Jean-Philippe Bozek

Préface de Vincent Lenhardt

Coacher
les
entrepreneurs

Transformer leurs rêves en réalité

Éditions d’Organisation

Groupe Eyrolles

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images Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements d’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des oeuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2010

ISBN: 978-2-212-54549-4

« Pour devenir un grand et beau chêne, deux conditions essentielles sont à remplir: accepter de commencer par être un gland; se donner du temps, beaucoup de temps. »

L’auteur

Voici un ouvrage qui me paraît à la fois pertinent, utile et original. Par ailleurs, connaissant bien l’auteur, j’apprécie autant le professionnel que la personne.

Tout d’abord l’ouvrage.

Pertinent… Le rôle de dirigeant gagne toujours à être mieux compris, surtout en période de crise. La pression s’accroît alors sur un métier et une posture déjà complexes. Mieux comprendre les enjeux, les paradoxes, les composantes multiples à prendre en compte, voilà l’un des bénéfices de ce livre. Il existe peu d’ouvrages intégrant autant d’exemples, de situations, de concepts, de témoignages, tous passionnants: mieux théoriser sa pratique et pratiquer sa théorie, voilà à quoi cet ouvrage va contribuer.

Utile… Le parcours du dirigeant est semé d’embûches, depuis la création de l’entreprise jusqu’à la mise en œuvre du projet: le lancement, les problèmes de croissance, la construction de son identité personnelle et le développement de l’Intelligence Collective, la traversée des crises dues à l’environnement mais aussi celles du stress, du moral à garder en permanence et de tous les enjeux personnels… La complexité des niveaux logiques à intégrer: le business, la stratégie, le management, la cohésion des équipes, le travail de vision, la cohérence des valeurs, les éléments relevant de l’intelligence émotionnelle, la capacité à convaincre, à écouter, à rassembler… Tous ces thèmes sont ici évoqués par Jean-Philippe Bozek.

Original… Le regard et la posture de l’auteur intègrent ceux du dirigeant d’entreprise qu’il a été à ceux du coach qu’il est devenu. Ce qu’il évoque, il l’a vécu de l’intérieur, et les exemples ou les témoignages qu’il présente sont autant de situations concrètes dont il a tiré les leçons à travers ses accompagnements, largement théorisés. De plus, il apporte de nombreux concepts tirés de son intégration des théories du management, de son parcours personnel de psychologue humaniste (Analyse Transactionnelle, psychanalyse, thérapies de groupe, etc.) et de son cheminement de coach (formation et pratique). Original aussi, parce que Jean-Philippe Bozek s’exprime ici souvent à la première personne: nous lisons ainsi une parole de quelqu’un qui se livre et se montre sans masque.

Évoquons à présent l’auteur.

Il nous apparaît comme une vraie personne, avec une vraie histoire, qui n’hésite pas à évoquer ses fragilités… Cela fait du bien… quelqu’un qui se montre sans arrogance ! Il a intégré ce que j’appelle le « paradoxe du coach »: assumer modestement sa compétence, pour accueillir pleinement le déploiement de la compétence de celui qu’il accompagne…

Je connais Jean-Philippe Bozek depuis 1999. Il m’a demandé d’écrire cette préface parce que notre amitié éclaire le regard que je peux porter sur son parcours et sur la démarche que traduit ce livre. Il sait aussi que ce qu’il évoque dans ce livre représente autant de sujets et d’expériences que j’ai moi-même vécus à ma façon. Il se trouve même qu’un bon nombre des entreprises et des personnes qu’il cite sont autant d’acteurs que j’ai bien connus pour les avoir parfois même accompagnés. Aussi je peux à mon tour témoigner de l’émotion et du plaisir que j’ai eus à retrouver dans ces lignes des aventures dont je connais l’authenticité, et des témoignages que j’ai pu parfois entendre directement.

Les qualités humaines et professionnelles dont fait preuve Jean-Philippe Bozek dans ce livre sont bien celles que je connais de lui en « réel »: celles d’un homme qui a atteint sa maturité et qui va nourrir ses lecteurs de réflexions leur permettant de devenir de meilleurs dirigeants, tant dans leurs compétences opérationnelles que dans leur rôle d’humanisation d’eux-mêmes et du monde de l’entreprise… Voilà qui n’est pas sans importance dans notre époque éprouvée, n’est ce pas, cher lecteur?

Vincent Lenhardt¹

1. Pionnier du coaching en France depuis 1988 et fondateur du cabinet de conseil Transformance, spécialisé dans le développement de l’Intelligence Collective et la formation de coachs, Vincent Lenhardt est l’auteur de nombreux ouvrages sur le sujet, dont Responsables porteurs de sens, Culture et pratique du coaching et du team-building, Insep, 2002, et Au cœur de la relation d’aide, Réflexions sur les...

Cher lecteur,

Tout d’abord bravo pour votre intérêt pour l’entrepreneuriat et merci pour votre confiance. J’espère que les heures que vous consacrerez à la lecture de cet ouvrage vous seront profitables.

Le thème de l’entrepreneuriat est passionnant. Je veux dire qu’il me passionne et j’imagine que c’est aussi votre cas. J’ai choisi d’aborder ce sujet sous deux angles: le parcours de vie de l’entrepreneur, au fil des années, et son métier de meneur d’hommes, de patron. Ma double expérience d’entrepreneur jointe à celle de consultant et de coach a stimulé ma curiosité et suscité un intérêt pour ces aspects encore peu explorés. Je caresse l’espoir que cette analyse vous sera utile et vous aidera dans votre vie d’entrepreneur, de formateur ou de coach d’entrepreneurs.

Comment les rêves d’enfant du fondateur d’une entreprise, la culture d’origine et le style de son leadership, se tricotent-ils, à la façon d’une séquence d’ADN pour influencer la performance et la longévité de l’entreprise? C’est la question à laquelle je vais m’efforcer de répondre. Au fil des ans, j’ai rencontré bon nombre de situations concrètes, pratiques, vécues. J’ai choisi d’illustrer mon propos avec quelques-unes d’entre elles pour rendre la théorie plus vivante.

Enfin, j’ai choisi de construire ce livre comme un zoom. À certains moments, j’analyse quelques concepts de loin, pour les observer finement quelques chapitres plus loin. À d’autres moments, au risque de générer un sentiment de répétition, je reviens brièvement sur des notions approfondies précédemment. J’ai volontairement fait des raccourcis dans la théorie pour rendre mon propos aussi accessible que possible. L’objectif que j’ai poursuivi est que l’ensemble forme un tout cohérent avec chaque partie.

Je vous souhaite la bienvenue et espère que votre lecture sera agréable et enrichissante.

Jean-Philippe Bozek

Préface

Avant-propos

Introduction

Chapitre 1
Les processus à l’œuvre dans la création

Comment devient-on entrepreneur?

Compétence innée ou acquise?

Les influences parentales

Le besoin de sécurité ontologique

La rencontre d’un modèle

La construction d’un Scénario de Vie professionnelle

L’énergie de la révolte

Quand le modèle est absent

Comment accompagner un candidat entrepreneur?

Principe de légitimité

Les signes de reconnaissance

Une dynamique oscillante

Le mécanisme qui rythme le moral de l’entrepreneur

Capacité de discernement des accompagnateurs

Les avantages d’un coaching

Une frustration pas toujours facile à vivre

Les stades de développement du responsable

L’alliance entre le coach et le jeune entrepreneur

L’effet Pygmalion

Le principe de subsidiarité

La position méta du coach

La professionnalisation des accompagnateurs

Le prix de l’accompagnement

L’accompagnement des créateurs un phénomène nouveau?

Chapitre 2
Parcours de créateurs

Créer en s’appuyant sur sa passion ou son désir d’innover

Créer en prolongeant son expérience professionnelle

Un processus à l’origine de la première fortune familiale de France

Une équipe complète fonde une nouvelle entreprise

Créer par mimétisme

Créer en souscrivant une concession

Créer dans le cadre d’une franchise

Les entrepreneurs sociaux

Reprendre une entreprise préexistante

Rompre avec sa carrière ou rester dans la même ligne?

Les trois composantes du leadership

Reprendre une entreprise en difficulté

Un transfert psychologique déstabilisant

Les risques de l’effet congélateur

Fixer le nouveau cap dès la première minute

Chapitre 3
Les principes d’une saine association

Les motivations de la recherche d’associé

Le principe de la symbiose

Les jeux psychologiques

Le triangle dramatique

Trois degrés d’intensité, trois conséquences différentes

Comment distinguer les jeux psychologiques d’une collaboration constructive?

Comment sortir des jeux psychologiques?

Le pacte d’associés

La bourse d’échanges

D’abord coopérer et collaborer, puis s’associer

Au commencement, il y avait la saine symbiose

La fusion des ambitions et l’association des compétences

La fondation du Réseau Entreprendre

Conclusion

L’important, c’est le lien; l’essentiel, c’est la confiance

Sommes-nous à l’aube d’un nouveau changement culturel majeur?

Remerciements

Bibliographie

Histoires entrepreneuriales

Sur le management des organisations

À propos de l’Analyse Transactionnelle

...

« Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver, l’intelligence d’en faire un projet réaliste, et la volonté de voir ce projet mené à bien. »

Sidney A. Friedman¹

1. Entrepreneur et écrivain américain.

Une graine d’entrepreneur

Je suis né à Tourcoing, petite ville de province au nord de Lille, que quelques-uns connaissent pour son passé industriel textile. J’ai passé les quatre premières années de ma vie dans une petite maison qu’occupait ma grand-mère avec ses deux filles. La plus jeune était ma mère. Son aînée d’un an et demi, ma marraine. Mon grand-père ayant fui le foyer conjugal quelques années après son mariage, ma grand-mère vivait chichement, obtenant quelques faibles revenus en élevant des enfants de l’assistance publique. Ma mère travaillait dans une filature. C’est là qu’elle fit la connaissance d’un homme avec qui elle a entretenu une relation durant plusieurs années. C’est de leur union que je suis né. Cet homme, dont je ne sais presque rien, fut pris de panique en apprenant mon arrivée prochaine et prit la fuite. Pendant que ma mère travaillait, cherchant à noyer son chagrin comme elle le pouvait, ma...

Les processus
à l’œuvre dans
la création

Comment mon rêve
peut-il se transformer en réalité?

« On ne fait rien de grand
sans de grands hommes et ceux-ci le sont pour l’avoir voulu. »

Charles de Gaulle¹

Comment devient-on entrepreneur ?

Si, comme nous le verrons plus loin, le réalisme est une compétence essentielle du chef d’entreprise, c’est pourtant dans son imaginaire que naît l’idée originale. Enfouie au fin fond de l’inconscient de son concepteur, habitant d’abord ses rêves d’enfant, puis, progressivement, ses réflexions d’adulte, elle ne sera confrontée à la réalité que plusieurs années plus tard. Peu avant de prendre corps, elle prendra la forme d’une obsession qui aura pour conséquence de détourner l’attention du futur créateur de ses occupations habituelles et de tenter de persuader son entourage de toute la valeur de sa géniale idée.

Entre chaque phase énergique, créative, viendront s’intercaler des phases de doutes et probablement même des moments de renonciation. Selon le sens dans lequel penchera le déséquilibre entre ces deux forces, une entreprise verra progressivement le jour où elle restera à jamais à l’état de projet ou de désir inassouvi. Toutes les personnes que j’ai reçues à ce stade de leur démarche me confient que c’est un moment épuisant pour elles comme pour leur entourage. J’ai moi-même vécu cette étape personnellement à plusieurs reprises et j’en garde le souvenir d’un véritable accouchement, avec sa longueur parfois interminable, des moments d’enthousiasme frénétique mêlés à la peur de ne pas être à la hauteur, la mobilisation d’une énergie considérable, beaucoup de fatigue, de tensions, et finalement la joie de la naissance.

En regardant de plus près, beaucoup de projets auront besoin d’une aide extérieure, de la même façon qu’une maman a besoin d’un obstétricien pour faciliter et parfois tout simplement permettre la naissance de son enfant. En revanche, si neuf mois de gestation suffisent pour que naisse un enfant, il faudra souvent bien plus de temps pour qu’une première idée devienne une entreprise. Le chemin du créateur commence bien avant qu’il commence à parler de son projet. De la cohérence de son parcours et de sa maturité dépendront le devenir de l’entreprise.

Nous découvrons ainsi un premier paradoxe du tempérament entrepreneurial: il faut avoir développé dans sa personnalité une importante capacité à rêver et un grand réalisme en même temps. Entre les deux, une compétence très particulière sera primordiale: la capacité de partager sa vision et de la soumettre à l’épreuve de la réalité et du sens critique. Une qualité importante sera sollicitée: le courage. Créer et conduire une entreprise est fondamentalement un acte courageux qui commence par oser exposer au grand jour le fruit d’une activité souvent secrète: l’imaginaire.

Compétence innée ou acquise?

À la rentrée 2004, un titre du Figaro Économie a attiré mon attention: « Tous entrepreneurs ! ». L’article expliquait que face aux difficultés que rencontraient les gouvernements successifs à résorber le chômage en France, une solution s’imposait d’ell-même: tout le monde devait devenir entrepreneur et créer ainsi son propre emploi. Je réagis en écrivant au journal: si stimuler l’entrepreneuriat et égayer le regard parfois trop sombre que porte la société sur ce métier est une bonne idée, vouloir que tout un chacun se transforme en chef d’entreprise me semble être une bêtise. Alors se pose la question: qui peut être entrepreneur? Est-ce accessible à tout le monde?

Compétences techniques

Sur le plan des compétences techniques, il est possible de répondre affirmativement. Hormis quelques professions réglementées, aucun diplôme n’est exigé pour s’inscrire au répertoire des commerçants. Les artisans peuvent se contenter de présenter un CAP correspondant à la profession visée ou justifier d’une courte expérience professionnelle dans le secteur. Pour le reste, analyser un marché, identifier un besoin, construire un plan d’affaires, mettre au point un produit ou un service qui y répond, le commercialiser, gagner de l’argent et gérer une petite entreprise sont des savoirfaire que la plupart des êtres humains sont en capacité d’acquérir.

Savoir être

En ce qui concerne les « savoir être » associés, c’est très différent. L’analyse d’un marché sera d’autant plus efficace que la sensibilité de la personne qui s’y prête sera grande. C’est cette ressource qui lui permettra de dénicher plus facilement les opportunités de ce marché. L’analyse viendra ensuite. Les techniques de ventes peuvent s’apprendre, mais le pouvoir de conviction d’un bon vendeur et la confiance qu’il inspire à ses clients constituent des qualités inégalement réparties. Or, il faut des années pour les développer. Et surtout, un événement important dans son enfance ou sa vie antérieure doit avoir amené la personne à choisir cette voie. Aucun cours, aucune formation ne pourra transformer quelqu’un qui n’y est pas suffisamment prédisposé.

Trois conditions

Pour développer ces traits de la personnalité, trois conditions doivent être réunies.

Les circonstances

Tout d’abord, des circonstances ont dû rendre ces ressources nécessaires pour assurer très tôt la croissance de la personne. Elle a dû choisir de la développer, même si ce choix s’est fait inconsciemment ou confusément. D’autres fois, ce sont les influences parentales qui y mènent. En m’appuyant sur mon expérience de coach, j’ai acquis la conviction qu’un mélange des deux était toujours présent.

La permission

Par ailleurs, la personne a besoin de se sentir le droit ou la liberté d’emprunter cette voie. Cette permission n’a rien de formel. Elle est élaborée à partir du soutien apporté par l’entourage et notamment par les parents, les éducateurs, les tuteurs, les premiers patrons.

Les expériences

Enfin, il faut du temps et des expériences répétées, qui permettront d’ajuster, d’affûter ces ressources jusqu’à ce qu’elles deviennent opérationnelles.

Parcours d’autodidacte

Il n’est donc pas étonnant de découvrir que de brillants entrepreneurs, dotés d’un esprit vif et d’une intelligence affûtée, se soient ennuyés sur les bancs de l’école. Le sens de l’expérience et le besoin exacerbé de stimulations prédestinent plus à un parcours autodidacte qu’à apprendre des leçons dont le sens n’apparaît pas tout de suite limpide et dont les bénéfices doivent bien souvent se faire attendre. Ainsi, Sylvain Floirat, le fondateur de la compagnie aérienne Aigle Azur, puis repreneur et développeur de Matra, a bâti un énorme empire industriel avec son seul certificat d’études en poche et à partir d’un simple atelier de carrosserie. Gérard Mulliez, fondateur du groupe Auchan, se vante d’avoir pour seul diplôme son permis de conduire. Paul Ricard a fait ses classes en préparant sa propre anisette, qu’il teste en faisant la tournée des bars. Marcel Boussac, industriel du textile, a été recalé au baccalauréat. Jean-Claude Decaux a quitté les bancs de l’école à l’âge de 16 ans pour travailler dans la boutique de son père. François Pinault, lui, a commencé comme vendeur dans une PME à Rennes. Quant à Marcel Bleustein-Blanchet, il n’avait que son certificat d’études lorsqu’il a créé l’agence de publicité Publicis à l’âge de 21 ans. Et ce n’est pas différent outre-Atlantique: Kemmons Wilson, fondateur de la chaîne d’hôtels Holiday Inn, a quitté l’école adolescent pour vendre du pop-corn et subvenir ainsi aux besoins de sa famille quand sa mère, veuve, a perdu son poste d’assistante dentaire. Du côté des femmes, citons Gabrielle Bonheur Chanel, plus connue sous le pseudonyme de Coco Chanel, qui a commencé sa carrière comme simple couseuse dans une modeste mercerie. Que penser du besoin de faire des études pour réussir sa vie d’entrepreneur, quand on sait que Joseph Bouglione, fondateur de l’une des plus célèbres entreprises de spectacle françaises, ne savait ni lire, ni écrire?

L’histoire de Michelin

L’histoire entrepreneuriale française la plus démonstrative de la force des autodidactes pour entreprendre est sans doute celle de la fondation des établissements Michelin. La petite entreprise fondée en 1832 par Aristide Barbier et Édouard Daubrée, une usine de balles en caoutchouc et de machines agricoles, est tombée par voie de succession dans le patrimoine de la famille Michelin en 1864. Quelques personnes bien peu talentueuses en ont successivement pris la direction, au point de conduire la PME auvergnate au bord de la faillite et de faire chuter les effectifs de six cents à cinquante personnes en quelques années. En 1884, André Michelin, diplômé de l’École Centrale des Arts et Manufactures, est choisi par sa tante Adèle Barbier pour redresser l’entreprise. Il y parviendra certes, mais si la faillite est évitée, l’entreprise ne retrouvera pas, sous son commandement, l’essor attendu. En 1886, sous la vive influence d’une parente, la tante Émilie, le conseil de famille désigne Édouard Michelin comme dirigeant de la petite firme clermontoise. Artiste-peintre de métier, ne disposant d’aucun diplôme ni formation technique, le jeune Édouard arrive à Clermont-Ferrand sans bien savoir comment s’y prendre. Mais il est déterminé à réussir. Il commence par consulter les ouvriers pour leur demander de lui expliquer leur métier. C’est ainsi qu’il découvre que cette approche présente deux avantages: il comprend vite ce que font ses hommes et pourquoi ils le font. En même temps, les ouvriers, qui se sentent reconnus par leur patron, se rassemblent autour de lui. De défi en défi, Édouard Michelin et son équipe (une quarantaine d’ouvriers et deux contremaîtres le jour de son arrivée) relèvent l’entreprise, la positionnent sur le marché émergent du pneumatique et construisent ce qui est devenu quelques années plus tard la première multinationale française. André Michelin rejoint ensuite son frère pour l’assister. Curieusement, l’artiste-peintre devient un grand patron, meneur d’hommes et l’ingénieur consacrera le reste de sa vie à la communication et au marketing de l’entreprise.

Le grand paradoxe de l’entrepreneuriat, c’est que les personnes qui ont les prédispositions nécessaires et qui l’ignorent sont nombreuses et celles qui en ont conscience sont rares. Parfois même, elles sont si complexées par les humiliations répétées qu’elles ont subies dans leur enfance¹, qu’elles n’osent pas exposer leurs rêves au grand jour. Or souvent, elles pourraient créer une entreprise, la développer et, par voie de conséquence, créer de l’emploi et accroître les richesses de leur pays. De quel parcours ont besoin ces personnes pour y parvenir? Comment faciliter ce parcours? Quel est le rôle de l’entourage, des associations et des pouvoirs publics? Je vous propose de parcourir ensemble le chemin qui sépare l’imagination d’un jeune créateur de la construction d’une entreprise importante pour tenter d’apporter quelques réponses à ces questions.

Les influences parentales

Injonctions, Permissions et Protections

Comme pour toutes les vocations professionnelles, se destiner au métier d’entrepreneur ou de chef d’entreprise nécessite d’avoir vécu une enfance ayant favorisé cette orientation. Bien que nous en ayons souvent perdu toute trace dans notre mémoire, dès notre plus jeune âge, nous croisons des personnes qui ont eu une influence sur le petit être humain que nous sommes. Pour la plupart d’entre nous, les deux personnes qui ont eu le plus d’impact sur notre avenir sont notre père et notre mère. Nous recevons de ces parents des messages...

Parcours
de créateurs

Quels chemins emprunter
pour créer mon entreprise?

Comme nous allons le voir dans ce chapitre, il existe de nombreux processus qui conduisent une personne à créer une entreprise.

« L’assouvissement d’une ambition et le désir d’ascension sociale
sont des moteurs extrêmement puissants pour qui n’a pas fait d’études. »

Michel Santi¹

Créer en s’appuyant sur sa passion ou son désir d’innover

Animé par sa passion pour un domaine, une technologie ou un marché, le créateur ex-nihilo travaille longtemps en solitaire pour élaborer son produit, le tester et commencer à le commercialiser.

Trois situations

En raison de leur profil de personnalité, ces personnes n’investissent qu’une faible part de leur énergie dans leur activité professionnelle salariée. Elles consacrent leur disponibilité intellectuelle à nourrir des projets extraprofessionnels qui ne sont pas ou peu en rapport avec leur métier. Elles se rencontrent essentiellement dans trois situations.

Les organisations « plan-plan »

Dans les organisations flasques, les administrations, les associations, les vieilles entreprises dont l’activité ronronne, les laboratoires universitaires.

La particularité de ces organisations est d’offrir un bon niveau de sécurité à leurs collaborateurs, sans en exiger un investissement qui mobiliserait toute leur énergie. Elles n’offrent pas non plus à leurs collaborateurs la satisfaction adéquate pour leur besoin de reconnaissance ou d’accomplissement¹.

Chaque individu qui y travaille peut à loisir utiliser une part de sa créativité et de son énergie à des préoccupations qui lui sont personnelles.

La ténacité de Chester Carlson donne naissance à une multinationale: Rank Xerox

Chester Carlson, un physicien américain, est né en 1906 dans une famille très modeste. Ses deux parents décèdent tour à tour des suites d’une tuberculose alors qu’il avait 17 ans puis 24 ans. Après leur mort, il poursuit ses études en Californie et entre ensuite comme agent au bureau des brevets de la P.R. Mallory Company, à New York. Estimant que la reproduction des documents servant à l’enregistrement des brevets constitue un vrai problème, il entreprend de créer un procédé de reproduction photoélectrique des documents. Il le nomme « électrophotographie » et dépose un brevet en 1937. Il installa son laboratoire à Astoria, près de New York, et engage un jeune physicien autrichien du nom d’Otto Kornei pour l’assister. En 1938, les deux hommes réussirent la première expérience de xérographie en reproduisant sur une feuille de papier les inscriptions portées sur une lame de verre grâce à leur procédé.

Bien qu’il ne fût que salarié de Carlson, Otto Kornei joue un rôle primordial à ses côtés. Pendant plusieurs années, convaincu par l’invention de son patron, il développe le procédé et fait office d’accompagnateur et de confident des états d’âmes de Carlson, avant de démissionner, usé par trop d’années d’épreuves. Probablement a-t-il été trop contaminé par les doutes de Carlson, pendant ses périodes basses. Après avoir présenté son brevet à plus de vingt entreprises différentes, Carlson trouve finalement un accord en 1947 avec la société Haloid Company, qui commercialisait du papier photographique. Le premier photocopieur de bureau utilisant le principe de la xérographie, le Xerox 914, est né en 1959. La Haloid Company devient la Rank Xerox Company, dont on connaît le succès.

Grâce à son invention, Chester Carlson perçoit environ 150 millions de dollars de royalties. Il en reverse environ 100 millions à des œuvres de charité. Reconnaissant à Otto Kornei pour son aide, sa contribution et le soutien dont il a fait preuve dans les années difficiles, il lui verse une prime conséquente, bien que celui-ci l’ait quitté depuis longtemps pour rejoindre une autre compagnie.

Cette histoire, bien réelle, démontre le courage, la patience et la détermination dont font preuve certains créateurs. Vingt-deux ans séparent le dépôt du premier brevet de la commercialisation du premier photocopieur ! Quant à la fortune, elle commença à sourire enfin à l’entrepreneur au moment où il a pris sa retraite. Ayons une pensée pour Chester Carlson à chaque fois que nous utilisons un photocopieur. Il le mérite bien…

Le retour des valeurs de jeunesse

Chez certains individus, qui ont eu à assumer des responsabilités, souvent en seconde partie de carrière ou même seulement quelques années avant la fin, lorsque, désabusés par un management dont ils ne comprennent plus le sens, ils se détachent des enjeux institutionnels et se souviennent alors des valeurs qui les ont animés à l’âge de 15 ou de 20 ans. La maturité et l’expérience en plus, certains tenteront de transmettre ce que la vie leur a appris. Dans les années 1980, ce phénomène a donné naissance à un grand nombre de cabinets de conseil ou de formation. Aujourd’hui, la tendance semble plus orientée vers le coaching et le management de transition.

Le deuil du statut de salarié

Ce phénomène se produit lorsque la personne est sortie durablement d’un environnement professionnel et qu’elle nourrit un projet entrepreneurial plutôt que de rechercher un nouveau poste ou qu’elle ne parvient pas à le trouver. Ces personnes ont fait leur deuil de retrouver la sécurité d’une situation de salarié. Ou bien, blessée par les expériences passées, elles s’interdisent de réemprunter cette voie, de crainte de voir leurs souffrances avivées.

Si leur situation financière le permet (indemnité chômage, absence de charges de famille, fortune personnelle, revenus du conjoint, etc.) elles profiteront du temps qui leur est accordé pour travailler à leur projet. Dans certains cas, elles s’organisent consciemment et volontairement pour se faire exclure de leur ancienne situation professionnelle qui ne les satisfaisait plus suffisamment.

Un garçon-coiffeur qui devient président ¹

Fils d’un père officier de police et d’une mère au foyer, Michel Dervyn a très tôt pris la décision d’être quelqu’un d’important, un chef. Il rêvait même secrètement de devenir Président de la République. Maintenant, il dit fièrement: « Je suis le président… de ma société ! »

Son premier coach fut aussi sa première patronne, Madame Huguette: « Elle était très dynamique. Elle m’a considéré comme son fils et avait très envie de me faire progresser. Elle m’a poussé dans la direction artistique. Elle m’a donné le goût du concours, du beau. Madame Huguette voyait que je m’investissais et que les clients arrivaient. Elle m’encourageait. » Il confie: « C’est une période sensible. On a besoin d’un tuteur pour donner la bonne direction. Une patronne rigoureuse, des parents qui jouent le jeu. On peut commencer à “construire le bonhomme”. »

Il trouve satisfaction à son besoin de reconnaissance auprès des clients plutôt que d’un patron: à son retour du service militaire, après une nouvelle période comme ouvrier coiffeur à Lille, Michel Dervyn commence à nourrir le rêve de monter son affaire. Il loue un appartement à Tourcoing dont il transforme la salle à manger en salon de coiffure. Il se souvient avec fierté avoir coiffé toutes les grandes bourgeoises de la région. Pour se forger une culture mondaine, il écoutait ses clientes parler pendant qu’il les coiffait. « J’avais vraiment envie de sortir de mon milieu. »

Il a le sens de l’innovation et de la veille permanente du marché: « Les concours servent à laisser s’exprimer la créativité. Cela m’a permis aussi de me faire connaître. La maison L’Oréal s’est intéressée à moi et j’ai commencé à faire des plateaux devant quarante à cinquante coiffeurs. Puis je suis allé en Argentine, au Brésil, au Japon, aux États-Unis… Le plus dur était de revenir ensuite à Tourcoing. La chute est parfois douloureuse ! Dans les années 1960, un Anglais, Vidal Sassoon, a mis au point une technique de coupe au succès planétaire. Les méthodes traditionnelles faisaient moins recette et les visites au salon ont commencé à s’espacer. Avec deux ou trois coiffeurs de Lille, nous nous sommes mis aux coupes modernes. On est vite devenus des vedettes. On pouvait même se payer le luxe de choisir nos clients. Les confrères nous haïssaient. Puis, il y a eu l’arrivée des centres commerciaux. Aucun coiffeur ne voulait y aller. J’ai ouvert mon salon dans le premier centre commercial qui ouvrait à Villeneuve d’Ascq. J’ai dû me former pour apprendre à manager mon équipe. »

La reprise d’une affaire prestigieuse et à nouveau, le choix d’un coach: « J’ai repris le salon Alexandre, avenue de Matignon à Paris, sans connaître ce monde. Monsieur Alexandre, c’était le coiffeur des princesses et des grandes dames du monde. Monsieur Alexandre m’a pris par la main, m’a sorti partout dans Paris. Il m’a aidé à ne plus avoir peur. »

Michel Dervyn coiffe Catherine Deneuve, Bernadette Chirac, Liz Taylor, Sophia Loren, entre autres personnalités. Son exemple démontre bien comment la reconnaissance par les clients est devenue son principal moteur, au point qu’avoir un patron serait maintenant pour lui une idée saugrenue, pour ne pas dire insupportable.

Sentiment de sécurité

Dans les trois cas, lorsqu’elles sont dotées d’un esprit créatif, ces personnes utiliseront leur énergie à inventer un produit ou un service qu’elles jugent innovant et qui se rapproche de leur vocation initiale. Ici, ce qui importe pour qu’elles s’ouvrent à cette dimension créative n’est pas la réalité objective du niveau de sécurité effectif, mais le sentiment de sécurité relatif, tel qu’il est vécu. Ainsi, une personne au chômage avec une confortable indemnité, mais qui n’a pas fait le deuil du statut de salarié, et qui se sent menacée par sa situation, utilisera son énergie à retrouver aussi vite que possible un nouveau poste dans une entreprise.

En revanche, une personne avec des indemnités faibles, ou même sans indemnité du tout, mais qui a complètement renoncé à trouver un emploi salarié, et qui parvient à subvenir à ses besoins physiologiques et sécuritaires, sera disponible pour créer et inventer un produit ou un service qui lui permettra de recevoir une nouvelle forme de reconnaissance sociale.

En prime, elle pourra être fière d’elle-même et recevoir l’estime des autres. Peut-être même, si ce projet rencontre ou trouve racine dans ses valeurs profondes, satisfera-t-elle son désir d’accomplissement personnel.

Nous pouvons donc dire que la situation agit sur ces individus comme un double stimulus: elle leur paraît suffisamment sécurisée pour qu’ils ne cèdent pas à la panique. En revanche, leurs besoins en termes d’estime de soi, d’estime des autres et d’accomplissement personnel sont frustrés et agissent sur eux pour stimuler leur créativité.

Un jeune entrepreneur que j’accompagne depuis 2 ans a ainsi travaillé ardemment à son projet, trois ans durant, sans percevoir la moindre rémunération. Son entreprise prenant à présent de l’ampleur, il éprouve un vif besoin de reconnaissance qu’il tente de satisfaire au travers des relations qu’il établit avec ses clients. Ce mécanisme agit comme un phénomène parasitaire et le jeune créateur doit être vigilant à ce qu’il ne prenne pas une trop grande ampleur. Le risque est que le besoin de reconnaissance prime sur le besoin de l’entreprise de faire des affaires et qu’il vienne perturber la bonne marche des relations commerciales. C’est un facteur qui doit être surveillé par l’accompagnateur, lorsqu’il existe.

L’espoir d’un avenir meilleur aide Benoît à avancer

Jusqu’en 2003, Benoît travaillait à Bruxelles comme ingénieur informaticien. Les voyages quotidiens entre Lille et Bruxelles l’épuisent. Après y avoir mûrement réfléchi, il se décide à créer son entreprise. Dans son esprit, les idées foisonnent. C’est en lisant le livre Vos idées changent tout¹ qu’il trouve matière à échafauder un vrai projet. Trois mots le touchent: « Système de management des idées » (SMI). « Cela a été comme une révélation. L’association de ces trois mots regroupés sous le sigle SMI a attisé en moi l’envie de me lancer. » Immédiatement, il se met au travail. Dans son appartement, des heures et des jours durant, rivé devant l’écran de son ordinateur, il écrit un programme informatique de management des idées. Persuadé qu’une étude de marché ne sert à rien, décidé à aller jusqu’au bout de son rêve, Benoît construit son programme, ligne de code après ligne de code. Il se souvient: « Mon premier objectif était modeste: je voulais transformer mon idée en produit et trouver au moins un premier client. Je me suis donné un fil conducteur assez simple: vérifier que le programme prenait progressivement forme. De jour en jour, de mois en mois, je me voyais avancer et cela me permettait de tenir, comme accroché à une foi inébranlable qui m’habitait au plus profond de moi. Je savais que je réussirais à écrire ce programme et c’était comme si je ressentais le besoin de me le prouver à moi-même. En même temps, je me passionnais pour le sujet. Je me posais des questions, je lisais des livres, je rencontrais des experts. J’avais l’impression de progresser et de faire quelque chose qui a du sens. Je ressentais un vrai plaisir à construire ce produit. »

Dès qu’une première version peut être montrée, Benoît prend rendezvous avec des spécialistes des ressources humaines ou des organisations pour leur demander si le produit les intéresse. « Tous m’ont répondu qu’ils trouvaient cela génial. Cela m’a donné encore plus de courage. C’est quand j’ai commencé à demander s’ils étaient prêts à l’acheter que les choses se sont compliquées. J’ai réalisé que derrière les déclarations d’intérêt, il n’y avait pas forcément d’intention d’achat. Là, ça a été une période terrible. Je me suis demandé si je réussirai à vendre mon programme à quelqu’un. J’ai commencé à prospecter comme un fou, dans un grand désordre. Je réalise maintenant que ça m’a pris beaucoup de temps pour rien, mais qu’en même temps, je ne pouvais pas en faire l’économie. Il fallait que je passe par là. Pendant toute cette période, je n’avais aucun revenu et je n’avais aucune économie. C’est ma femme qui faisait bouillir la...