QUE SAIS-JE ?

Management et sciences cognitives

ALAIN BOUVIER

Ancien recteur

Membre du Haut Conseil de l’éducation

Quatrième édition mise à jour

9e mille

Du même auteur

Groupes-Observation, théorie, pratique (1974), en coll. avec D. Richard, Paris, Hermann, 3e éd., 1991.

Dictionnaire des mathématiques (1979), en coll. avec M. George et F. Le Lionnais, Paris, PUF, 8e éd., 2009.

La mystification mathématique (1981), Paris, Hermann, 2e éd., 1991.

Management et projet des établissements scolaires (1994), Paris, Hachette Éducation.

Éclairages métaphoriques sur l’établissement scolaire à l’usage des conseillers principaux d’éducation (1996), CRDP de Lyon.

La formation des enseignants sur le terrain (1998) (en coll. avec J. P. Obin), Paris, Hachette Éducation.

Les conseillers principaux d’éducation, au centre de la vie scolaire (1999), CRDP de Lyon.

L’établissement scolaire apprenant (2001), Paris, Hachette Éducation.

La gouvernance des systèmes éducatifs (2007), Paris, PUF, coll. « Politique d’aujourd’hui » .

978-2-13-061498-2

Dépôt légal — 1re édition : 2004

4e édition mise à jour : 2009, septembre

© Presses Universitaires de France, 2004
6, avenue Reille, 75014 Paris

Introduction

Sur le registre de la théorie des organisations, de la conduite du changement, et du management des systèmes complexes au sens d’Edgar Morin, sont apparus des termes, des concepts, des idées nouvelles tout au long de ces dernières décennies. Aujourd’hui, on accorde de plus en plus d’importance à l’intelligence artificielle, aux systèmes experts, à la résolution de problèmes, à la cognition, à la théorie des systèmes, à la simulation, à l’intelligence collective, aux expérimentations et aux simulations, à l’usage généralisé des nouvelles technologies, aux organisations apprenantes et à leurs variantes, à l’intelligence des systèmes ; bref, à de nouvelles approches du management. Certains auteurs n’hésitent pas à parler, à ce sujet, d’un nouveau paradigme (au sens où l’entend l’épistémologue Thomas Kuhn), que seraient les sciences cognitives dans leur acception la plus large. Une abondante littérature internationale en témoigne. Dans beaucoup de langues et dans de nombreux pays, de multiples articles, sites et ouvrages spécialisés s’ajoutent les uns aux autres. En particulier, depuis le début des années 1980, d’abondants travaux ont été consacrés aux démarches de projet et à l’apprentissage organisationnel. Ces idées ont marqué, en profondeur, la fin du XXe siècle ; elles prennent encore de l’importance dans des domaines variés, de plus en plus nombreux. Elles sont aujourd’hui au cœur d’une pratique nouvelle de la gouvernance en guise de management des systèmes.

Il nous a semblé qu’il y avait nécessité et place pour une monographie sur ces sujets, accessible à un large public de cadres d’organismes variés (publics et privés) ; un texte rédigé sans faire appel à un vocabulaire trop pointu, en évitant, autant que faire se peut, ce qui pourrait s’apparenter à du jargon de techniciens, de chercheurs ou de consultants en organisations. Le présent ouvrage est donc destiné à des responsables d’équipes, de structures (entreprises, laboratoires, collectivités territoriales, établissements publics, hôpitaux…) et du management de systèmes complexes (syndicats de communes, entreprises multisites, espaces de projet, etc.), qui souhaitent concevoir et accompagner des changements en s’appuyant sur les travaux internationaux les plus récents des sciences du management.

Cet ouvrage est organisé en trois chapitres :

– Le premier résume les évolutions les plus notables de la théorie des organisations tout au long du siècle écoulé, depuis le taylorisme jusqu’aux approches systémiques et cognitives récentes. Il évoque le courant des relations humaines (vieux de plus de soixante ans), l’analyse stratégique et l’analyse culturelle, l’analyse systémique, la pensée complexe et certaines des approches plus modernes de la sociologie des organisations et des sciences du management. En faisant le point, il fournit des repères conceptuels pour accéder à la littérature spécialisée et comprendre les fondements des approches actuelles : en matière de management, il semble bien que le XXIe siècle, au moins dans ses débuts, soit à la recherche de perspectives plus cognitives que le dernier tiers du XXe siècle.

– Le deuxième chapitre, partie centrale de l’ouvrage, présente les systèmes apprenants à travers une vue synthétique de ce que l’on nomme l’« apprentissage organisationnel », depuis les travaux fondateurs nord-américains, des années 1970, jusqu’aux développements actuels, dus en particulier aux chercheurs japonais et européens. Nous avons choisi de privilégier une approche cognitive (au sens de la psychologie et de l’épistémologie) plutôt que sociologique ou par la psychologie du travail (souvent centrales en France), mais sans les ignorer. Notre choix s’est porté sur les concepts du champ de recherche de l’apprentissage organisationnel en nous limitant à ceux qui, selon nous, peuvent s’inscrire dans le registre des « savoirs d’action » (les Québécois parlent de « savoirs actionnables ») et qui s’avèrent utiles aux yeux des « décideurs ».

– Le troisième et dernier chapitre concerne plus particulièrement les conséquences pratiques que l’on peut tirer des concepts de l’apprentissage organisationnel pour le management des systèmes complexes et la conduite de leur évolution vers des systèmes apprenants. Tirant parti des sciences cognitives, il propose des perspectives managériales cohérentes avec cette approche des organisations. Ainsi, dans une vue à la fois humaniste et cognitive, il invite à la pratique d’une gouvernance nouvelle, que nous qualifions de « management apprenant », accordant une place première à l’implication des acteurs, à leur responsabilisation, notamment sur leurs résultats et à l’engagement de l’encadrement intermédiaire sur ces registres ; bref, à tout ce qui peut contribuer à produire de l’intelligence collective. C’est une véritable promotion du management par l’intelligence des acteurs et des systèmes au sein, espérons-nous, comme nous l’expliquerons, d’une véritable future société apprenante.

Chapitre I

Les évolutions majeures de la théorie des organisations

Depuis cent cinquante ans, les organisations formelles évoluent au croisement de deux approches principales de nature quasiment opposée. D’un côté, les praticiens – les « acteurs de terrain », comme disent certains – privilégient le pragmatisme. Friands de recettes, ils bricolent, adaptent, ajustent et réajustent. Faisant fi du long terme, ils ont pour souci principal l’efficacité immédiate de leur action, tout au moins apparente. De leur côté, les chercheurs en sciences humaines, économiques, de gestion, ou sociales conduisent en cercles, internationaux certes, mais relativement fermés, des travaux théoriques spécialisés. Ils veulent, avant tout, comprendre et éclairer la complexité. Chacun de ces deux groupes humains avance pour son compte, avec ses enjeux, son mode et son réseau spécifiques de communication. Lorsqu’ils existent, les échanges entre ces deux mondes sont réduits et décalés dans le temps. Les constats empiriques surprenants inspirent peu de recherches, seulement longtemps après dans les meilleurs des cas ; les recherches, quant à elles, peuvent mettre des décennies avant d’irradier le terrain, lorsqu’elles y parviennent. D’ailleurs, le cherchent-elles ? Peut-on rapprocher ces deux mondes pour qu’ils se croisent et s’enrichissent mutuellement ? J’indiquerai une voie possible dans la troisième partie de ce livre.

Ce premier chapitre donne des points de repère sur les évolutions majeures de la théorie des organisations tout au long du siècle dernier. Nous signalerons seulement quelques caractéristiques des approches qui ont laissé une marque encore visible à l’heure actuelle. Il s’agit d’une simple présentation des principales couches d’une stratification qui affleurent encore, restent visibles, parfois prégnantes même.

On peut grosso modo distinguer quatre périodes différentes, qui se chevauchent en partie. Certaines conceptions à la mode tinrent plus ou moins longtemps le haut du pavé en tant qu’approches nouvelles, car il y a des modes en ce domaine. Les consultants en organisation le savent ; ils en vivent. Il s’agit bien d’un marché. Ces théories se superposent et s’ajustent les unes aux autres, comme dans un millefeuille, plus qu’elles ne s’opposent réellement. Tout au moins sur le plan épistémologique. D’une certaine façon, elles se complètent. Les théoriciens parlent volontiers de ruptures ; mais les praticiens ne retiennent que des enrichissements successifs. Pour la conduite de l’action, l’essentiel réside au croisement de ces deux mondes que certains, à tort, ont voulu opposer. Dans ce livre, je tenterai de les articuler.

En fait, l’évolution globale de la théorie des organisations s’est toujours traduite par une complexification croissante des analyses. Si l’origine taylorienne fut technique et d’une certaine façon cognitive (Taylor, ingénieur, voulait créer une science du travail inspirée par la mécanique), on accorda au milieu du siècle passé une importance grandissante aux relations humaines, puis aux dimensions techniques, stratégiques, économiques, culturelles et politiques du management.

Le siècle présent a commencé par un retour en force du registre cognitif. Mais d’un cognitif « revisité », enrichi d’épistémologie, de systémique, d’économie, de psychologie (psychologie cognitive, psychologie du travail, psychologie sociale), de sociologie, etc. Enfin et surtout, ces nouvelles approches cognitives, formidablement aidées par les technologies de la communication, s’appliquent à dépasser les niveaux individuels pour pénétrer ceux qui relèvent du collectif : apprentissages collectifs, mémoire collective, intelligence collective… Cet aspect soulève autant de questions épistémologiques et ontologiques que de difficultés de mise en œuvre concrète. C’est ainsi une source de recherches et d’expérimentations.

I. – Du taylorisme aux ressources humaines

1. Le modèle taylorien. – On peut, bien entendu, trouver des sources très anciennes de réflexion sur les organisations sociales, économiques et politiques, ne serait-ce que chez les philosophes ou les historiens. L’Organisation scientifique du travail (OST), au sens introduit par Frederik Taylor (1893), constitue le point de départ classique des ouvrages sur la théorie des organisations. Elle sert de référence comparative aux approches ultérieures, lesquelles cherchent soit à l’amender ou à la compléter, soit à s’en démarquer en affirmant prendre son contre-pied. Un siècle après, les vues les plus récentes n’échappent toujours pas à ce qui est devenu un véritable rituel : l’annonce faite, à maintes reprises, de la fin du taylorisme. Néanmoins celui-ci est encore bien vivant, et reste une source inépuisable de l’inconscient collectif au niveau du management.

Les principes de la division du travail, d’abord formulés en 1776, par le philosophe et économiste écossais Adam Smith, furent repris un siècle plus tard, dans une approche rationaliste qualifiée d’Organisation scientifique du travail par Taylor qui s’inspirait d’une métaphore mécanique. Il voyait les organisations comme des machines. Leur fonctionnement devait devenir rationnel et prévisible. Pour cela, il proposa de repérer et diviser les tâches (un homme - une tâche), mais aussi de séparer l’exécution des tâches de leur supervision. Pour Taylor, cette double division du travail (verticale et horizontale) conduisait à distinguer ceux qui pensent, décident et contrôlent (et éduqués pour cela) de ceux qui exécutent et qui, surtout, ne doivent prendre aucune initiative.

Cette approche fut complétée dès 1916 par la « doctrine administrative » du Français Henri Fayol, destinée aux dirigeants. Fayol distingua dans les organisations six fonctions complémentaires : technique, commerciale, financière, administrative, comptable et de sécurité. Pour la direction elle-même, il proposa de repérer trois fonctions spécifiques : prévision, exécution et contrôle. Pour lui, le rôle des responsables était de prévoir, d’organiser, de commander et de coordonner. Soucieux d’une efficacité maximale, il préconisa un principe qui sera considéré comme majeur pendant des décennies. Selon lui, dans une organisation, à l’image de l’armée, doit exister une unicité de commandement et une unicité de la ligne hiérarchique.

En 1922, Max Weber, sociologue allemand d’inspiration marxiste, voulut comprendre les fondements de l’autorité, de la domination et de l’obéissance. Il rechercha le type « idéal » de « bureaucratie » en insistant non seulement sur les tâches mais sur les procédures. Il nota l’importance des règles abstraites établies intentionnellement. Il s’intéressa au rôle du leader et au leadership (il introduisit le terme de « charisme », en 1928) et développa une typologie des relations de pouvoir basée sur trois types de motivation à l’obéissance : il opposa ainsi le charisme à la féodalité et à l’adhésion rationnelle. Son modèle de gouvernement d’une organisation était basé sur l’autorité et la hiérarchie, appuyées sur une solide bureaucratie.

Ces travaux fondaient les premiers modèles de description formelle (et normative) des organisations, insistant notamment sur la standardisation des procédures. Ils furent rapidement popularisés auprès des dirigeants de l’époque par le célèbre succès empirique du « fordisme » dans les années 1920, et par la généralisation du travail à la chaîne dans les grandes entreprises de production industrielle.

Ces vues étaient exclusivement centrées sur les capacités cognitives élémentaires et opératoires, nécessaires à la tenue d’un poste de travail ou à la direction de l’ensemble. Près d’un siècle après, elles demeurent encore la référence première sans laquelle il serait impensable de présenter les autres approches de la théorie des organisations.

2. Le courant des relations humaines. – Les limites de l’Organisation scientifique du travail commencèrent à apparaître dès les années 1930, à la suite de recherches conséquentes d’inspiration anthropologique. La plus célèbre d’entre elles (conduite par Elton Mayo et F.-J. Roethlisberger) mit en évidence ce que l’on nomme désormais l’effet Hawthorne, du nom de la ville américaine où la recherche se déroula sur une dizaine d’années. Avec le recul, sa méthodologie et ses résultats furent largement discutés et contestés, mais ils firent prendre conscience de l’importance pour les acteurs de leur perception des situations, par opposition aux caractéristiques objectives de celles-ci. Dans cette recherche, on mesura les performances des ateliers de production en les mettant en relation avec les conditions d’éclairage, déclarées par les acteurs concernés, ou réelles et soigneusement mesurées. Émergeait alors l’importance du « ressenti » et l’on commençait à deviner le rôle essentiel de l’« organisation informelle ».

S’affirmèrent sur ce registre, des notions comme celles d’équipe et de leadership. De façon assez inattendue, le courant dit des relations humaines avait gagné droit de cité. À partir de cette époque et pour quelques décennies, il prit une importance considérable. L’organisation n’était plus vue comme une machine (ou plus seulement), mais comme un ensemble d’individus et surtout de relations interpersonnelles. On admit que les personnes ne sont pas nécessairement interchangeables. Elton Mayo suggéra aux entreprises de se doter de conseillers en relations humaines indépendants de la direction, de placer des « boîtes à idées » dans des lieux stratégiques, de créer des journaux d’entreprise et d’encourager la libre expression de chacun.

En fait, cette perspective ne remettait pas fondamentalement en question les idées héritées du taylorisme, au point que cette approche des organisations par les relations humaines fut qualifiée de « taylorisme à visage humain » ou de soft taylorisme. Néanmoins l’idée commençait à se répandre qu’au sein d’une organisation le pouvoir formel n’est pas tout le pouvoir. Il faut tenir compte d’autres pouvoirs : d’expertise, de persuasion, de séduction, de référence, d’influence, d’apparence et, sans doute, de beaucoup d’autres facteurs encore à découvrir.

3. L’importance des groupes restreints. – La théorie des relations humaines connut un impact encore plus large à la suite d’autres travaux amorcés avant guerre et poursuivis durant la Seconde Guerre mondiale, notamment, ceux de Kurt Lewin sur la dynamique des groupes restreints. Ils portaient sur l’influence que peut exercer un groupe par rapport à des perspectives de changement. Il s’agissait de recherches (les premières recherches-actions) sur la réduction de la résistance aux changements de normes sociales ou d’habitudes (individuelles ou collectives). Ses travaux intégrèrent également les styles de commandement. Kurt Lewin introduisit une typologie et établit la supériorité du style dit « démocratique » sur les autres styles qualifiés d’« autocratiques » ou de « laisser-faire ». Bien sûr, la terminologie qu’il emploie nous laisse deviner ses a priori qui ne pouvaient qu’influencer ses recherches, largement poursuivies (et globalement confirmées) à sa suite.

À la même époque, le psychosociologue américain Jacob Levy Moreno créa la sociométrie. D’inspiration psychanalytique, il utilisait comme outils les psychodrames et les sociodrames. Il voulait permettre la lecture des relations informelles (sociocognitives et socio-affectives) au sein d’un groupe, dans le but de faciliter la spontanéité créatrice des individus et la structuration positive du groupe face à une tâche. Dans ce but, il inventa le sociogramme et les jeux de rôles devenus de classiques outils de formation.

Notons que, dans ces approches nouvelles, le groupe demeure un isolat volontairement coupé de son environnement. C’est même l’un des principes fondamentaux du travail au sein des groupes restreints, le célèbre hic et nunc.

Les investigations sur les ressources humaines et leurs caractéristiques se développèrent alors de façon considérable. Nous citerons seulement les apports les plus marquants. Se fondant sur de nombreuses études de cas, Abraham H. Maslow (1954) mit en exergue l’importance pour les individus, dans des situations professionnelles, de voir satisfaits certains besoins. Il observa une hiérarchie entre ces différents besoins, qu’il présenta sous la forme symbolique d’une pyramide (dite aujourd’hui « pyramide de Maslow ») allant des besoins physiologiques à la base, à l’estime de soi au sommet, en passant par les besoins de sécurité, de relations sociales, d’appartenance et d’estime. Ultérieurement, Maslow lui-même compléta les strates de sa pyramide vers le haut, par les besoins de connaître, les aspirations à accomplir son potentiel créatif et les besoins spirituels. Cette pyramide suggère, aux responsables des organisations, l’ordre dans lequel il est souhaitable de satisfaire ces besoins si l’on veut créer les conditions adéquates pour accroître l’efficacité et le bien-être des acteurs ; les deux sont étroitement liés, selon Maslow. À cette époque, chercheurs et responsables commencèrent à prendre en compte les ressorts de la motivation et à dénoncer (avec Georges Friedmann, en 1950) le « travail en miettes ». Cela conduisit ultérieurement Frederick Herzberg à préconiser l’« enrichissement des tâches », indifféremment pour celles d’exécution, de direction, de surveillance ou de contrôle.

Pour mettre de l’ordre dans les multiples théories émergeant alors, Douglas McGregor, en 1960, imagina une classification. Il proposa de distinguer, comme référent théorique, ce qu’il nomma la « théorie X » et la « théorie Y ». Selon la théorie X, l’individu moyen n’aime pas son travail ; l’organisation doit donc le contraindre et le contrôler, en ne lui laissant aucune initiative ; l’OST en est une illustration. Au contraire, selon la théorie Y, le travail peut être, en lui-même, une source de satisfaction. Un individu peut se montrer créatif et s’autocontrôler, à condition de se sentir responsable et valorisé ; on retrouve là certains fondements du courant des relations humaines. Apparaît ainsi un clivage entre deux grandes catégories de théories des organisations qui reposent sur des hypothèses fondamentalement différentes, et même antagonistes, vis-à-vis de la femme ou de l’homme au travail.

4. Des groupes restreints aux groupes interconnectés. – Sur le registre des relations humaines, une étape essentielle fut franchie à partir des recherches de Rensis Likert (1961) sur la motivation et sur les structures pouvant contribuer à la développer. Il montra l’importance de rompre non seulement ce qu’il nomme l’isolat des individus par...