Résumé

Méthode complète et mise en pratique avec Microsoft Excel

• Une méthode de conception du tableau de bord en 5 étapes et 15 outils.

• Les clés pour construire un tableau de bord avec Microsoft Excel en 5 temps et 15 fiches pratiques. Toutes les versions Excel 2003, 2007, 2010 et sont prises en charge.

• Tous les exemples, ainsi qu’un tableau de bord cadre complet, sont disponibles sur le site dédié de l’auteur (www.tableau-de-bord.org). Chaque chapitre est directement relié au site dédié : vous pourrez y consulter les compléments, les références (livres et sites) et les mises à jour.

La méthode proposée reprend les principes les plus récents de conception des tableaux de bord pour les adapter aux besoins des managers. Rapidité, simplicité et faible coût de réalisation en sont les priorités.

La première partie de cet ouvrage développe concrètement, avec exemples à l’appui, les phases fondamentales de la conception d’un tableau de bord efficace : définition des axes de progrès, identification des indicateurs clés, composition des écrans.

La seconde partie est orientée réalisation. Les fonctionnalités de Microsoft Excel nécessaires à la réalisation sont présentées et expliquées. Nul besoin d’être un expert, ce livre vous guide pas à pas pour réaliser votre tableau de bord de pilotage opérationnel.

Biographie auteur

Au cours de sa carrière, Alain Fernandez a formé plusieurs centaines de managers, consultants et chefs de projet et a enseigné en France et à l’étranger. Conseil, expert et formateur international, spécialiste du déploiement de projets IT, il a conçu et réalisé maints systèmes décisionnels et tableaux de bord de pilotage, en utilisant la méthode Gimsi®.

Le blog de l’auteur : www.le-perfologue.net

www.editions-eyrolles.com

Alain Fernandez

L’essentiel
du tableau de bord

Méthode complète
et mise en pratique avec Microsoft Excel

Quatrième édition

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2005, 2008, 2011, 2013

ISBN : 978-2-212-55619-3

Du même auteur chez le même éditeur

À son compte (2012)

Le Chef de projet efficace (2003, 2005, 2011, 2013)

Les Nouveaux Tableaux de bord des managers (1998, 2000, 2003, 2008, 2011, 2013)

Le Bon Usage des technologies expliqué aux managers (2001)

Les Systèmes d’information : Art et pratiques (collectif 2002)

Je tiens à remercier ici tous ceux qui ont consacré une part significative de leur temps pour valider la méthode et les outils associés. Ils sont dirigeants, directeurs financiers, experts en stratégie, conseillers en management, directeurs de production et responsables qualité. Sans eux ce livre n’existerait pas.

Laurence Da Silva, Begoña de La Fuente, Isabelle Deschamps, Isabelle Fournier, Ida Furnace, Mariette Lacroix, Pascale Meunier, Renata Rossi, Martine Roussel, Michel Bon, Mark Burton, Christophe Boyer, Miguel de La Fuente, Jacques Muller, Michel Nguyen, Pierre Sanchez, Patrick Thomas, Didier Vincent.

Sans oublier Marie-Claude Sonzini pour le soin apporté à la relecture du manuscrit et Antoine Fernandez pour son expertise Excel.

Tous les exemples proposés ici sont téléchargeables gratuitement pour les lecteurs du livre depuis le site : www.tableau-de-bord.org. Ce site offre aussi de nombreux compléments, documents, dossiers, livres blancs, références.

Excel est une marque déposée de Microsoft Corporation.

Access est une marque déposée de Microsoft Corporation.

Gimsi est une marque déposée d’Alain Fernandez.

Toutes les marques citées dans cet ouvrage sont des marques déposées par leurs propriétaires respectifs.

Introduction

Comment réaliser simplement, rapidement et à moindre coût un tableau de bord efficace ? La réponse est dans cette méthode complète et ce guide de mise en pratique avec Microsoft Excel.

Il est devenu coutumier de présenter le monde économique actuel comme une foire d’empoigne où seul le client aurait quelques chances de sortir gagnant. Même si le trait semble un peu forcé, il est vrai que les marchés ne font pas de cadeaux. Plus de 50 % des entreprises disparaissent au cours des cinq premières années de leur existence, et on ne compte plus les fusions, absorptions ou mises en liquidation pures et simples d’établissements à la renommée séculaire. Ce n’est pas...

Un tableau de bord pour piloter

« Commencez par définir où vous souhaitez aller et comment vous comptez y aller avant de chercher à savoir si vous allez assez vite ».

L’explosion des règles de la concurrence a bouleversé les principes organisationnels séculaires qui régissaient les entreprises jusqu’à nos jours. L’accélération du changement impose de nouvelles règles de fonctionnement, essentiellement fondées sur l’amélioration en continu et la réactivité. Mais qui dit réactivité dit prise de décision plus rapide. La mesure de la performance, tout comme la quête de l’information essentielle, est désormais une fonction vitale de l’entreprise. Le tableau de bord est un « partenaire » incontournable.

La prise de décision étendue est un préalable fondamental de l’entreprise performante

La pression concurrentielle actuelle, tout comme l’incertitude ambiante, met à mal les classiques principes stratégiques fondés essentiellement sur la planification à long terme. Aujourd’hui, même s’il est important de définir un but, il faudra malgré tout apprendre à naviguer à vue et se tenir prêt à effectuer les bons choix lorsqu’ils se présenteront. Cette nécessité de pilotage ne concerne pas uniquement la direction de l’entreprise. Dans un contexte d’imprévisibilité, il n’est plus possible de se reposer exclusivement sur un système de procédures préétablies, censées traiter...

PARTIE 1

Concevoir le tableau de bord en 5 étapes

Un tableau de bord ne se construit pas sans méthode ni quelques outils. Cette première partie détaille les 5 étapes incontournables pour tous les projets et présente les 15 outils à connaître pour mener à son terme cette entreprise. La méthode et les outils présentés ici sont tout à fait adaptés, quelles que soient l’envergure et la portée du projet envisagé.

Tableau 2. Une méthode en 5 étapes et 15 outils

Étape 1

Sélectionner les axes de progrès

Identifier les principales sources de revenus

Situer l’entreprise sur son marché

Évaluer les attentes des clients

Repérer les principaux leviers

Évaluer et choisir les axes de progrès

Outil n° 1

Outil n° 2

Outil n° 3

Outil n° 4

Outil n° 5

Étape 2

Déterminer les points d’intervention

Identifier les processus et les activités critiques
Outil n° 6

Étape 3

Sélectionner les objectifs

Choisir les objectifs

Mesurer les risques

Élaborer les plans d’action

Outil n° 7

Outil n° 8

Outil n° 9

Étape 4

Sélectionner les indicateurs

Choisir les indicateurs

Présenter l’indicateur sur le poste de travail

Outil n° 10

Outil n° 11

Étape 5

Structurer le tableau de bord

Adopter les principes ergonomiques de

conception des interfaces visuelles

Construire le tableau de bord (vue de signalisation)

Organiser le tableau de bord (vue d’analyse...

Étape 1

Sélectionner les axes de progrès

Étape

« Lorsque de plus en plus de monde lorgne sur votre business, il est vital de donner aux clients une solide raison de se fournir chez vous. Dans le cas contraire, vos prix ont intérêt à être plus que concurrentiels… »

Définir les axes d’action stratégiques est la phase préalable à toute démarche de progrès. Chaque entreprise, quels que soient sa taille ou son domaine d’activité, est unique. Elle seule est à même de définir les axes d’action de progrès les plus optimaux en fonction de son marché, de ses capacités matérielles et de...

OUTIL N° 1 – IDENTIFIER LES PRINCIPALES SOURCES DE REVENUS

Objectifs

1. Identifier les clients à forte rentabilité

2. Identifier leurs produits favoris

3. Identifier les produits les plus rentables

4. Repérer les clients méritant une attention particulière

Qui ?
Un acteur ayant facilement accès aux données comptables et sachant les interpréter pour construire le document de travail. L’étude du document de travail s’effectue en réunion avec un large public

Durée
Relativement rapide : quelques jours suffisent pour élaborer le document et consigner les résultats

Sources d’information

1. Les données comptables

2. Interview des commerciaux et autres chargés de clientèle

Documents produits
Graphique à bulle et compte rendu de réunion

Risques d’échec
Être trop sensible aux rumeurs et croyances concernant les produits et les clients et entériner cet état de fait

Recommandations
Être le plus rationnel possible et accorder la priorité aux chiffres

Principe

Figure 1.1.1. Évaluation de la rentabilité des clients

L’outil présenté en figure 1.1.1 est riche d’enseignements. Il se lit ainsi :

la taille de chaque bulle est proportionnelle au nombre de clients.

la hauteur de chaque bulle est relative à la valeur du revenu généré.

la position droite/gauche sur l’axe horizontal est proportionnelle au nombre de produits concernés.

À noter : un même produit peut être inclus dans plusieurs bulles.

Cette ventilation en termes de rentabilité permet d’identifier précisément les clients à fort potentiel ainsi que les produits ayant leurs faveurs. En application du principe tant de fois vérifié qu’il est nettement plus profitable de conserver un bon client que d’en chercher un nouveau, cette présentation permet de nommer les clients à chouchouter. Elle est aussi une base de réflexion sur l’accroissement du CA par client.

Remarque

Il n’existe que trois voies pour augmenter son profit.

1. La diminution des coûts de revient.

2. L’augmentation du CA généré par client.

3. L’accroissement de la clientèle.

Ce premier outil permet de poser les bases d’une réflexion de travail selon la 2e voie de succès.

Pour mémoire, la diminution des coûts de revient s’obtient habituellement en appliquant une meilleure gestion des coûts et en améliorant la productivité. L’augmentation du chiffre d’affaires généré par client est souvent consécutive à une amélioration du service rendu, et c’est en multipliant le nombre de distributeurs et en recherchant l’expansion géographique qu’une entreprise accroît sa clientèle.

Figure 1.1.2. Améliorer la rentabilité des clients

Ce premier outil ne saurait être complet sans apporter une vue assez précise de la rentabilité de chacun des produits. La figure 1.1.3 présente une ventilation de l’ensemble des produits de l’entreprise selon les revenus générés et les coûts engendrés. C’est un instantané qu’il s’agit d’interpréter. Un nouveau produit sera par principe mal placé. Il est cependant important de profiter de cette étape de réflexion pour effectuer un point complet.

Figure 1.1.3. Un instantané de la rentabilité des produits

En action !

Les principaux responsables de l’entreprise connaissent intuitivement les produits phares et les clients majeurs, ceux qui génèrent le plus de bénéfices. Mais cette connaissance intuitive est souvent parcellaire. De plus, elle est rarement partagée par l’ensemble des acteurs clés de l’entreprise. Pour ceux qui se tiennent loin des chiffres et des clients, les croyances prennent rapidement le pas sur la réalité. Il est ainsi courant d’accorder une plus grande importance à un produit plus complexe que les autres. Il réclame en effet une attention particulière et reste présent dans les esprits. De même un client, qui pour diverses raisons multiplie les contacts avec les services de l’entreprise, semblera intuitivement plus important, même si son volume d’achat ne le classe pas nécessairement en tête du palmarès des clients d’excellence. Cette phase préalable tient lieu de mise au point et permet justement de diffuser largement cette connaissance des clients et des produits en termes de rentabilité.

Nivelma a choisi de présenter cette étude lors d’une réunion d’information générale. La présentation de ce schéma à un large public ne reste jamais stérile. Bien commentée, notamment en développant à la demande chacune des bulles et en précisant les noms des clients et des produits concernés, la mise au point s’opère. Chacun peut ajuster son point de vue. Il est toujours bon de savoir pour qui et pour quoi nous travaillons. Dès ce premier stade, la réflexion démarre et les toutes premières hypothèses de développement stratégique commencent à se décanter.

Le truc du pro

Accordez-vous le maximum de temps pour présenter, détailler et expliquer ce schéma ! Il est bon que chacun s’exprime et fasse part de ses impressions avant d’aborder la suite de l’étude. C’est un travail de coopération.

OUTIL N° 2 – SITUER L’ENTREPRISE SUR SON MARCHÉ

Objectifs

1. Positionnement des produits phares en fonction de la concurrence

2. Identification des perspectives de croissance

3. Analyse des opportunités

4. Analyse des menaces potentielles

Qui ?
Un acteur sensibilisé à l’approche concurrentielle et stratégique sachant interviewer les commerciaux, les chargés de clientèle ainsi que tous ceux qui sont en contact direct avec l’extérieur. L’étude du document de travail s’effectue en réunion avec un large public

Durée
Relativement rapide lorsque la collecte des données de veille est une habitude dans l’entreprise : quelques jours suffisent pour élaborer le document et consigner les résultats

Sources d’information

1. Les données comptables

2. Interview des commerciaux et autres chargés de clientèle

3. Résultats de veille concurrentielle (conduite par les commerciaux)

4. Résultats de veille technologique (conduite par les ingénieurs)

Documents produits
Graphique à bulles et compte rendu de réunion

Risques d’échec
Un manque chronique d’objectivité lorsque notamment le développement d’un produit a coûté plus cher que prévu

Recommandations
Rester froid devant la réalité, aussi dure soit-elle. Cette étude doit être conduite avec la plus grande rigueur

Principe

Mesurer sa part de marché, en fonction de la concurrence et du potentiel de croissance, permet de mieux cerner les opportunités tout en tenant compte des menaces. Cette analyse révèle les voies de développement ainsi que la pérennité des produits. Elle facilite la réflexion en matérialisant avec précision la position actuelle de l’entreprise, les perspectives de croissance par famille de produits et la force de la concurrence.

Pour conserver toute sa pertinence, cette étude ne doit porter que sur les principaux produits. Pour une meilleure lisibilité de l’outil, il est préférable de ne pas chercher à présenter plus de six à huit produits sur le diagramme de la figure 1.1.4. Dans le même esprit, on ne suivra que les deux ou trois principaux concurrents.

Figure 1.1.4. Positionnement « marché »

Remarquons que la part de marché peut être représentée de deux façons différentes selon le but recherché : en absolu ou en relatif. La part de marché relative (RMS : Relative Market Share) est calculée par rapport au principal compétiteur. Elle permet de mieux relativiser sa position vis-à-vis du plus proche concurrent. La croissance du marché est une estimation.

Remarque

Nous sommes tous naturellement ambitieux et, lorsque l’on est fier de ses produits, on a du mal à admettre que ce point de vue ne soit pas partagé par l’ensemble des clients potentiels. Ainsi, on accentuera outre mesure la capacité du marché et on dénigrera malgré soi la position et la potentialité des concurrents. L’objectivité n’est pas toujours évidente.

En action !

Dans le meilleur des cas, les ventes d’un produit suivent une courbe en cloche. Dans le temps, les ventes croissent jusqu’à un maximum puis décroissent plus ou moins rapidement selon les nouvelles attentes des clients et l’offre de la concurrence. La connaissance précise de la position des produits clés, en fonction du marché et de ses perspectives, est indispensable pour les entreprises de tous les secteurs. Les produits phares ont-ils atteint leur point culminant ? La baisse des ventes actuelle est-elle conjoncturelle, ou au contraire significative de l’amorce du déclin ? La brusque attaque d’un concurrent a-t-elle des chances d’aboutir ? Voilà des questions qui ne peuvent rester sans réponse.

Il y a déjà longtemps que Nivelma a incité les commerciaux, tout comme les autres services au contact du marché, à remonter un maximum d’informations depuis les distributeurs finaux, ceux qui sont au contact des clients. Ce schéma est en effet particulièrement difficile à construire lorsque la collecte de l’information concurrentielle n’est pas dans les habitudes de l’entreprise. Pour quantifier les parts de marché respectives et estimer le plus précisément possible ses capacités, l’analyse des résultats comptables des ventes par produit permet déjà un premier dégrossissage. Mais, pour établir une segmentation plus précise, une information plus détaillée s’avère rapidement indispensable. Il est alors important de mobiliser au préalable l’ensemble des équipes de terrain pour collecter l’information, tant auprès des clients qu’à propos des concurrents.

Sur la figure 1.1.4, les bulles à motifs en chevron représentent les quatre produits phares de Nivelma. Les volumes N1 et N2 représentent les produits générant la plus grande part de revenus. On note que le produit N2 a peu de perspectives de développement. Le marché est de croissance limitée. Les produits du concurrent majeur de Nivelma sont mieux placés. L’essentiel des revenus de ce compétiteur de premier plan provient de produits (C2, C4) situés sur un créneau en croissance. Le seul produit de Nivelma situé sur le même marché est N4, mais il est très mal placé en termes de part de marché.

Comme pour le cas précédent, cet outil ne révèle toute sa puissance qu’une fois largement présenté et commenté. Cette présentation contribue à la construction d’une référence commune. Si les enseignements apportés par ce schéma sont en effet pressentis par quelques commerciaux de terrain, ils sont le plus souvent totalement inconnus des autres acteurs clés de l’entreprise.

Le truc du pro

Lorsque la situation concurrentielle devient critique, il n’est pas inutile de se faire assister d’un bon cabinet de veille stratégique. L’information concernant la concurrence est particulièrement délicate à obtenir. Les études réalisées seront rapidement rentabilisées.

OUTIL N° 3 – ÉVALUER LES ATTENTES DES CLIENTS

Objectifs

1. Recueillir le point de vue des clients sur l’entreprise et ses produits

2. Identifier leurs attentes

3. Décoder l’échelle de valeur client

Qui ?
Un acteur sachant élaborer et analyser un questionnaire client

Durée

Trois temps principaux :

1. Élaboration du questionnaire

2. Incitation des clients cibles à répondre

3. Analyse des résultats

Sources d’information

1. Questionnaire clients

2. Interview des commerciaux, chargés de clientèle…

3. Résultats des outils 1 et 2

Documents produits
Courbe synthétique et dossier d’analyse

Risques d’échec
Un questionnaire mal conçu peut se révéler plus néfaste qu’autre chose

Recommandations

Le questionnaire doit être établi avec soin et parfaitement ciblé. Il sera corroboré par les études de marché et les résultats d’enquêtes conduites par les commerciaux

Principe

Voilà un vaste sujet qui tient à cœur à tous les entrepreneurs. Les clients sont-ils réellement contents des produits et des services offerts ? Cette question ne peut en rester à ce constat et doit immédiatement entraîner un premier corollaire : vont-ils continuer à se fournir chez nous ?

Il ne s’agit pas uniquement de mesurer la satisfaction. Le questionnaire doit permettre d’analyser ce qu’il faut faire pour progresser. Un exemple de questionnaire type est proposé plus avant en annexe de cet outil. Il est aussi disponible en téléchargement sur le site tableau-de-bord.org au format Microsoft Word®.

Figure 1.1.5. Attentes des clients

Remarque

Les questionnaires clients, aussi bien conçus soient-ils, sont loin d’être infaillibles. Il est important de les confronter à des analyses réalisées directement par les commerciaux sur le terrain, ainsi qu’à des études de veille sur le développement des produits et des tendances du marché. Un client peut être content du produit et décider malgré tout de changer de fournisseur sans pour autant que la raison concrète soit formellement perceptible dans le questionnaire. Le mensonge par omission est courant. Il fausse l’analyse des résultats. La dernière question ouverte du questionnaire proposé ici en exemple⁶ est toujours nécessaire. Elle incite le sondé à faire preuve de sincérité dans l’ensemble du questionnaire. Il dispose en effet de cette zone de liberté pour exprimer griefs et ressentiments le cas échéant.

Témoignage

« Je suis fort satisfait de ma Xglub200. Je n’ai d’ailleurs pas manqué d’en faire écho sur le questionnaire de satisfaction proposé par mon concessionnaire lors de la dernière révision. Il est vrai que, si j’ai rempli ce questionnaire en toute franchise, j’ai plus ou moins éludé la question du choix de mon prochain véhicule. La quarantaine déjà bien entamée, je tiens à profiter pleinement du reste de jeunesse dont je dispose et je lorgne actuellement du côté des modèles japonais nettement plus sport mais peu conformes à mon statut de père de famille. Il me semble que cette poussée de jeunisme ne regarde ni mon concessionnaire ni le chargé de marketing affecté à l’analyse des questionnaires… »

En action !

Le questionnaire client reste l’outil de prédilection pour répondre à cette interrogation fondamentale.

Les résultats des deux premiers outils seront les bienvenus pour identifier les clients cibles du questionnaire et les questions à poser. Il ne s’agit pas de perdre son temps ni celui de ses clients. On procédera à un échantillonnage précis.

Comme pour tout sondage, le questionnement débridé n’est pas recommandé. Le questionnaire doit avoir un sens. Ainsi, seuls les clients concernés par les questions posées seront ciblés. Les résultats du deuxième outil seront d’un grand secours pour établir ce questionnaire. Comme nous l’avons noté précédemment, le questionnaire n’est pas infaillible. Pour le valider, Nivelma a complété son enseignement d’entretiens de vive voix, tant avec les acteurs de terrain qu’avec une sélection de clients de nature coopérative. Il s’agit en effet de définir aussi précisément que possible l’échelle de valeur perçue du point de vue client. Ces premiers résultats seront affinés après confrontation avec l’offre de la concurrence et l’étude approfondie des réclamations.

Le truc du pro

Éviter de réaliser le sondage en interne ou de prendre un ou une stagiaire en marketing, même s’il s’agit de la nièce du patron. Ces questionnaires ne sont pas accessoires et conditionnent la viabilité de la stratégie. Autant investir un peu et mettre en place les moyens suffisants pour éviter de grossières erreurs dommageables…

imagesEn annexe

Un exemple de questionnaire client élaboré pour une entreprise de conception et de vente de logiciels professionnels.

OUTIL N° 4 – REPÉRER LES PRINCIPAUX LEVIERS

Objectifs

1. Identification des forces et faiblesses de l’entreprise

2. Mise en évidence des leviers de succès

3. Mise en évidence des faiblesses à combattre

Qui ?
Un acteur connaissant bien l’entreprise, son personnel et son marché

Durée
Relativement rapide lorsque le chargé de l’enquête connaît bien l’entreprise

Sources d’information

1. Résultats de l’outil n° 2

2. Résultats de l’outil n° 3

3. Enquête interne

Documents produits
Diagramme polaire et dossier d’analyse

Risques d’échec
Les états d’âme et les croyances généralement partagées perturberont l’objectivité des résultats

Recommandations
Il n’est pas facile de rester rationnel dès lors que l’on commence à toucher à un domaine sujet à interprétation. La comparaison avec la concurrence et le filtre des attentes insatisfaites des clients remplissent cependant le rôle de garde-fous

Principe

Une entreprise ne gagne qu’en exploitant ses propres atouts. Même dans le cadre d’une réforme assez profonde en apparence de la politique générale, seules les entreprises utilisant leurs propres points forts comme leviers de succès cumulent les chances de réussite. Ce postulat est d’autant plus vrai pour les PME dont les limites de la capacité d’investissement augmentent le risque de mise en péril.

Figure 1.1.6. Outil 4 : forces et faiblesses

Que sait-on des principaux concurrents ?

Pour affiner l’analyse, la représentation des forces/faiblesses de l’entreprise telle qu’elle est présentée sur la figure 1.1.6 sera aussi réalisée en fonction de ce que l’on sait du principal compétiteur. Les points à renforcer apparaissent alors plus clairement.

Figure 1.1.7. Outil 4 : forces et faiblesses comparées

Remarque

Il est pour le moins assez délicat de collecter l’information à propos de ses principaux compétiteurs. D’ailleurs, l’esprit de clocher incite à se contenter des croyances et des rumeurs concernant la concurrence, sans creuser davantage. Pourtant, cette information, disponible lorsque l’on se donne la peine de la recueillir objectivement, vaut son pesant d’or. La collecte étendue de l’information stratégique, tant auprès des commerciaux que de l’ensemble du personnel, est une des règles de base de la compétition active.

En action !

Paradoxalement, l’identification de ses propres forces et faiblesses est moins simple qu’il n’y paraît. Pour réaliser cette étude, Nivelma a pris comme point de départ les résultats des outils précédents.

Les résultats de l’outil n° 3 ont été analysés sous l’angle : « Qu’est-ce qui est important pour le client ? » Ils ont servi de base à la réflexion, de référentiel en quelque sorte.

Cette étude a été avantageusement complétée d’une enquête étendue auprès du personnel, afin d’identifier les besoins les plus importants et de collecter les questions les plus souvent formulées.

Enfin, les résultats de l’outil n° 2 ont contribué au recadrage de la grille sur le terrain concurrentiel : « En quoi nos concurrents font-ils mieux ou moins bien que nous ? »

Le truc du pro

Pour réaliser cette analyse assez difficile, il faut rester rationnel et éviter tout autant l’autosatisfaction que le dénigrement systématique. La qualité « atout » sera estimée à l’aune des attentes clients et sera ajustée comparativement avec les compétiteurs mieux placés ou plus menaçants. Cette évaluation révèle en effet toute sa saveur, lorsque les forces et faiblesses sont exprimées dans une dimension concurrentielle effective.

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