LES NOUVEAUX STANDARDS POUR UN RECRUTEMENT PERFORMANT ET HUMANISÉ

L’ouvrage de référence pour réussir vos recrutements.

Complet : toutes les étapes du processus de recrutement – analyse de poste, sourcing, évaluation, décision –, en lien avec la stratégie de l’entreprise et le cadre juridique.

Pratique : un panorama très opérationnel des méthodes de recrutement, ainsi que des bonnes pratiques, des témoignages d’entreprises, des outils, des références pour aller plus loin.

Efficace : 8 axiomes incontournables pour faire progresser les pratiques, un auto-diagnostic de 56 questions, un tableau innovant de 120 indicateurs de recrutement qui permet au professionnel de construire son tableau de bord.

Engagé et humaniste : une attention particulière aux droits du candidat, notamment les règles de non discrimination, le respect des droits fondamentaux et de la vie privée.

Afin de s’adapter à un contexte de profonde mutation, l’entreprise doit désormais concilier efficacité du recrutement, respect du candidat et responsabilité sociale. La réflexion à la fois critique et constructive menée dans cet ouvrage est ponctuée d’outils, de repères méthodologiques ainsi que de pistes d’actions.

Alain Gavand répond ainsi aux questions que se posent les dirigeants d’entreprise, les DRH, les responsables de recrutement et les consultants, les étudiants en ressources humaines, en psychologie du travail et sciences de gestion, mais aussi les candidats.

ALAIN GAVAND, président directeur général du cabinet de conseil en ressources humaines et recrutement alain gavand consultants depuis vingt-cinq ans, est chargé de cours en master ressources humaines à l’Université (IAE Paris et Université de Bourgogne).
Fondateur et président de l’association de lutte contre les discriminations À compétence égale de 2006 à 2011, il en est aujourd’hui le président d’honneur. Il est également membre du Syntec, syndicat du conseil en recrutement. Il est l’auteur de plusieurs livres dont Recrutement, les meilleures pratiques (2005) et Prévenir la discrimination à l’embauche, pourquoi et comment agir ? (2006)

...

Le recrutement

Enjeux, outils, meilleures pratiques et nouveaux standards

Alain Gavand

Préface de Jean-Marie Peretti

Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Du même auteur

Le Recrutement dans tous ses états, Éditions LPM, 2002.

Recrutement, les meilleures pratiques, Éditions d’Organisation, 2005.

Prévenir la discrimination à l’embauche, pourquoi et comment agir ?, Éditions d’Organisation, 2006.

Avertissement

Dans un souci de clarté, les expressions n’ont pas été féminisées ; ainsi, lorsqu’il est fait référence au candidat, recruteur, salarié, employé, il faut aussi également entendre candidate, recruteuse, salariée, employée...

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles,...

Remerciements

Emmanuelle Amice, responsable ressources humaines Commerce France, Yves Rocher

Benoît Bliard, OHmyJOB !

Muriel Colle, directrice des ressources humaines, Crédit foncier, Groupe BPCE

Corinne d’Argis, ancienne déléguée générale d’À compétence égale

François de Wazières, directeur international recrutement, L’Oréal

Anne Delbegue, responsable relations humaines, groupe Audiens

Christophe des Arcis, directeur central Développement RH, TF1

Jérôme Eymery, chef du département recrutement et relations écoles, Areva

Noëlla Fouillet-Bonnet, directrice des ressources humaines, Freudenberg

Christine Gavand

Françoise Hennequin, directrice des ressources humaines, Schott

Serena Krakovitch, directrice du recrutement des cadres, SNCF

Roel Lambrichts, Director Talent Acquisition et Bertrand Carré, vice-président Talent, Coca-Cola Entreprise

Martine Lecesve, responsable Diversité, groupe Macif

Max Mamou, avocat à la cour et à l’initiative d’Allodiscrim

Guita Moussazadeh, recrutement & sourcing manager, Danone France

Claude Mwangelu, directeur Diversité et égalité des chances, SNCF

Aline Orain, chargée de projets ressources humaines, Euro Disney

Rodolphe Salfati, responsable Emploi-Carrière, Immobilière 3F

Laurence Storelli, directrice recrutement, Carrières et Diversité, Total

Marianne Soltani, avocat à la cour

Michel Zarhai, président, Salzgitter Mannesmann Stainless Tubes France

Table des outils

Outil n° 1 : contenu de la politique de recrutement à 3 ans.

Outil n° 2 : planification du projet de recrutement et définition des acteurs.

Outil n° 3 : schéma d’intervention : face à une demande discriminatoire, quelles sont les 7 postures possibles ?

Outil n° 4 : annonces et définitions de poste : quelles sont les mentions illégales ou déconseillées ?

Outil n° 5 : entretien : quelles sont les questions illégales ?

Outil n° 6 : notes d’entretien, fichier : quelles sont les mentions interdites, requêtes illégales dans un système de gestion de candidatures ou un site emploi ?

Outil n° 7 : questionnaire pour la description du contexte de l’entreprise et du poste à pourvoir.

Outil n° 8 : guide d’interview pour l’analyse de poste ou de fonction.

Outil n° 9 : méthode des incidents critiques.

Outil n° 10 : contenu, recommandations et points de vigilance lors de la rédaction de l’annonce.

Outil n° 11 : grille d’évaluation pour choisir une méthode d’évaluation.

Outil n° 12 : tri de CV.

Outil n° 13 : questionnaire type pour le contrôle de références.

Entreprises citées

Chapitre 1

Schott : anticiper pour former les nouvelles recrues.

Yves Rocher : un audit du processus de recrutement pour améliorer son efficacité.

L’Oréal : le recrutement, une fonction stratégique.

Freudenberg : prendre en compte les aléas du marché.

Coca-Cola Entreprise : centralisation du processus de recrutement au niveau européen et ancrage local.

Total : le choix de l’homogénéité des pratiques et d’un processus de recrutement structuré.

Areva : système qualité et label Diversité.

Chapitre 2

Areva : le choix de la certification IOS 0001 et du label Diversité.

Chapitre 4

Allodiscrim  : un dispositif externe d’écoute et de traitement des discriminations.

France Télévisions : l’apprentissage pour de jeunes boursiers ou issus des zones urbaines sensibles.

Macif : rendre accessible le métier de l’assurance aux personnes handicapées.

Novartis.

Wall Mart.

SFR.

SNCF : une politique volontariste dans les quartiers prioritaires de la politique de la ville.

TF1 : favoriser l’insertion dans les métiers de l’audiovisuel.

Chapitre 5

Audiens : un référentiel de compétences structurant.

Chapitre 6

Additeam.

Armée de terre.

Atos Origin.

BNP Paribas : l’exemple du business game de BNP Paribas.

Crédit foncier : l’assessment center pour recruter en interne.

Danone : l’exemple du business game de Danone.

Danone : l’apprentissage pour repérer de futurs talents.

GFI informatique.

L’Oréal : un business game innovant.

Sephora.

Société générale.

Salzgitter Mannesmann Stainless : un cabinet de recrutement par approche directe pour recruter des profils pointus.

3F : pourquoi et comment collaborer avec un cabinet de recrutement par approche directe

TF1 : des relations écoles pour comprendre l’entreprise de l’intérieur.

Thales.

Chapitre 7

SNCF : sécurisation du processus d’évaluation et égalité des chances.

Chapitre 8

Audiens : un cadre d’analyse pour les décisions de recrutement.

Danone : évaluer selon un référentiel du leadership.

Préface

Les évolutions rapides du contexte imposent aux entreprises et aux organisations de définir de nouveaux standards pour la fonction recrutement. Ce nouvel ouvrage d’Alain Gavand est une contribution remarquable pour répondre aux défis actuels avec des standards appropriés. La professionnalisation des recruteurs dans toutes les étapes du processus de recrutement est indispensable pour attirer et recruter les compétences et les talents dont l’organisation a besoin pour assurer son développement et sa pérennité. La politique de recrutement constitue une partie intégrante de la stratégie des ressources humaines de l’entreprise et doit être en ligne avec sa stratégie générale.

Dans cet ouvrage très riche, de plus de 500 pages, Alain Gavand aborde de façon très actuelle tous les aspects d’une politique et des pratiques de recrutement. Il sait rendre passionnant le métier de recruteur. Il met l’accent sur les nouvelles données à prendre en compte et offre un outil opérationnel au service d’une professionnalisation du recrutement.

Les éléments de diagnostic et les quizz proposés pour chacun des huit chapitres qui composent l’ouvrage constituent un excellent outil pour permettre au lecteur d’améliorer ses compétences et de progresser dans la mise en œuvre de pratiques pertinentes. Les exemples, reposant sur les « bonnes pratiques » observées dans une trentaine d’entreprises, sont particulièrement significatifs et percutants. En annexes, sont rassemblés de nombreux documents de référence forts utiles. Chacun des 13 outils présentés permet d’adopter les pratiques appropriées tout au long de la démarche de recrutement. En conclusion, Alain Gavand nous propose un diagnostic complet en 56 questions. Ce diagnostic est une étape essentielle pour adopter et mettre en œuvre une politique de recrutement adaptée au contexte actuel et aux orientations stratégiques de l’organisation.

Cet ouvrage fondamental répond à un grand besoin de renouvellement de la fonction recrutement de façon remarquable. En effet, il s’appuie sur trois points forts :

l’exceptionnelle expérience du recrutement d’Alain Gavand, praticien reconnu dans la profession. Cette expertise apparaît notamment à travers les quelque 30 cas d’entreprises citées pour une ou plusieurs bonnes pratiques et donne leur légitimité et leur valeur aux conseils et recommandations qui enrichissent cet ouvrage ;

un état de l’art complet s’appuyant sur les travaux scientifiques les plus récents. Cette maîtrise des recherches menées sur les principales étapes du recrutement permet de justifier les choix et les conseils ;

un exceptionnel engagement personnel pour faire évoluer le métier de recruteur. Alain Gavand, en particulier, a fondé l’association de lutte contre les discriminations À compétence égale et milite pour faire des recrutements sans discrimination une source de richesse pour l’entreprise.

Les premiers ouvrages d’Alain Gavand publiés en 2002 (Le Recrutement dans tous ses états) et en 2005 (Recrutement, les meilleures pratiques) avaient été d’un grand apport pour faire progresser les pratiques, souvent routinières, en matière de recrutement. Alain Gavand nous offre aujourd’hui un ouvrage passionnant, permettant à tous ceux qui participent, ou participeront, en tout ou partie, à un processus de recrutement, d’évaluer leur pratiques actuelles, d’acquérir les compétences et les bonnes approches et d’agir désormais dans les meilleures règles de l’art.

Ce nouvel ouvrage constitue un outil remarquable à la disposition de tous les acteurs. Il propose une véritable méthode pour progresser vers un recrutement de qualité au service d’une politique RH ambitieuse et d’un nouveau contrat social. Il faut noter que de nombreux outils dédiés au recrutement sont également utiles dans d’autres activités de la fonction RH et en particulier en matière d’emploi, de mobilité interne, d’orientation et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Je suis convaincu que cet ouvrage de grande qualité contribuera au nécessaire renouvellement des pratiques en matière de recrutement et, plus largement, de gestion des ressources humaines pour répondre aux nouveaux défis des années 2013-2020.

Jean-Marie Peretti
Professeur des universités
Professeur à l’ESSEC Business School et à l’IAE de Corse
Président de l’IAS (Institut international de l’audit social)
Président d’honneur de l’AGRH
Rédacteur en...

Introduction

Depuis plus de vingt ans, j’aime autant exercer le métier de recruteur que le faire évoluer, comme j’ai tenté d’y parvenir en fondant l’association de lutte contre les discriminations À compétence égale, ou en réalisant de nombreux audits et formations dans le domaine du recrutement.
Alain Gavand

Au cours des dernières décennies, l’environnement du recruteur a connu de profonds changements. En premier lieu, la mondialisation des échanges a généré une internationalisation des processus ressources humaines et a transformé l’échelle de la guerre des talents. Ceci s’illustre, par exemple, par les classements mondiaux des écoles de commerce et d’ingénieurs, une mobilité à un niveau mondial, ou encore la constitution de viviers internationaux de candidatures, par les entreprises.

En deuxième lieu, le rapport entre l’entreprise et le salarié est devenu moins pérenne en raison des licenciements, utilisés comme variable d’ajustement pour faire face aux...

8 axiomes pour un recrutement performant et humanisé

Axiome n°1 : Aligner la politique de recrutement sur la stratégie générale de l’entreprise et la formaliser.

Axiome n°2 : Appuyer la stratégie et les processus de recrutement sur des référentiels ou marques de reconnaissance, ainsi qu’associer l’ensemble à un tableau de bord.

Axiome n°3 : Connaître la législation relative au recrutement et en garantir la conformité.

Axiome n°4 : Garantir la non-discrimination et promouvoir la diversité dans le recrutement.

Axiome n°5 : Décrire méthodiquement le poste à pourvoir en termes d’activités, ainsi que son environnement et identifier rigoureusement les compétences requises.

Axiome n°6 : Intégrer une stratégie de sourcing multicanal et orientée radicalement vers le Web 2.0.

Axiome n°7 : Renforcer la professionnalisation des modes d’évaluation et proscrire toute méthode non valide.

Axiome n°8 : Utiliser des techniques d’entretien plus objectives, plus méthodiques et davantage humanisées.

Chapitre 1

La politique de recrutement

Axiome n° 1 : Aligner la politique de recrutement sur la stratégie générale de l’entreprise et la formaliser

Après avoir étudié le chapitre 1 :

vous comprendrez davantage l’intérêt d’aligner la politique de recrutement sur la stratégie générale de l’entreprise ;

vous aurez acquis la compréhension des concepts de base relatifs à la stratégie ressources humaines ;

vous appréhenderez les évolutions récentes en matière de recrutement et d’organisation de la fonction ;vous disposerez d’une méthode pour construire une politique de recrutement ;

vous intégrerez la dimension internationale dans la fonction recrutement.

Alors que les domaines marketing, commerciaux, logistiques ou industriels font l’objet de politiques extrêmement structurées, bien souvent le recrutement en est dénué. Pourtant, les enjeux sont considérables pour la performance d’une entreprise et le recrutement est un réel facteur de différenciation, particulièrement dans le contexte de mutation que nous connaissons depuis plusieurs décennies.

Le principal écueil des entreprises est d’« aligner » insuffisamment leur pratique de recrutement sur la stratégie ressources humaines, elle-même traduisant la stratégie générale de l’entreprise.

La deuxième erreur est de considérer le recrutement à court terme, sans réellement anticiper à long terme les moyens nécessaires à la bonne allocation des ressources en personnel à venir. Le troisième écueil est de ne pas suffisamment associer la logique de performance du recrutement à celle de la responsabilité sociale. Une fois la politique de recrutement définie, il conviendrait de choisir l’organisation adéquate de la fonction, en prenant en compte, selon le contexte de l’entreprise, la dimension internationale.

Pour s’assurer que le dispositif et la structure de recrutement, mis en place par l’entreprise, sont bien adaptés à ses besoins, il importe enfin de conduire une analyse rigoureuse de ces derniers et de l’efficacité de ses pratiques. Celle-ci sera mise en perspective avec un benchmark de ses concurrents ou d’entreprises dont les problématiques de recrutement sont proches.

POURQUOI DÉFINIR UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ?

Aujourd’hui, les enjeux de la fonction recrutement sont tels que ce serait une erreur stratégique, de la part d’une direction générale, de ne pas se doter d’une politique de recrutement. La direction de l’entreprise, en lien étroit avec la direction des ressources humaines, doit donc mener une réflexion sur les pratiques optimales en matière de recrutement, définir les processus et l’organisation en conséquence.

Le recrutement est stratégique pour la performance de l’entreprise

L’acquisition et la rétention des talents dans l’entreprise est un des facteurs principaux de sa performance et constitue par conséquent un enjeu vital pour elle. Une entreprise dispose d’un réel avantage concurrentiel, si elle sait anticiper ses besoins en ressources humaines, détecter et attirer les compétences nécessaires à sa pérennisation et à son développement. Cet atout est essentiel lorsqu’on considère que le capital de l’entreprise est de plus en plus immatériel et constitué de ses savoir-faire.

Le recrutement nécessite une anticipation

Acquérir ces compétences ne peut s’improviser ou être géré « à la petite semaine ». Bien souvent, le recrutement d’une entreprise ne concerne pas un poste isolé, mais plusieurs postes à pourvoir, récurrents ou en nombre. Cela impose une préparation rigoureuse et professionnelle des moyens à mettre en œuvre.

Dans certains cas, cette anticipation se justifie par le fait que les nouvelles recrues ont besoin d’une longue adaptation au poste de travail, pouvant atteindre plusieurs mois, voire plusieurs années pour des métiers spécifiques.

Exemple d’entreprise

L’exemple de Schott : anticiper pour former les nouvelles recrues

L’entreprise Schott, producteur d’ampoules et de bouteilles en verre pour solutions pharmaceutiques injectables, doit compter sur la compétence de régleurs très professionnels pour assurer la qualité de production. Selon Françoise Hennequin, directrice des ressources humaines, « du fait de la spécificité du métier et de l’absence de réelle formation initiale, mais aussi de la localisation géographique (absence de compétences dans le métier dans la région), l’entreprise recrute des techniciens supérieurs généralement dans le secteur mécanique, mais ceux-ci doivent être formés sur le terrain et ne deviennent opérationnels qu’après deux ans de pratique. Cela nécessite donc une anticipation forte, une bonne identification des compétences, compte tenu de l’investissement considérable, et la mise en place de tout un parcours de formation interne »1.

Les actions en amont ou en aval obligent une préparation à moyen terme

Les effets d’une politique de recrutement ne sont pas immédiats et requièrent une action sur la durée. Ainsi, pour être un employeur attractif, des démarches s’imposent très en amont du recrutement. Il est nécessaire de procéder à une analyse des attentes des candidats ciblés, à une communication et à des actions dans leur direction, par exemple par le biais de campagnes de publicité institutionnelles dans les médias traditionnels et à travers les réseaux sociaux, ou encore d’assurer une présence forte dans les forums école. L’avènement de l’ère digitale, avec le recrutement 2.0, impose plus encore de déployer des actions à long terme, pour construire sa marque employeur et entretenir une relation durable avec les candidats.

Agir sur le recrutement impose donc de s’interroger sur son « amont » ou son « aval », par exemple en menant une réflexion sur les causes du turnover, les conditions de travail, le management, ou la nécessité de mieux intégrer les nouvelles recrues.

Exemple d’entreprise

L’exemple d’Yves Rocher : un audit du processus de recrutement pour améliorer son efficacité

Le témoignage d’Yves Rocher en est une bonne illustration. L’entreprise rencontrait des difficultés pour recruter des directeurs de magasin, sur l’ensemble du réseau national, alors que ce besoin répondait à un enjeu économique crucial pour cette entreprise spécialisée dans le secteur des cosmétiques en fort développement : l’impact du recrutement de directeurs de point de vente était directement en corrélation avec la croissance attendue du chiffre d’affaires de la chaîne des magasins. Afin d’analyser les causes de ces difficultés, un cabinet d’audit a été mandaté en 2007. Selon Emmanuelle Amice, responsable ressources humaines Commerce France, au sein d’Yves Rocher, « cet état des lieux a mis en lumière plusieurs axes d’amélioration : la nécessité de mieux définir le profil requis de nos directeurs de magasin et ce, de façon partagée avec les opérationnels et les équipes de recrutement. En effet, ce métier avait fortement évolué et il pouvait y avoir des décalages internes entre les différentes visions des critères de réussite. Nous avons dû également renforcer les moyens humains, pour assurer les recrutements, réviser complètement le processus de recrutement, avec notamment le développement des moyens de sourcing sur les sites emploi et les forums, ainsi que la valorisation d’un espace offres d’emploi sur le site d’Yves Rocher. En parallèle, nous avons investi dans un nouveau système de gestion de candidatures et introduit dans le dispositif de sélection des tests de personnalité. Enfin, le parcours d’intégration a été fortement renforcé, afin de donner toutes les chances de réussite aux nouvelles recrues. Le plan d’action n’a commencé à produire ses effets qu’après plusieurs mois »2.

Le recrutement est un investissement essentiel et représente un coût

Le recrutement correspond à un investissement et un échec de recrutement représente un coût ; ce qui conduit l’entreprise à instaurer une démarche davantage professionnelle et une évaluation de ses politiques.

De surcroît, les moyens à mettre en œuvre, dans le cadre du recrutement, sont de plus en plus sophistiqués : système informatisé de gestion de candidatures, dispositifs d’évaluation, comme les tests, requérant une formation des utilisateurs... Cette politique de recrutement correspond donc à un réel investissement. Malheureusement, ces coûts sont encore mal évalués et très souvent sous-estimés. Selon une enquête réalisée par l’IFOP, pour le syndicat Syntec Conseil en recrutement en 20113, 84 % des DRH ne mesurent pas les coûts visibles des recrutements. Dans bien des cas, les entreprises ne considèrent que les coûts directs et non ceux indirects relatifs au temps d’adaptation du collaborateur nouvellement intégré. Elles appréhendent rarement les coûts des échecs de recrutement et quasiment jamais les investissements à moyen terme, tels que les formations des recruteurs ou les acquisitions d’outils comme les systèmes de gestion de candidatures ou d’évaluation (voir encadré ci-dessous). Selon l’étude menée par l’IFOP, 94 % des DRH ne mesurent pas les coûts cachés ; ceux-ci étant constitués du non-aboutissement du recrutement qui nécessite de recommencer le processus à son début, de la vacance du poste, des écarts de productivité du nouvel embauché pendant sa période d’apprentissage et du turnover des nouveaux embauchés qui est généralement supérieur à la moyenne de l’entreprise. Il est donc important de remédier à cela.

Comment évaluer le coût d’un recrutement ?

Source : Alain Gavand, Recrutement, les meilleures pratiques, Éditions d’Organisation, 2005.

En pratique

Le coût direct de recrutement d’un responsable comptable (rémunération brute annuelle : 50 000 €)

Annonce Internet :

Monster, pour une durée de 60 jours, avec logo : 750 € HT (tarif août 2012).

Apec : gratuit.

Cadremploi : pour une durée de 4 semaines, avec logo : 820 € HT (tarif août 2012).

Annonce presse écrite dans Le Figaro, format 4 modules (120 mm L × 122 mm H : 4 000 € HT (tarif août 2012), auxquels s’ajoutent les frais techniques : 160 €.

Recherche sur Viadeo : coût annuel « profilthèque France » de Viadeo base 1 utilisateur : 10 920 €. Donc coût unitaire pour une mission sur la base de 20 missions par an : 546 €.

Temps consacré par les collaborateurs à la recherche et l’évaluation :

Définition du poste : 4 heures.

9 entretiens (3 candidats reçus par 3 interlocuteurs) d’1 h 30 : 13 h 30.

Synthèse et gestion du dossier : 3 h 30.

Soit un total de 21 heures à 60 €/heure, charges incluses : 1 260 €.

Frais de déplacements : 1 000 €.

Cabinets de recrutement : 10 000 €.

Total : 18 536 € HT.

L’entreprise doit intégrer la dimension de responsabilité sociale dans sa politique de recrutement

Sur le plan sociétal, les conséquences des politiques de recrutement des entreprises sont tout aussi importantes. La mise en cohérence des dispositifs de recrutement avec les valeurs de l’entreprise, dans le respect des droits fondamentaux du candidat,...

Chapitre 2

Qualité du recrutement, référentiels, marque de reconnaissance et mesure

Axiome n° 2 : Appuyer la stratégie et les processus de recrutement sur des référentiels ou marques de reconnaissance, ainsi qu’associer l’ensemble à un tableau de bord

Après avoir étudié le chapitre 2 :

vous comprendrez davantage l’intérêt de définir des critères qualité et de recourir à des référentiels et marques de reconnaissance dans le recrutement ;

vous connaîtrez les principaux référentiels et marques de reconnaissance, ainsi que leurs avantages et inconvénients dans le recrutement ;

vous connaîtrez les modes d’application de ces référentiels et marques de reconnaissance ;

vous disposerez d’un éventail complet des indicateurs en matière de recrutement et vous saurez définir votre tableau de bord.

Il s’avère vital, pour le développement et la pérennité de l’entreprise, de définir une politique de recrutement à partir de la stratégie ressources humaines et de la stratégie générale de l’entreprise1 2. Dans le cadre de sa politique de recrutement, l’entreprise peut s’appuyer sur des référentiels qui, dans une certaine mesure, peuvent l’aider à fixer le cap. Ainsi, le fait de s’engager en matière de promotion de la diversité, au travers de la signature de la charte de la diversité dans l’entreprise, donne une orientation particulière à cette politique. Dans le cas d’une certification qualité de type ISO 9001, l’apport se situera davantage dans la définition précise des objectifs et des modalités pour les atteindre.

Un dispositif de certification ou de labellisation est le niveau le plus abouti d’une démarche de professionnalisation d’un dispositif de recrutement.

POURQUOI RECOURIR À DES EXIGENCES DE RÉFÉRENTIELS ET MARQUES DE RECONNAISSANCE DANS LE RECRUTEMENT ?

Une fonction recrutement insuffisamment structurée

Le manque de méthodologie est l’une des faiblesses des services de recrutement. En effet, peu d’entreprises ont clairement défini des processus homogènes. « Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » devrait constituer la devise des services de recrutement.

Le recrutement est pourtant un processus clé dans l’entreprise et il concourt à sa performance. D’un point de vue sociétal, le recrutement est un sas d’intégration pour tous les membres de la société et son impact, au-delà de l’entreprise, est évident. Il n’est donc pas étonnant que le recrutement soit au carrefour de plusieurs référentiels et chartes. Ces documents de référence permettent à l’entreprise de se confronter à un idéal défini par des experts ou des acteurs engagés sur un thème souvent relatif à la qualité, l’éthique ou ayant trait à la responsabilité sociale de l’entreprise. Cet « idéal », pour le certificateur, constitue un cadre qui reflète l’état de l’art, à un moment donné, lequel est évidemment évolutif. C’est pourquoi, les normes rentrent dans un processus de révision obligatoire a minima tous les cinq ans.

Le choix d’un document de référence est à la fois structurant et mobilisateur pour l’entreprise, tout en s’appuyant sur des principes plus universels que le strict cadre de son périmètre. Il définit des règles de travail et garantit l’homogénéité des pratiques.

Si la simple signature d’une charte est moins engageante, un dispositif de certification ou de labellisation est beaucoup plus exigeant, dans la mesure où il procède d’une évaluation et d’une reconnaissance par un organisme tiers. C’est, à n’en pas douter, le niveau le plus abouti d’une démarche de professionnalisation d’un dispositif de recrutement, vers lequel toutes les entreprises souhaitant se doter d’un service de recrutement optimal devraient converger. C’est le moyen, pour l’entreprise, de formaliser, pérenniser ses pratiques et d’assurer une bonne traçabilité. C’est, en outre, une bonne façon de gagner en efficacité par une définition claire des rôles de chacun et des modes opératoires.

Le besoin de créer un référentiel spécifique au recrutement

L’absence de référentiels spécifiques au recrutement est à déplorer. Ceux-ci se limitent à des documents sélectifs (cabinets de recrutement) ou relatifs au système qualité (par exemple ISO 9001) ou à la responsabilité sociale et sociétale (par exemple le label Diversité) (voir schéma ci-dessous). Les repères pour le professionnel du recrutement demeurent donc essentiellement juridiques (voir chapitres 3 et 4). À ce manque s’ajoute le fait que le législateur n’a défini que des principes généraux, insuffisants pour structurer une pratique. De surcroît, la jurisprudence est peu abondante, car le candidat est peu enclin à ester en justice dans des affaires de recrutement. Pourtant, le recruteur a besoin de principes d’action beaucoup plus opérationnels.

Compte tenu de l’enjeu que revêt le recrutement, aussi bien du point de vue de la performance de l’entreprise que d’un point de vue sociétal, il incombe aux professionnels de réfléchir à la conception d’un référentiel, qui intégrerait aussi bien des exigences de professionnalisme, que de droits fondamentaux du candidat. Ce défaut de référentiels est symptomatique de l’absence d’efforts pour professionnaliser cette fonction. L’ARPE, Association repère pour l’évaluation, au début des années 1990, avait élaboré des guides en matière d’évaluation, mais aujourd’hui, elle est en sommeil.

Classement des référentiels et marques de reconnaissance selon leur caractère spécifique et leur champ d’application (généraliste ou spécialiste)

La partie grisée de ce schéma illustre qu’il n’existe pas de référentiel spécifique au recrutement et applicable pour tous les acteurs du recrutement, que ce soit pour les entreprises ou pour les cabinets de recrutement.

RÉFÉRENTIELS ET MARQUES DE RECONNAISSANCE : DE QUOI PARLE-T-ON ?

Dans ce chapitre, nous avons fait le choix de distinguer :

le référentiel ou document de référence ;

la marque de reconnaissance, qui est un signe de distinction par rapport à un référentiel : certification, labellisation, agrément...

Définition

Référentiel

Le référentiel est un « manuel d’exigences » ou document de référence. Il peut prendre plusieurs dénominations : norme, cahier des charges, référentiel privé, charte.

Le certificateur utilise le plus couramment la certification ou la labellisation (qui est une tolérance, d’un point de vue légal, quand elle ne concerne pas le domaine agroalimentaire). Le certificateur peut également délivrer des attestations de conformité par rapport à un référentiel privé, mais il n’attribue pas dans ce cas de « signe de reconnaissance »3.

La notion de label est définie en droit français dans le code de la consommation, en particulier dans le domaine agroalimentaire via les articles L. 115-21 à L. 115-26, lesquels concernent les « denrées alimentaires et les produits agricoles non alimentaires et non transformés » (article L. 115-21). Le label apparaît alors dans cette configuration comme une certification de conformité à des règles définies dans un cahier des charges, c’est-à-dire un document regroupant un certain nombre d’exigences, et permettant de garantir un niveau de qualité supérieur des produits labellisés (exemple du Label rouge).

Cette notion de label acquiert une valeur plus relative lorsqu’elle est appliquée à d’autres secteurs d’activités ou d’autres thématiques que celles du domaine agroalimentaire ou hors du cadre réglementaire. Aussi, il n’existe plus, dans ces cas, de définition précise sur ce que recouvre l’appellation « label »4.

En règle générale, on parle de certification lorsque le document de référence/référentiel est une norme, et de labellisation lorsque la marque délivrée est soutenue par l’État (puisque intégrant de fait la DGCCRF). Le référentiel de référence est appelé « cahier des charges ». Il est bon de préciser que beaucoup de labels du marché ne sont pas compris dans cette configuration et peuvent être considérés comme des abus de langage.

D’autres signes de reconnaissance, plus éphémères et présentés sous forme de concours, peuvent exister : les prix et trophées qualité, par exemple.

Les chartes

Définition

Charte

Une charte est un document regroupant, de façon synthétique, les engagements de l’ensemble des membres d’un organisme ou d’une profession envers leurs clients ou d’autres parties prenantes. Elle n’est pas associée à une marque de reconnaissance.

N’étant pas rattachée à une marque de reconnaissance, la charte ne fait pas l’objet d’une vérification par un organisme tiers. Elle constitue cependant une première démarche de l’entreprise, car elle introduit une notion d’engagement de la part de la direction. De la volonté de celle-ci dépend son déploiement. Dans certains cas, elle ne représente qu’une action de communication superficielle. Dans d’autres cas, elle peut produire un réel effet d’entraînement, en incitant les signataires à respecter leurs engagements. Cela est d’autant plus plausible lorsque la signature a été associée à des actions de communication soutenues. Cependant, rien ne le garantit, puisqu’il n’y a pas de contrôle.

En lien avec le recrutement, nous pouvons répertorier les chartes suivantes :

les Global Sullivan Principles (1997) ;

le Global Compact (2000) ;

la Charte de la diversité dans l’entreprise ;

la charte À compétence égale pour les cabinets de recrutement ;

la charte Réseaux sociaux, Internet, vie privée et recrutement ;

la charte de déontologie du syndicat du conseil en recrutement Syntec.

Les normes et certifications

Définition

Norme

La norme définit un standard pour un produit ou un service. C’est « un document, établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné »5.

Le terme de « norme »,...

En pratique

120 indicateurs possibles pour l’élaboration du tableau de bord recrutement

Synthèse et adaptation d’après Jean-Yves Le Louarn31

VOTRE DIAGNOSTIC : LES 7 QUESTIONS À SE POSER

Qualité du recrutement, référentiels, marques
de reconnaissance et mesure
Réponses
Pistes d’amélioration

1. Afin de structurer son processus de recrutement, l’entreprise s’appuie-t-elle sur un référentiel ou une marque de reconnaissance ?

2. Comment s’assure-t-on que la procédure de recrutement est respectée ?

3.Y a-t-il des procédures d’action préventive ? Y a-t-il des procédures d’action corrective ?

4.Y a-t-il des objectifs relatifs au processus de recrutement ? Quels sont les indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité du processus de recrutement ?

5.Y a-t-il une analyse de la performance des candidats embauchés par les supérieurs hiérarchiques ou par d’autres acteurs ?

6. Y a-t-il une analyse de la satisfaction des candidats écartés (questionnaires) ? Y a-t-il une analyse de satisfaction des candidats embauchés ?

7.Les délais prévisionnels de recrutement sont-ils respectés ? Les coûts prévisionnels de recrutement sont-ils respectés ?

Ce qu’il faut retenir

1. Les entreprises ne structurent pas suffisamment leur processus de recrutement.
2. Dans le cadre de sa politique de recrutement, afin de structurer sa démarche, l’entreprise peut s’appuyer sur des référentiels et, mieux, une certification ou une labellisation, qui constituent le niveau le plus abouti d’une démarche de professionnalisation d’un dispositif de recrutement. Les chartes ne font pas l’objet d’une reconnaissance externe ou de contrôle et leur impact est faible sur la fonction recrutement.
3. Il faut déplorer l’absence d’un référentiel générique (tous secteurs) et spécifique au recrutement.
4. Parmi les marques de reconnaissance intéressantes, la certification ISO 9001 permet de structurer la fonction recrutement en process, dans une logique d’amélioration continue, mais elle n’est pas spécifique au recrutement.
5. Pour les cabinets de recrutement, la certification fondée sur la norme « Cabinets de recrutement-Qualité de service » NF X 50-767, est peu fréquente.
6. Le label Diversité, marque de reconnaissance relative à la lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité, permet de mettre en œuvre, de façon exigeante, une politique sur ce thème, mais elle ne couvre pas la totalité de la fonction recrutement.
7. La fonction recrutement doit davantage se doter d’indicateurs et de tableaux de bord, afin de répondre aux obligations croissantes de reporting et afin d’en mesurer l’efficacité, ainsi que l’impact sociétal.

Annexes

ANNEXE 1 : CHARTE DE DÉONTOLOGIE DU SYNDICAT SYNTEC CONSEIL EN RECRUTEMENT32

Le conseil en recrutement agit pour le compte de toute institution cliente qui le missionne pour la recherche et l’évaluation de candidats à une fonction préalablement définie. Il recherche l’adéquation des hommes à leurs futures responsabilités et s’applique à concilier ainsi l’épanouissement des personnes et l’efficacité des entreprises.

1. Il exerce sa profession dans le respect des droits fondamentaux de la personne humaine. Il est, en particulier, respectueux de la vie privée et ne pratique aucun principe de discrimination ethnique, sociale, syndicale ou mutualiste, sexiste, politique, religieuse ou de discrimination portant sur le handicap, l’âge, l’état de santé, l’apparence physique, les caractéristiques génétiques, les orientations sexuelles ou les mœurs.

2. Sa démarche est soumise à obligation de moyens ; il incombe au conseil en recrutement de mettre en œuvre l’ensemble des moyens convenus contractuellement pour optimiser la réussite de la mission. L’obtention de la meilleure qualité pour sa prestation de conseil implique qu’il se voie confier l’exclusivité de la recherche. Le succès final repose sur une relation de confiance et de transparence réciproques entre l’entreprise et le conseil.

3. Il intervient sur la base d’une proposition écrite qui reformule le besoin de l’entreprise, définit le contenu et les modalités de la mission, précise la méthodologie utilisée et les conditions contractuelles.

4. Il n’accepte que des missions qu’il estime, en conscience, correspondre à sa formation et à ses capacités.

5. Il se soumet à une obligation de réserve et à un engagement de confidentialité et s’interdit d’utiliser les informations qu’il reçoit de l’entreprise à d’autres fins que la réussite de la mission.

6. Le conseil en recrutement s’engage à établir des relations d’un même niveau de qualité, en termes de confiance, de transparence, de confidentialité, avec les candidats potentiels ou déclarés, qu’avec l’entreprise. Il attend le même niveau d’engagement de la part de l’entreprise qui le missionne vis-à-vis des candidats qu’il lui a présentées.

7. Il s’interdit de transmettre à un tiers le CV d’une personne sans son accord.

8. Il tient informés ses interlocuteurs, entreprise et candidats, de l’évolution de la mission.

9. Il met en œuvre des méthodes validées...