L’ESSENTIEL DU
CONTRÔLE DE GESTION

Cet ouvrage propose une approche concrète et opérationnelle du contrôle de gestion, fonction au cœur du pilotage de l’entreprise.

Il présente les fondamentaux, les grandes techniques et les outils d’analyse, mais aussi l’environnement professionnel du contrôleur de gestion et ses relations avec les autres fonctions. Étayé de nombreux exemples pratiques, il permet d’appréhender les différents aspects du métier.

L’essentiel du contrôle de gestion s’adresse :

aux étudiants en gestion, IUT GEA, école de commerce, IAE, et à ceux qui passent le concours du DSCG ;

aux professionnels débutants ou des fonctions connexes.

Au sommaire

La déclinaison de la stratégie dans l’opérationnel

Le cycle de gestion de l’entreprise

Les techniques de base : pilotage opérationnel

Les techniques de base : pilotage des investissements

Les partenaires

Le savoir-être

Les tendances récentes et d’avenir

+ 8 études de cas commentées

Annick Delhon-Bugard, HEC 1983, DECS, après un parcours financier chez Arthur Andersen, SOVAC, GE Capital et Pechiney, a rejoint La Poste en tant que directeur du contrôle de gestion du Courrier.

Frédéric Doche, ECP 1984, président-fondateur de Décision Performance Conseil, co-président de la commission Contrôle de gestion de la DFCG, et vice-président de l’Association des Centraliens.

Guillaume Lebeau, IGR 1996, directeur du contrôle de gestion de Bricodépôt après 12 ans chez Carrefour, et président du groupe Distribution de la DFCG.

Olivier Stephan, Sup de Co Bretagne 1987 et DESCF, directeur du contrôle de gestion du Groupe SEB et auparavant de Bouygues Telecom. Co-président de la commission Contrôle de...

ANNICK DELHON-BUGARD, FRÉDÉRIC DOCHE, GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN

L’ESSENTIEL DU

CONTRÔLE DE GESTION

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Dans la même collection

L’essentiel des achats, Jean-Christophe Berlot, José Luis Bustamante, 2012

L’essentiel de la comptabilité analytique, Didier Leclère, 5e éd., 2011

L’essentiel du diagnostic financier, Béatrice Rocher-Meunier, 5e éd., 2011

L’essentiel de la fiscalité d’entreprise, Eric Spiridion, 2011

La collection « DFCG » est dirigée par François-Xavier Simon.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe...

Sommaire

Introduction Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? | 7
Chapitre 1   La déclinaison de la stratégie dans l’opérationnel | 9
1. Les grands cycles de planification | 9
2. La stratégie et les matrices stratégiques | 12
3. Le pilotage de l’entreprise et de sa performance, et l’exécution des priorités | 22
4. La création de valeur ou manager par la valeur | 30
5. La gouvernance et ses impacts | 34
Étude de cas 1 – Développement et pilotage de la société AUTO | 36
Chapitre 2   Le cycle de gestion de l’entreprise | 41
1. Budget | 42
2. Prévisions – rolling forecast | 50
3. Diagnostic de gestion et reporting du réalisé | 59
Étude de cas 2 – Réalisation d’un budget | 74
Chapitre 3   Les techniques de base : pilotage opérationnel | 77
1. Tableaux de bord | 78
2. L’analyse du chiffre d’affaires | 86
3. Contrôle budgétaire des frais et plan d’économies | 91
4. Refacturations et prix de transfert | 101
Chapitre 4   Les techniques de base : pilotage des investissements | 103
1. Contrôle des investissements | 103
2. Piloter les projets | 110
3. La comptabilité analytique permet de calculer la rentabilité par produits/projets | 113
4. Référentiels | 121
Étude de cas 3 – L’investissement d’une machine | 123
Étude de cas 4 – Comptabilité analytique | 128
Chapitre 5   Les partenaires | 135
1. La comptabilité pour la production des résultats | 136
2. Les achats pour l’optimisation des dépenses | 139
3. L’audit interne pour une bonne fiabilité des chiffres et des processus | 143
4. Le marketing pour l’optimisation des lancements de produits | 145
5. Les commerciaux pour le suivi des parts de marché et de la rentabilité des canaux de distribution | 146
6. Les industriels, pour l’optimisation du prix de revient | 147
7. Les ressources humaines, pour l’optimisation et la maîtrise des frais de personnel | 148
8. La trésorerie pour l’optimisation du cash | 150
9. La stratégie pour la perspective à moyen terme | 152
Étude de cas 5 – Exemple d’agenda de M. Durand, Contrôleur de gestion de la société Auto | 153
Étude de cas 6 – Analyse de la masse salariale avec la DRH | 156
Chapitre 6   Le savoir- être | 159
1. Le rôle de business partner | 159
2. Les qualités personnelles | 159
3. Les qualités professionnelles | 160
4. Les différents profils | 161
5. Les différentes organisations de contrôle de gestion | 163
6. Incitation | 164
7. Gestion du changement | 165
Étude de cas 7 – Recrutement d’un contrôleur de gestion | 167
Chapitre 7   Les tendances récentes et d’avenir | 169
1. Le contrôleur de gestion et la gestion des risques | 170
2. Systèmes d’information | 171
3. Pilotage du cash et du bilan | 175
4. La communication financière, une tâche de plus en plus chronophage | 182
Étude de cas 8 – Optimisation du cash | 186
Conclusion | 191
Glossaire | 193
Index | 195

Introduction

Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal connu. au-delà des mots de budget et de reporting, rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce que le terme peut représenter au quotidien.

Ce métier est relativement récent. Il a suivi l’évolution de l’environnement de l’entreprise pour coller au plus près des besoins de la direction générale et des managers, au travers de la recherche d’une amélioration de sa performance.

C’est un métier nécessitant à la fois des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d’animation et de management.

L’objet de cet ouvrage est de permettre au lecteur de mieux appréhender les différents aspects de ce métier.

Il permettra peut- être aussi de susciter des vocations chez les étudiants ou lycéens, et sera utile à des collaborateurs qui souhaitent réorienter leur carrière professionnelle au service de l’entreprise et de ses directions opérationnelles.

Le contrôle de gestion est aujourd’hui présent dans la plupart des entreprises et comporte systématiquement un certain nombre de missions comme le « reporting », les budgets ou les prévisions .

1. C’est une fonction extrêmement transversale dans l’entreprise souvent calée sur l’organisation pour être le plus proche possible des managers opérationnels et les aider au quotidien dans leur prise de décision . Les équipes de contrôle de gestion ont donc l’avantage d’être très proches du terrain.

Pourtant le contrôle de gestion peut être utilisé de manière extrêmement différente suivant les entreprises, voire suivant les directions ou les managers :

dans un cas, on lui demande d’être un support qui fait remonter les informations et les alertes pour la prise de décision ;

dans d’autres à la maturité supérieure, on lui demande d’être une vraie force de proposition et même souvent de piloter les plans d’action et de progrès.

2. C’est aussi un métier très transversal à l’intérieur de la direction financière. En effet le contrôleur de gestion est amené à travailler avec toutes les fonctions de celle-ci : comptabilité, audit, trésorerie, communication financière et même de plus en plus souvent juridique.

3. Enfin, il est parfois aussi l’homme à tout faire en particulier dans les entreprises de taille moyenne ou petite où il est le conseil du dirigeant sur de nombreux aspects : fiscaux, organisationnels, animation de plans d’économies ou de projets transverses par exemple.

On lui demande quelquefois de diriger la comptabilité ou des centres de services partagés (CSP) car il est le garant de l’unicité et de la fiabilité des chiffres. On lui demande aussi dans certains groupes d’animer le processus de gestion des risques dans la mesure où sa proximité avec les opérationnels lui permet d’être en liaison directe avec les enjeux majeurs de son périmètre d’activité.

Ce rôle peut également être beaucoup plus large en fonction de la personnalité du contrôleur de gestion.

4. En termes de personnalité, on attend de lui une capacité à faire des analyses pertinentes mais aussi à restituer de manière synthétique pour des décisions efficaces.

Il doit gagner la confiance de ses interlocuteurs et être capable, par sa compétence, de les former et les conseiller sur des sujets de plus en plus complexes et évolutifs : la gestion du cash ou la compréhension des dépréciations d’actifs par exemple.

Il doit être capable de rassurer quand la situation l’exige (par exemple, crise grave nécessitant une revue du portefeuille d’activité, propositions d’arbitrages de budgets informatiques...) et de faire avancer les dossiers.

Il doit être entrepreneur quand l’activité se développe et chasseur de coûts, quand la situation est plus difficile.

Vous l’aurez noté, c’est un métier nécessitant à la fois des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d’animation et de management.

Chapitre 1

La déclinaison de la stratégie dans l’opérationnel

Le contrôleur de gestion fait partie des contributeurs à la définition de la stratégie de l’entreprise par sa bonne connaissance de ses métiers (leur dynamique et leur environnement concurrentiel en particulier). Il participe au diagnostic de la situation actuelle et à l’évaluation des moyens et ressources disponibles en face des ambitions.

Une fois la stratégie validée par la direction, voire le conseil d’administration, le contrôleur de gestion est largement impliqué dans sa mise en œuvre :

déclinaison des objectifs lors du budget ;

suivi régulier des objectifs à travers la construction de tableaux de bord simples et adaptés ;

proposition de plans d’action lorsqu’une équipe ou un manager s’écarte de la trajectoire.

1. Les grands cycles de planification

Le contrôleur de gestion a pour mission de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie dans les activités opérationnelles à court et moyen terme des managers qu’il accompagne (business unit, directions commerciales ou industrielles).

Partout où sont définis les grands indicateurs de performance (croissance des ventes, niveau de marge, retour sur investissement attendu par les actionnaires), le contrôleur de gestion va bâtir des budgets, déclinés ensuite en plans d’action qualitatifs ainsi que des tableaux de bord pour que chacun dans son domaine puisse mesurer sa contribution à la performance générale.

Ces indicateurs sont généralement appelés indicateurs de performance . Ils servent en particulier à calculer les objectifs des managers et ont vocation à être déclinés dans toute l’organisation. C’est souvent dans cette acception que le contrôleur de gestion est appelé business partner .

1.1. LE PLAN STRATÉGIQUE : VISION ET PRIORITÉS

À partir du moment où la vision ou la stratégie est formulée par le dirigeant (avec la direction Stratégie dans les sociétés de taille significative), un business plan ou un plan stratégique sera élaboré. Il fixera d’une part les principaux objectifs chiffrés visés à un horizon de 3 à 5 ans, mais aussi le chemin pour y parvenir souvent appelé actions clés ou actions stratégiques.

Aujourd’hui près des trois quarts des entreprises ont un processus stratégique organisé.

Figure 1.1 – Existence d’un processus de planification stratégique en fonction de la taille de l’entreprise

Source : Étude Cartesis – Parson : Planification et processus prévisionnels.

1.2. LE BUDGET : L’ALIGNEMENT DES ÉQUIPES

Ce plan est ensuite en général décliné en budget sur sa première année, de manière beaucoup plus détaillée, pour permettre à chacun de connaître précisément sa contribution au projet global (pays, département, manager, collaborateur...).

La durée moyenne du budget est environ de 3 à 4 mois et tient compte de la complexité de l’entreprise mais aussi de sa culture. Nous reviendrons plus en détail sur le budget dans le chapitre 2.

Figure 1.2 – Durée du processus budgétaire

Source : Étude Cartesis – Parson : Planification et processus prévisionnels

1.3. LE REPORTING : LES SIGNAUX FAIBLES POUR L’ANTICIPATION

À partir du budget mensualisé, les entreprises organisent en général un reporting mensuel et un contrôle budgétaire sur la même fréquence pour s’assurer de l’avancement régulier par rapport à l’objectif, mais aussi pour prendre les décisions correctives et y revenir lorsque l’activité s’en écarte.

1.4. LES PRÉVISIONS : LE CONTRÔLE DE TRAJECTOIRE ET LES AJUSTEMENTS

Le dernier cycle de planification est évidemment la prévision qui est faite suivant les entreprises de manière plus ou moins détaillée et plus ou moins fréquemment.

Cette prévision vise à essayer de comprendre l’impact, souvent sur l’année, des tendances générales constatées (la consommation des ménages, l’évolution des devises ou des parts de marché) pour s’assurer du respect des objectifs du budget mais aussi pour prendre les actions correctrices.

La moitié des entreprises réalisent des prévisions 3 à 4 fois par an.

Figure 1.3 – Fréquences des reprévisions budgétaires

Source : Étude Cartesis – Parson : Planification et processus prévisionnels

En période de crise, on demandera aux contrôleurs de gestion des prévisions beaucoup plus régulières (mensuelles le plus souvent pour le compte d’exploitation, voire hebdomadaires pour les prévisions commerciales ou industrielles), quitte à adapter le niveau de détail (moins fin) pour ne pas surcharger les équipes tout en conservant de la pertinence.

Ces quatre grands cycles de planification (plan, budget, reporting, prévision) sont itératifs et sont très liés les uns par rapport aux autres comme...

Chapitre 2

Le cycle de gestion de l’entreprise

Le budget est un incontournable dans la plupart des entreprises pour servir de référence au suivi des performances de l’année. Il est découpé en différents budgets : de ventes, de frais, d’investissements, voire de cash-flow.

Le niveau de détail et la longueur du processus du budget sont très variables. Ils dépendent de la culture de l’entreprise et de la personnalité de ses dirigeants.

Le budget est souvent critiqué pour sa lourdeur de construction et le fait qu’en raison de sa longueur de réalisation, il est souvent vite obsolète. Néanmoins peu d’entreprises l’ont supprimé.

Nous aborderons ainsi une méthode d’élaboration budgétaire différente, le budget base zéro (BBZ), ainsi que la méthode des rolling forecast dont l’objectif est d’éviter les lourdeurs de la démarche budgétaire classique.

Le reporting du réalisé est également un incontournable du métier du contrôle de gestion, incluant les différents types de revue de performance que nous décrirons dans ce chapitre. La qualité du reporting contribuera largement à celle du diagnostic de gestion qui sera réalisé. Ce dernier est primordial pour s’assurer que l’ensemble du management de l’entreprise dispose de la bonne analyse des performances passées et des meilleures anticipations pour le futur.

1. Budget

1.1. LE BUDGET : UN ENJEU IMPORTANT POUR LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE

Le budget est une prévision chiffrée des résultats de l’entreprise et de ses investissements qui vise à optimiser sa performance en allouant les ressources conformément aux ambitions stratégiques de la direction générale.

Il doit donc être la traduction financière de ces priorités stratégiques qu’il s’agisse du développement de nouveaux produits, de nouveaux marchés, d’unités de production ou d’autres projets. Il a en général une durée annuelle et porte sur l’année suivant l’année au cours de laquelle il est élaboré.

Tableau 2.1 – Exemple de budget dans une stratégie de prise de part de marché

1.2. LES PRINCIPES D’ÉLABORATION

1.2.1. Un budget ambitieux mais réaliste

Lors de son élaboration, le budget intègre l’impact financier de tous les éléments connus ayant un impact sur les résultats qu’il s’agisse d’éléments exogènes (PIB, inflation, SMIC, pétrole...) ou d’éléments endogènes comme l’évolution du carnet de commandes, l’évolution des tarifs, l’impact des projets en cours sur la masse salariale ou les charges.

À cette première simulation s’ajoute alors une dose de volontarisme pour améliorer le résultat conformément aux attentes des actionnaires qui espèrent un certain retour de leurs investissements. Ce niveau de volontarisme doit être dosé afin de rester atteignable, s’appuyer sur des plans d’actions et être équitablement réparti entre les différents responsables concernés.

Dans les sociétés cotées en bourse, le court-termisme des marchés peut inciter les dirigeants à afficher un budget trop ambitieux, la communication financière s’appuyant sur tous les éléments du cycle de gestion. Les analystes apprécieront sans doute l’ambition, mais gare à la chute des cours qui sanctionnera tôt ou tard la non-atteinte des objectifs. La crédibilité de l’entreprise s’en ressentira durablement.

Un budget trop ambitieux est facteur de démotivation immédiate, mais a contrario, trop peu ambitieux il fait perdre un temps précieux à l’entreprise dans la mise en œuvre de ses plans d’actions, temps qui peut être mis à profit par la concurrence.

1.2.2. Le budget est la première année de la trajectoire financière

La trajectoire financière représente sur une période longue (3 à 5 ans en général) la traduction du plan stratégique de l’entreprise : ses évolutions de marché, de produits, de mix, l’adaptation de son organisation...

Intégrant des tendances sur le long terme, cette trajectoire financière est en général élaborée sur la base d’un compte de résultat agrégé. C’est la colonne vertébrale du processus de gestion.

Première année de la trajectoire financière, le budget doit être cohérent avec l’ambition de celle-ci, même s’il doit parfois s’adapter au contexte. Contrairement à la trajectoire qui a une valeur de tendance, le budget représente un engagement ferme du management dans l’atteinte des objectifs ainsi définis. Le budget s’appuie sur des hypothèses actualisées et sur un niveau de maille en général plus fin que celui de la trajectoire.

Même si des ajustements s’avéreront fatalement nécessaires, c’est la cohérence du budget avec la trajectoire financière qui permettra à l’entreprise année après année, d’atteindre les objectif s à long terme qu’elle se fixe et donnera aux collaborateurs de l’entreprise un vrai sens aux projets sur lesquels ils travaillent.

D’après le hors-série n° 4 de la revue Échanges paru en décembre 2011 : 97 % des entreprises réalisent un budget qui est mensualisé dans 64 % des cas.

1.3. LES COMPOSANTES DU BUDGET

Le budget se compose généralement de plusieurs parties relativement standard.

Un budget commercial (ou budget de chiffre d’affaires) qui prend en compte les quantités vendues de produits ou de services, souvent par client, pour être capable de tenir compte des conditions commerciales pour calculer le chiffre d’affaires.

À partir des quantités vendues issues du budget commercial, il sera nécessaire de réaliser un budget de production pour calculer le prix de revient des produits vendus en tenant compte éventuellement de délais de stockage. Dans le domaine des services, il faudra de même calculer le prix de revient du service. Dans les deux cas, l’objectif sera de calculer le budget de marge brute de l’activité ou de l’entité, mais aussi le budget d’investissement nécessaire pour les produire.

Ensuite, il faudra réaliser le budget des frais : les frais commerciaux, de transport, de R & D mais aussi les coûts de direction, de comptabilité, de gestion et souvent le coût des locaux.

Dans le domaine de la R & D, mais aussi de l’informatique, il est tout à fait classique de calculer le budget des projets (en cours ou à lancer) dont l’enveloppe est souvent pluriannuelle. Mais il faudra également évaluer le...

Chapitre 3

Les techniques de base : pilotage opérationnel

Le pilotage opérationnel d’une entreprise s’appuie sur des tableaux de bord construits selon les principes que nous avons évoqués au chapitre précédent en traitant du reporting du réalisé. Leur constitution est ainsi déterminante s’inscrivant dans un modèle de pilotage réfléchi et cohérent.

Le tableau de bord doit être un système d’information léger, rapide et synthétique, parfaitement en phase avec le découpage en centres de responsabilité de l’entreprise.

Il met en évidence les écarts par rapport aux objectifs et invite à déterminer les actions correctrices visant l’amélioration de l’atteinte de ceux-ci.

C’est un outil de dialogue privilégié entre deux niveaux de responsabilités qui permet de réagir le plus rapidement possible.

L’analyse des performances sera grandement facilitée par la pertinence des tableaux de bord.

L’ensemble des lignes du compte de résultat seront analysées, le chiffre d’affaires constitue la première et la plus importante mais également la plus complexe à analyser. Une attention particulière sera toujours accordée à sa prévision et à son analyse. Bien entendu, toutes les lignes seront couvertes par le contrôle budgétaire qui vérifiera l’atteinte des objectifs de chaque responsable.

Le rôle du contrôleur de gestion dans le pilotage de l’entreprise est majeur : de la mesure et de l’analyse des résultats à un véritable rôle de copilote !

1. Tableaux de bord

1.1. QU’EST-CE QU’UN TABLEAU DE BORD ?

Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’évaluation de la performance d’une entreprise constitué de plusieurs indicateurs et qui a pour principales vocations d’anticiper les évolutions prévisibles et de faciliter la prise de décisions par la direction de l’entreprise.

Un tableau de bord efficace doit répondre aux objectifs suivants :

permettre l’analyse rapide de la performance et l’identification des actions correctives à mettre en œuvre dans un souci d’amélioration continue ;

favoriser la communication en interne autour de la performance et des perspectives de l’entreprise ;

être un outil de motivation et de cohésion des équipes.

Un tableau de bord se démarque des autres outils de pilotage par son contenu le plus synthétique possible, en étant le reflet de l’organisation et du découpage des responsabilités de l’entreprise, par sa production rapide, et en s’inscrivant comme un outil de dialogue et d’aide à la prise de décision.

Pour être percutant, il est illustré par des tableaux, des graphiques et des courbes qui permettent de visualiser et d’analyser rapidement une situation.

Enfin, les informations qu’il contient doivent être pertinentes, uniques, facilement disponibles et d’une fiabilité incontestable (tableau 3.1).

Le tableau de bord atteint ses objectifs lorsqu’il devient incontournable, comme un document de référence, lorsque les dirigeants et responsables de l’entreprise le gardent toujours à portée de main pour rechercher une information ou répondre à une question. À défaut, son contenu ou sa structure devront être revus !

Le tableau de bord est la boussole du dirigeant : il lui indique la direction à suivre.

CONSEIL

Privilégier une vision graphique dans la mise en forme des tableaux de bord facilitant ainsi la lecture pour les destinataires.

Tableau 3.1 – Exemple de tableau de bord synthétique

Tableau 3.2 – Exemple de tableau de bord d’une activité commerciale privilégiant une vision graphique

1.2. QUELS INDICATEURS POUR MESURER LA PERFORMANCE ?

1.2.1. Le choix des indicateurs

Un indicateur est une information de synthèse qui aide le décideur à apprécier une situation dans son périmètre de responsabilité. C’est une donnée quantitative qui permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d’une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates.

Il doit être succinct, clair et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour évaluer la performance.

Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple constat de la situation. Il doit toujours entraîner une action ou une réaction de la part des opérationnels. Les indicateurs, éléments pertinents de gestion, qui auront été choisis pour suivre les activités d’une direction ou d’un projet, feront du tableau de bord un outil efficace de management et d’aide à la prise de décision.

Ces indicateurs doivent à la fois donner : l’état de la...

Chapitre 4

Les techniques de base : pilotage des investissements

Outre les techniques de base s’appliquant aux processus opérationnels du contrôle de gestion, le contrôleur est amené à analyser et à aider au pilotage d’autres éléments, tels que le pilotage des investissements.

Le contrôle financier des investissements, mais aussi le pilotage des projets sont des techniques essentielles à maîtriser et qui lui permettront d’apporter une réelle valeur ajoutée.

L’utilisation de la comptabilité analytique lui permettra de mesurer la rentabilité selon différents axes d’analyse.

Enfin nous terminerons par les notions de référentiels, qui, même s’ils ne sont pas directement sous la responsabilité du contrôle de gestion, doivent être maîtrisés et partagés.

1. Contrôle des investissements

Dans une période de crise comme celle que nous traversons actuellement, le pilotage des investissements est une priorité importante pour les entreprises.

Les ressources financières et non financières sont en effet de plus en plus difficiles à trouver et à mobiliser. Rendre l’allocation de ces ressources la plus optimisée possible est donc une vraie priorité, au même titre que rendre leur utilisation la plus efficiente possible.

En outre, les investissements sont le plus souvent effectués pour des durées d’utilisation longues à l’échelle de l’activité de l’entreprise et pour des montants importants. Les conséquences d’éventuelles erreurs dans les choix initiaux ou dans le pilotage des investissements sont donc souvent très engageantes pour l’entreprise.

Enfin, les décisions d’investissement sont des décisions à moyen ou à long terme, décisions qui sont donc d’autant plus difficiles à prendre dans une conjoncture volatile et très fluctuante comme celle que nous connaissons actuellement.

1.1. LE DOSSIER D’INVESTISSEMENT ET LA DÉCISION D’INVESTIR

Investir est une condition sine qua non à la pérennité et au développement de l’entreprise. La première étape du pilotage des investissements est la décision d’investissement. Cette décision est le plus souvent prise sur la base du dossier d’investissement. Selon l’étude DFCG, « le pilotage financier des investissements1 », 86 % des entreprises constituent un dossier d’investissement, allant même jusqu’à 98 % pour les groupes internationaux.

Le montant de l’investissement constitue le principal critère pour l’élaboration d’un dossier et son approbation. Le seuil varie ainsi de 50 k€ à 100 k€, seuil au-dessus duquel la constitution du dossier est systématique.

Le calcul de la rentabilité est l’un des points essentiels du dossier. Pour autant, des critères non financiers (contraintes technologiques, organisationnelles et sociales...) sont parfois prédominants dans le choix d’investir, reléguant alors l’indicateur de rentabilité au second rang dans la prise de décision.

Le dossier d’investissement a une importance non seulement pour la prise de décision, mais également durant le projet d’investissement car il constituera un référentiel de suivi du projet. Sa structuration et la qualité de son contenu sont donc essentielles de ce point de vue.

Il revient souvent au contrôleur de gestion de construire ce dossier d’investissement, base de son suivi ultérieur et du respect des règles de formalisation et d’évaluation.

1.1.1. Le contenu du dossier d’investissement

Trois critères principaux alimentent le dossier d’investissement :

la nature de l’investissement : pour un projet complexe, stratégique, qui s’inscrit dans une perspective à long terme, il est indispensable d’avoir une vision précise du projet.
Ce niveau de détail est aussi utile dans une approche par composant, en raison de la durée de vie plus courte de certains éléments ;

le contexte général : dans 90 % des cas, les entreprises portent une attention particulière au contexte général de l’investissement (évolution du marché, environnement économique, segments cibles clients...). Ce sont en effet des informations clés que les décideurs prennent en considération. Il s’avère également nécessaire de détailler la stratégie qui sera mise en œuvre pour rentabiliser l’investissement, à l’aide du plan d’action commercial et marketing et des hypothèses qui seront utilisées pour le calcul de rentabilité (prix de vente, prix de revient, volume, frais de distribution et de commercialisation, personnel, campagne de promotion...) ;

les informations financières : le calcul de rentabilité de l’investissement constitue le point central du dossier.

De ce fait, nous retrouvons dans le dossier le compte d’exploitation (dans 68 % des cas) et un prévisionnel des cash-flows (60 %) qui permettent de calculer les indicateurs de rentabilité financière comme la VAN, le TRI ou le pay-back, que nous détaillerons ci-dessous.

Le bilan prévisionnel est quant à lui peu utilisé (23 %) et cible avant tout les éléments du BFR.

50 % des entreprises qui ne calculent pas de compte d’exploitation ou de prévisionnel de cash-flow élaborent en contrepartie des comparaisons de scénarios, le plus souvent sur la base d’investissements de remplacement.

À noter également que...

Chapitre 6

Le savoir être

Le chapitre précédent a souligné l’importance des relations du contrôleur de gestion, ce chapitre en tire les conséquences en terme de savoir être, avec un rôle qui évolue vers une posture de business partner , des qualités personnelles indispensables et un rôle de plus en plus orienté vers la conduite du changement pour aider l’entreprise à aborder ses nouveaux défis.

1. Le rôle de business partner

Le contrôleur de gestion ne peut plus rester en position d’observateur s’il veut répondre à ce que l’on attend de lui, être un business partner . Bien sûr, cela va dépendre des objectifs qui lui seront fixés par la direction générale et ses clients opérationnels, mais à lui de savoir se rendre indispensable par la qualité de ses apports : business partner ou copilote de rallye, telle doit être la nouvelle posture du contrôleur de gestion.

Pour être en capacité de tenir ce rôle et de parler le langage des opérationnels, il doit comprendre l’activité de l’entreprise et ses processus. Cela se fera par tous les moyens et devra être actualisé régulièrement, que ce soit par des visites de sites, par des salons professionnels, des conférences ou des magazines spécialisés. Sans cette connaissance, il aura du mal à faire le lien entre les inducteurs opérationnels et les résultats financiers, et cela ne peut se faire qu’en comprenant parfaitement les processus et en parlant le langage des opérationnels.

2. Les qualités personnelles

Pour tenir ce rôle de business partner, des qualités de curiosité et d’ouverture d’esprit sont indispensables.

Le contrôleur de gestion doit...

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