientèle qui expliquent en boucle : « Voleurs, brigands, c’est une réaction fréquente encore aujourd’hui. Moi je ne me considère pas du tout comme un escroc ou un bandit. Ce que les gens pensent de la banque, ce n’est pas ce que moi je vis au quotidien. J’aime mon travail et je suis fier de ce que je fais. Je n’ai aucun intérêt à proposer un produit plutôt qu’un autre. Sur ma carte il est écrit “Conseiller particulier au Crédit Agricole de...” » D’ordinaire, les professionnels revendiquent fièrement être disponibles, compétents, qualifiés, réactifs, dévoués, sérieux, consciencieux, etc., mais ne mettent aucunement en avant leur honnêteté pour communiquer avec leurs clients. Pouvons-nous imaginer les médecins, les pharmaciens, les...

CHAPITRE 11

Choisissez le bon positionnement sur l’échiquier des différentes stratégies tarifaires

Sur un marché il n’existe pas un prix mais un ensemble de couples qualité-prix qui positionnent les différents opérateurs les uns par rapport aux autres. Le moins cher n’est pas nécessairement celui qui gagne. Choisir le bon positionnement est l’un des facteurs déterminants de la réussite ou de l’échec commercial.

ÊTRE MOINS CHER QUE LES AUTRES, LA STRATÉGIE TARIFAIRE LA MOINS PROMETTEUSE

L’entreprise française est historiquement, culturellement, structurellement affligée par les problèmes que lui pose le choix d’une politique de prix. En vérité elle n’a jamais appris à être compétitive autrement qu’en comparant ses prix à ceux pratiqués par ses concurrents. Avant la création de la monnaie européenne, les dévaluations régulières opérées par la France obligeaient les importateurs à relever leurs prix pour sauvegarder leur marge. Ces dévaluations permettaient aux industriels de restaurer leur compétitivité et ainsi conserver leurs parts de marché. De la même manière, à l’exportation, les dévaluations périodiques renouvelaient régulièrement l’avantage compétitif des entreprises de l’Hexagone pour mieux surmonter l’agressivité des opérateurs étrangers. Plus prosaïquement, les firmes françaises participaient à une course cycliste de haut niveau avec des vélos à assistance électrique ! Quoi d’étonnant aujourd’hui que celles-ci, privées de cette assistance et peu entraînées à l’effort, peinent notamment dans les étapes de montagne que nous connaissons en 2013.

La France conserve une idée antédiluvienne de la concurrence. Elle nourrit une perception « asiatique » de la compétitivité. Les ingénieurs et financiers qui dirigent les entreprises françaises nourrissent un profond dédain pour la vente. Confinant les directions commerciales à un rôle subalterne et mésestimant l’impact des forces commerciales sur la décision finale des clients, ils voient dans la baisse des prix la seule réponse pertinente pour combattre la concurrence. Nous l’avons vu, il s’ensuit une spirale d’échecs désastreuse : la baisse tarifaire contraint à réduire les coûts ; cette baisse de coûts s’opère au détriment de la qualité des produits et du service aux clients ; de là une perte d’attractivité...

CHAPITRE 12

Quelle politique de prix ? Sept questions fondamentales

Devoir être moins cher pour être compétitif n’est en rien inéluctable. On ne le répétera jamais assez, le lien obligé qu’institue l’entreprise française entre le concept de compétitivité et celui de moindre cherté est gravement erroné. Est compétitive l’organisation commerciale qui, face à ses concurrents, atteint ses objectifs commerciaux et financiers (quantités vendues, parts de marché, nombre de clients, marge générée, etc.). Si pour ce faire elle est astreinte à devoir abaisser ses prix, reconnaissons qu’il s’agit là ni plus ni moins d’une « dévaluation » individuelle mise en œuvre par l’entreprise (un pays de la zone Euro ne dispose d’aucune latitude pour dévaluer). Ceci explique que nos gouvernants en sont venus à invectiver à juste raison le patronat à propos de la nécessaire compétitivité hors-prix. Intégrant que la compétitivité n’avait pas à se mesurer en termes d’écarts de prix, mais plus justement en écarts de ventes et de parts de marché, nos gouvernants incitent les entreprises à relever un défi commercial et à admettre que le savoir vendre est la seule issue...

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