Le management du risque social

Désengagement massif des salariés, augmentation de l’absentéisme, mouvement de grève, vague de démissions, mise en accusation publique des pratiques de l’entreprise… Si le risque social est multiforme et peut être source de dégâts considérables, à la fois en termes de coûts et d’image, il n’est pas inéluctable. Il résulte bien souvent d’un faisceau de négligences et de dysfonctionnements pouvant faire l’objet de mesures préventives.

À l’aide de cas précis, Hubert Landier montre comment repérer, évaluer et traiter les facteurs de risque social. Il fournit des pistes de réflexion et des méthodes d’action pour permettre aux dirigeants de mieux anticiper et gérer ce risque et assurer à l’entreprise les conditions de sa performance, à la fois globale et durable.

Une analyse brillante des ressorts et des implications du risque social qui répond directement aux questions que se posent les entreprises.

Des mesures claires qui permettent d’identifier et d’anticiper le risque.

Des actions à mettre en place pour éviter toute forme de mal-être au travail.

Hubert Landier est un expert des relations sociales. Il intervient dans de grandes entreprises françaises et étrangères sur les problématiques liées au climat social, aux rapports sociaux et à la maîtrise des risques sociaux. Il a réalisé à ce jour plus d’une centaine d’audits du climat social fondés sur différentes méthodes et représentant plusieurs milliers d’entretiens en vis-à-vis. Vice-président de l’Institut international de l’audit social et professeur émérite à l’Académie du travail et des relations sociales (Moscou), il enseigne notamment à l’Université de Paris V et anime un séminaire à l’École centrale de Paris.

Hubert LANDIER

Le management
du risque social

Éviter les tensions et le désengagement

Deuxième édition

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2005, 2013
ISBN : 978-2-212-55516-5

À la mémoire de Daniel Labbé

Sommaire

Introduction | 9
La diversité des risques | 10
La dimension humaine de l’entreprise envisagée en termes de risque | 12
CHAPITRE 1
Le risque social aujourd’hui en France | 15
Accident, crise et rupture : trois formes de risques à ne pas confondre | 17
La grève routinière ou accidentelle | 17
La crise sociale | 19
La rupture sociale | 21
L’évolution du modèle social français | 23
La crise du modèle social traditionnel | 24
Les difficultés de mise en œuvre en France du modèle managérial anglo-saxon | 27
Le développement de la tendance au désengagement | 29
La diversité des risques sociaux aujourd’hui | 31
De nouveaux risques internes | 31
De nouveaux risques externes | 36
L’entreprise face à l’opinion publique | 39
L’opinion publique, arbitre des conflits sociaux | 40
Le risque de détérioration de « l’image employeur » | 41
CHAPITRE 2
L’évaluation du risque social | 43
Les deux sources du risque social | 45
Le risque social endogène | 46
Le risque social exogène | 54
L’interférence entre risque endogène et risque exogène | 59
Les coûts résultant du risque social | 61
La réalité financière du risque social | 62
Le coût d’un mouvement de grève | 65
Les coûts en termes de perte d’efficacité | 67
Les coûts en termes de détérioration de l’image | 69
L’évaluation globale du risque | 70
CHAPITRE 3
La multiplication des « irritants » | 73
L’image que la direction donne d’elle-même | 76
L’éloignement des centres de décision | 77
L’absence de reconnaissance du travail accompli | 78
Le manque de courtoisie | 78
L’incapacité à présenter un projet mobilisateur | 79
Le manque de cohérence visible de l’équipe de direction | 80
Le comportement de l’encadrement | 81
La définition insuffisante des rôles respectifs du n + 1 et du n + 2 | 82
La présence insuffisante sur le terrain | 83
Le comportement autoritaire | 84
L’incapacité à animer l’équipe | 84
L’incapacité à faire progresser les personnes | 85
L’existence d’ordres et de contre-ordres | 86
L’absence d’informations claires et complètes | 86
L’absence de réponses aux questions, aux demandes et aux suggestions d’amélioration | 87
Les défaillances dans le traitement des symboles | 88
La composition sociologique de l’entreprise | 89
Les querelles entre anciens et nouveaux | 89
Le déséquilibre démographique excessif en faveur des anciens ou des jeunes | 90
L’absence d’une représentation fidèle des griefs et des desiderata du personnel | 91
L’existence de groupes sociaux fortement typés | 92
La mise en œuvre des méthodes de management | 93
Les informations générales insuffisantes | 94
L’incompréhension des modes de fonctionnement de l’entreprise | 95
L’absence d’entretiens périodiques sérieusement menés | 96
Les mesures salariales individuelles différenciées mais non clairement justifiées | 97
Les possibilités d’évolution insuffisantes | 98
La perception de l’avenir | 98
L’incertitude en ce qui concerne la pérennité de l’entreprise | 99
L’incertitude en ce qui concerne les intentions de la direction | 100
L’évolution défavorable des métiers pratiqués | 100
Le risque d’insuffisance des compétences requises et de déclassement | 101
Les rapports de l’entreprise à son environnement | 102
Les relations difficiles avec les usagers ou les clients | 102
L’évolution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement entre l’entreprise et ses partenaires | 103
Les audits de climat social et les labels sociaux | 105
Du bien-être au mieux vivre et au développement humain | 107
CHAPITRE 4
La prévention du risque social | 111
Veille, anticipation et prévention des risques d’origine interne | 112
La veille sociale | 113
L’anticipation et la prévention du risque | 118
Veille sociétale et anticipation des risques d’origine externe | 124
L’image négative de la grande entreprise | 125
La veille relative aux risques sociaux résultant d’une image dégradée de l’entreprise | 127
L’adoption d’une politique d’anticipation du risque | 131
La nécessité d’adopter une charte éthique | 136
CHAPITRE 5
Au-delà du risque social | 139
Une question qui relève de la philosophie politique | 141
Unilatéralisme ou multilatéralisme ? | 143
Shareholders ou stakeholders ? | 145
Qui doit avoir le dernier mot ? | 147
Les règles du jeu à promouvoir | 155
Peut-on se fonder sur une promotion de l’éthique des affaires ? | 156
S’agit-il seulement d’une question de « gouvernance » ? | 158
Le problème de l’équilibre des pouvoirs | 164
Conclusion | 167

...

Introduction

La notion de risque n’est pas nouvelle pour l’entreprise. L’armateur du XVIe siècle qui investissait son capital dans une lointaine expédition savait qu’il jouait à quitte ou double. Du moins les origines du risque pouvaient-elles être assez précisément définies : naufrage, rencontre avec les pirates ; les causes possibles de désastre étaient finalement assez limitées. Il n’en va plus de même aujourd’hui. L’entreprise représente un nœud d’interdépendances extraordinairement complexe ; elle met en relation des hommes, des technologies, qui n’ont plus ni frontières ni limites. Il en résulte que l’effet « aile de papillon » a de plus en plus de chances de se produire. Un joint défaillant, du fait du sous-traitant d’un sous-traitant, et la fusée explose. L’événement local, de plus en plus, peut avoir des conséquences globales.

Ce monde sans frontières, fondé sur l’interdépendance et la complexité, est un monde qui, de plus, évolue à grande vitesse. La routine, la répétition à l’identique constituent dans une certaine mesure un facteur de sécurité. Mais l’entreprise ne peut plus se permettre de vivre dans la routine. Elle doit constamment s’adapter au changement, intégrer les évolutions du marché, prendre en compte la mise au point...

Chapitre 1

Le risque social aujourd’hui en France

La grève représente le risque social majeur que traditionnellement redoute tout chef d’entreprise, tout DRH ou tout chef d’établissement. Beaucoup plus que dans les pays voisins, la grève fait en effet partie du paysage social français ; elle s’inscrit dans le droit-fil d’une tradition toujours vive d’exclusion réciproque entre patronat et syndicats, et donc d’affrontements parfois physiques. Et le souvenir demeure vif des grands mouvements sociaux de 1870, 1936 et 1968. Dans les années soixante-dix, les grèves s’accompagnaient fréquemment de violences (séquestrations) ou de longues occupations d’usines. Les syndicats faisaient peur, plus particulièrement la CGT, sur fond de guerre froide. Éviter la grève constituait le but majeur de toute politique de relations sociales. Le problème était devenu d’autant plus préoccupant qu’avec la pratique croissante du « juste à temps », l’entreprise ne pouvait plus se permettre le risque d’une rupture d’approvisionnement chez les clients.

Ce risque a paru s’estomper vers le milieu des années quatre-vingt. Avec la crainte du chômage et l’affaiblissement progressif des syndicats, la conflictualité a évolué dans le sens d’une diminution du nombre des conflits et de celui des journées perdues pour fait de grève. Les syndicats ont cessé de faire peur. Beaucoup, dans les milieux patronaux, pariaient sur l’effet réconciliateur des nouvelles formes de management de l’entreprise. La coopération et la participation l’emporteraient sur l’opposition et l’affrontement, tels qu’ils se trouvaient codifiés dans l’idée de « lutte des classes ». Peut-être même, pensait-on parfois, les syndicats allaient-ils disparaître, ou laisser place à des formes d’actions pacifiées. Les « bons syndicats », modérés, réalistes, constructifs, compréhensifs, soucieux de l’intérêt de l’entreprise, allaient l’emporter sur les « mauvais » syndicats, conservateurs, vindicatifs, ignorants des bases du réalisme économique.

Le problème, c’est que cette prophétie, qu’illustraient les préférences du Medef pour la CFDT, a elle-même cessé d’être réaliste. La politique contractuelle, du moins au niveau national interprofessionnel et au niveau des branches d’activité, est plus ou moins en crise. Le paritarisme bat de l’aile, et pendant ce temps, apparaissent de nouveaux foyers de radicalisme1 et une résurgence de l’esprit anarchiste, qu’illustrent des « grèves de jeunes » animées par des leaders autoproclamés échappant au jeu convenu tel que l’animaient les syndicalistes traditionnels. À cela s’ajoute un nouveau danger. Les salariés ont souvent cessé de s’exprimer collectivement ; mais ce n’est pas pour autant qu’ils se satisfont de la façon dont l’entreprise se comporte à leur égard. De là des réactions individuelles de désengagement : perte d’efficacité, résistance au changement, progression de l’absentéisme, départs inopinés.

Dans ces conditions, c’est une grave illusion d’imaginer que les risques d’affrontement laisseront place à des relations sociales définitivement pacifiées et à une sorte d’idylle entre l’entreprise et son environnement humain. Simplement, le risque social n’est plus tout à fait de même nature : les conditions de l’affrontement, ses protagonistes, ses motifs, les façons d’agir se sont renouvelées. En outre, l’action collective a souvent laissé place à une sorte de désertion morale. L’entreprise doit donc apprendre ce qui a changé dans la nature du risque social afin de mieux se préparer à y faire face. Tel est l’objet de ce premier chapitre.

ACCIDENT, CRISE ET RUPTURE : TROIS FORMES DE RISQUES À NE PAS CONFONDRE

Xavier Guilhou et Patrick Lagadec proposent, dans leur ouvrage sur La fin du risque zéro, de faire la distinction entre accident, crise et rupture2 :

L’accident correspond à un événement, certes imprévu, mais dont les conditions sont parfaitement identifiées : le champ, les acteurs principaux, les intentions des uns et des autres et les solutions possibles sont parfaitement identifiés.

La crise laisse prise en revanche à l’incertitude : le champ n’est pas clair, les acteurs sont mal identifiés, leurs comportements malaisés à interpréter, les conséquences possibles difficiles à évaluer. Il faut improviser, faire face à des événements imprévus et à des rebondissements, mobiliser des ressources inhabituelles, rechercher une voie de sortie qui est loin d’aller de soi.

La rupture, enfin, se situe au-delà de la crise : celle-ci, après son dénouement, laissait place, à quelques éléments près, à un retour au statu quo ante. Au-delà d’une crise qui s’interprète également comme une rupture, rien ne sera plus comme avant : acteurs, enjeux, méthodes d’action sont radicalement changés et appellent donc une évaluation nécessitant une analyse plus globale, susceptible de déboucher sur une organisation et une stratégie d’action radicalement différentes.

Il en va ainsi des difficultés sociales auxquelles l’entreprise est susceptible d’être confrontée : grève routinière ou accidentelle, crise sociale ou rupture sociale, sachant que celle-ci peut être elle-même encastrée dans une rupture économique, financière ou technologique. Ainsi la crise économique de 2008 a-t-elle été lourde de ruptures sur le plan social et sociétal.

La grève routinière ou accidentelle

La grève décidée dans un service public après l’annonce par la direction d’une augmentation de salaire jugée insuffisante par les syndicats constitue un événement d’une banalité absolue. Elle relève, pourraiton dire, de la routine, et l’on sait qu’elle se reproduira probablement l’année suivante dans des conditions à peu près identiques. De même, dans une entreprise où les mouvements de grève ne sont pas rares, d’un débrayage provoqué par un changement d’organisation du travail ou une modification des horaires, on dira qu’il s’agit d’un accident, résultant peut-être d’une maladresse de la direction ou d’un membre de l’encadrement intermédiaire. Sans doute aurait-on pu l’éviter, chacun sait ce qu’il a à faire. De part et d’autre, on sait également à peu près...

Chapitre 2

L’évaluation du risque social

Le manager se trouve souvent mal à l’aise dès lors qu’il aborde les « problèmes sociaux » et la dimension humaine de la vie de l’entreprise. Il y a, à cela, au moins trois raisons :

La première, c’est que les problèmes sociaux mettent en jeu des comportements qui, pour être compris, supposent que l’on connaisse les références culturelles des différents acteurs, leurs principes d’action, leurs motivations, en un mot, leur psychologie. Or, ce sont là des matières qui, la plupart du temps, n’entrent pas dans la formation du manager. Comment le jeune ingénieur, éventuellement d’origine bourgeoise, pourrait-il comprendre le syndicaliste ouvrier, formé par plusieurs générations de militantisme ? Cela, bien entendu, est loin d’être impossible, mais suppose une préparation qui ne correspond pas à la formation qu’il a reçue. Le décalage est encore plus fort quand le manager, comme c’est de plus en plus fréquemment le cas à la tête des entreprises françaises, est d’origine étrangère. Il ignore alors les codes en usage dans les rapports sociaux et prendra pour une agression violente le tract de la CGT qu’il faudrait plutôt interpréter comme une acceptation tacite de sa politique. Le risque social résulte ainsi d’abord de l’insuffisance de formation reçue par la plupart des managers en vue de l’exercice de leurs futures responsabilités sociales. Les écoles d’ingénieurs et surtout les écoles de gestion, en se contentant de répliquer des programmes venus des États-Unis, se montrent, de ce point de vue, gravement déficientes.

La deuxième raison résulte de ce que le manager est nécessairement plus à l’aise avec les chiffres qu’avec ce qui relève d’une appréciation qualitative. Le social relève non pas de l’esprit de géométrie mais de l’esprit de finesse. Or, techniques industrielles et techniques de management sont aujourd’hui largement fondées sur des évaluations quantitatives. Elles relèvent de la philosophie de Descartes plus que de celle de Pascal. À la limite, ce qui n’est pas susceptible de faire l’objet de dénombrements précis n’existe pas, ou est du moins suspecté d’être de la « poésie » sans valeur pour la prise de décision. N’a-t-on pas réduit en séries chiffrées la démarche qualité ellemême ? D’où le danger d’appréhender la réalité au travers de ce que l’on sait dénombrer ou exprimer en termes statistiques, puis d’assimiler, dans un deuxième temps, cette expression quantifiée à la réalité elle-même. Or, le social semble relever du domaine de l’impondérable. Il y entre une grande part d’irrationnel – et le manager, fils de l’homo œconomicus, a horreur de l’irrationnel.

Une troisième raison, enfin, résulte de ce que le manager attend de son activité professionnelle en termes de réussite personnelle. Il a des ambitions qui s’expriment avec la mise en œuvre de techniques précises : dynamique des fluides, traitement du signal, marketing B to B ou évolution des cours sur le marché obligataire domestique. Rare est celui qui attend sa réussite de sa capacité à améliorer le climat social ou la dynamique humaine de ses équipes. Si tel est le cas, il se sera engagé dans la « fonction personnel », c’est-à-dire dans un ghetto d’où il lui sera ensuite difficile de sortir. Le rôle du directeur des relations sociales se trouve parfois assimilé à celui d’une sorte d’adjudant de garnison dont on attend qu’il maintienne l’ordre et la discipline, et ceci au moindre coût. Et la façon dont il s’y prend n’intéresse guère le stratège préoccupé par l’évolution du portefeuille d’activités de l’entreprise sur un marché devenu mondial, et qui a pour effet de reléguer le conflit social à une querelle de clochers. Le manager qui se veut « sérieux » aura donc mieux à faire que de s’en préoccuper. À cela s’ajoute une raison difficile à exprimer : s’occuper du social, c’est accepter de se « mouiller », de se colleter avec des problèmes humains qui ne correspondent guère à l’image policée et valorisante que l’on se fait de la vie des affaires. Ceci sans compter la nécessité de reconsidérer les certitudes dont on se recommande face à des interlocuteurs animés d’intentions différentes et parfois habiles à la controverse.

La conjonction de ces différents facteurs a souvent pour effet de rejeter le traitement du risque social en dehors de la sphère de préoccupation de ceux qui gouvernent aujourd’hui l’entreprise. Cependant, la réussite ou l’échec du traitement du risque social peut largement résulter de la capacité ou non des dirigeants à maîtriser la dimension humaine et sociale de l’entreprise. Cela suppose d’évaluer le risque social de la même façon que l’on procède, par exemple, pour l’évaluation du risque commercial correspondant au lancement d’un nouveau produit. Et ce risque est susceptible de faire l’objet d’une appréciation à deux niveaux :

au niveau de l’entreprise, avec des facteurs qui sont maîtrisables par l’entreprise elle-même (risque social endogène) ;

au niveau du contexte social, culturel et institutionnel, favorable ou défavorable, dans lequel s’inscrit l’activité de l’entreprise (risque social exogène).

On distinguera par ailleurs deux sortes de dégâts possibles :

ceux qui se traduisent par des coûts ou des pertes d’exploitation directs, généralement mesurables ;

ceux qui portent sur une détérioration de l’image que l’entreprise donne d’elle-même (auprès des clients et des investisseurs notamment) et dont les effets, difficilement mesurables, s’étalent dans le temps.

LES DEUX SOURCES DU RISQUE SOCIAL

On différenciera donc deux sortes de risques :

Le risque social endogène est celui qui résulte de la politique sociale de l’entreprise, de son style de management, des changements auxquels elle peut être confrontée, de ses options en cas de difficultés, de ses relations avec ses interlocuteurs syndicaux et du comportement de son encadrement. Il s’agit donc de facteurs en grande partie maîtrisables, même si l’entreprise doit prendre en compte les séquelles du passé.

Le risque social exogène, en revanche, résulte de l’influence sur le climat social de l’entreprise et sur la mise en œuvre de sa politique sociale, de facteurs extérieurs – cadre institutionnel, traditions locales, impact de la politique menée par les...

Chapitre 3

La multiplication des « irritants »

Lorsque l’entreprise se trouve confrontée à un mouvement de grève, le premier réflexe de ses dirigeants est de mettre en cause le comportement des leaders syndicaux qui, supposent-ils, en sont à l’origine. Il suffirait d’éliminer les « meneurs » pour que tout rentre dans l’ordre. Cette accusation s’exprime souvent sur un ton vindicatif qu’explique l’émotion provoquée par une situation qui constitue, pour le dirigeant une source de désagréments. Mais il s’agit bien évidemment d’une explication un peu courte : le leader peut avoir joué un rôle personnel, mais ce n’est pas lui qui est à l’origine des motifs de mécontentements dont l’accumulation a fini par provoquer la réaction de « ras-le-bol » qu’exprime la grève. De même, il peut être tentant d’attribuer le désengagement des salariés à leur « fainéantise ». Ceci, toutefois, n’explique pas pour quelles raisons un salarié peut s’impliquer fortement dans un contexte donné et, au contraire, « baisser les bras » dans un autre.

Une deuxième illusion consiste à s’en tenir aux revendications mises en avant par les grévistes. Là encore, elles expriment rarement, dans toute leur diversité, les raisons du ras-le-bol. Celles-ci peuvent être beaucoup plus complexes, différentes d’une personne à l’autre, et malaisées à expliciter. Elles sont plus difficiles à mettre en lumière. Or, il importe à l’entreprise de les repérer car, en l’absence de mesures correctives, les mêmes causes produisant les mêmes effets, le mouvement de grève risque, bien entendu, de se reproduire, et cela quel que soit le degré de satisfaction donné aux revendications qui étaient mises en avant. De même en va-t-il du degré d’engagement du salarié dans l’entreprise. Rien ne changera dans son comportement si on ne met pas fin aux raisons qui le conduisent à lever le pied.

Ainsi le risque social est-il à rechercher dans l’image que la direction et l’encadrement donnent d’eux-mêmes, dans la façon dont les méthodes de management mises en œuvre par l’entreprise sont vécues par les intéressés, par l’accumulation des « irritants » et des questions ou des requêtes restées sans réponse, par la façon, optimiste ou pessimiste, claire ou plus souvent confuse, que les intéressés se font de l’avenir de l’entreprise et donc du sort qui les attend. Des enquêtes, réalisées sous forme d’interviews en profondeur, sous couvert d’un strict respect de la confidentialité des propos échangés, après un conflit ou dans une situation potentiellement conflictuelle ou génératrice de troubles psychosociaux, permettent ainsi de préciser quelles sont les principales sources de dysfonctionnement génératrices de tensions sociales.

Ces facteurs de tensions sociales et de désengagement présentent un caractère bien concret. Il s’agira, par exemple, d’une panne d’eau chaude dans les douches, qui dure depuis plusieurs jours et dont la direction semble ne pas se préoccuper. Ce pourrait être là un simple désagrément ; mais derrière le fait matériel lui-même, il y a l’attitude de la direction, qui sera vite interprétée comme une manifestation de mépris. Une multiplication de ces manifestations de mépris, réelles ou supposées, a pour conséquence de créer un climat de méfiance, voire d’hostilité à l’égard de la direction. On sera alors tenté de lui faire payer sa désinvolture à l’égard des salariés, soit par une action collective, soit par une attitude personnelle de désengagement : « S’ils se comportent comme cela avec les salariés, je n’ai aucune raison moi-même de faire preuve d’empressement dans la mise en œuvre des prescriptions qu’ils m’imposent ». Ce sont ces faits, générateurs de tensions, que l’on qualifiera d’irritants sociaux.

Quelques-uns de ces irritants, identifiés d’enquête en enquête comme étant les plus fréquents, sont présentés dans le tableau suivant. On distinguera ainsi les tensions résultant :

de l’image que la direction donne d’elle-même ;

du comportement de l’encadrement, et notamment de l’encadrement de proximité ;

de la composition sociologique de l’entreprise ;

de la mise en œuvre insatisfaisante des méthodes de management déployées par la direction ;

de la perception de l’avenir par les salariés ;

des rapports de l’entreprise à son environnement.

Les principales sources de dysfonctionnement interne génératrices de tensions sociales

A – Le comportement de la direction
L’éloignement des centres de décisions.
L’absence de reconnaissance pour le travail accompli.
Le manque de courtoisie.
L’incapacité de présenter un projet mobilisateur.
Le manque de cohérence visible de l’équipe de direction.

B – Le comportement de l’encadrement
La définition insuffisante des rôles respectifs du n + 1 et du n + 2.
La présence insuffisante sur le terrain.
Le comportement autoritaire.
L’incapacité à animer l’équipe.
L’incapacité à faire progresser les personnes.
L’existence d’ordres et de contre-ordres.
L’absence d’informations claires et complètes.
L’absence de réponses aux questions, aux demandes et aux suggestions d’amélioration.
Les défaillances dans le traitement des symboles.

C – La composition sociologique de l’établissement
Les querelles entre anciens et nouveaux.
Le déséquilibre démographique excessif en faveur des anciens ou des jeunes.
L’absence d’une représentation fidèle des griefs et des desiderata du personnel.
L’existence de groupes sociaux fortement typés du point de vue ethnique, sociologique ou professionnel.

D – La mise en œuvre des méthodes de management
Des informations générales insuffisantes.
L’incompréhension des modes de fonctionnement de l’entreprise.
L’absence d’entretiens périodiques sérieusement menés.
Les mesures salariales individuelles différenciées mais non clairement justifiées.
Les possibilités d’évolution insuffisantes ou répondant à des règles insuffisamment claires entraînant un sentiment d’injustice ou d’iniquité.

E – La perception de l’avenir
L’incertitude en ce qui concerne la pérennité de l’établissement ou de l’emploi.
L’incertitude en ce qui concerne les intentions de la direction.
L’évolution défavorable des métiers pratiqués.
Le risque d’insuffisance des compétences requises et donc de déclassement des personnes.

F – Les rapports de l’entreprise à son environnement
Les relations difficiles avec les usagers ou les clients.
L’évolution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement entre l’entreprise et ses partenaires.

Au-delà des irritants sociaux, il convient toutefois de s’interroger sur la façon dont l’entreprise assure ou non le bien-être au travail que les salariés en attendent : entre-t-il ou non dans les préoccupations de la direction ? Au-delà de ces facteurs matériels de bien-être, ou au contraire de mal-être, on s’interrogera enfin sur la contribution de l’entreprise au mieux vivre et au développement humain.

L’IMAGE QUE LA DIRECTION DONNE D’ELLE-MÊME

L’expérience montre que la direction d’une entreprise peut être parfaitement autiste, s’agissant des réactions collectives de personnes travaillant à quelques dizaines de mètres d’elle. Il s’agit là du résultat d’un manque d’écoute (on a mieux à faire que s’intéresser aux états d’âme du personnel), mais surtout de ce que certaines choses sont tout simplement inimaginables. Le discours que l’on entend par exemple sera à peu près le suivant : « Chez nous, Monsieur, il n’y a jamais eu de mouvements de grève, il ne peut donc pas y en avoir. » Cette réaction exprime une conviction intime, fondée sur l’accumulation de tout ce que la direction a fait, depuis l’origine de l’entreprise, pour améliorer le bien-être du personnel. Un mouvement de grève réduirait ainsi à néant la pertinence de tout ce qui a été fait, moyennant un investissement personnel fort, venant des dirigeants. D’où la réaction, d’abord d’incompréhension, puis de colère, quand survient le conflit qui couvait depuis longtemps, mais que l’on ne voulait pas voir (malgré, parfois, les avertissements répétés de la maîtrise) : « Me faire ça, à moi,...

Chapitre 4

La prévention du risque social

Un conflit social, pour ceux qui s’y trouvent confrontés, se présente la plupart du temps d’une façon totalement inopinée. Ils ne s’attendaient pas au comportement de leurs interlocuteurs ; ils ne pouvaient imaginer l’enchaînement des circonstances ; ils ne pouvaient prévoir l’intervention d’éléments ou de groupes à leurs yeux étrangers à l’affaire. Dans tous les cas, le conflit se présente comme quelque chose d’irrationnel : il échappe à l’entendement et il semble donc échapper à tout effort de prévision. Et pourtant, il apparaît ex post comme la résultante d’un enchaînement logique de circonstances. Les choses s’éclairent ; on en comprend désormais les tenants et les aboutissants. L’accident n’est pas le fruit du hasard. Il résulte de négligences ou d’un défaut d’appréciation des conséquences possibles de faits qui pourtant étaient déjà connus :

La négligence, sur le coup, n’est jamais vécue comme telle par ceux à qui elle sera ensuite reprochée. Simplement, ils avaient mieux à faire que de s’occuper de problèmes qui leur paraissaient très subalternes. Les chefs de rayon se préoccupaient du chiffre d’affaires, non des conditions de travail de leurs collaborateurs, qu’ils qualifiaient volontiers d’états d’âme sans conséquence. Le directeur général se concentrait sur les grandes manœuvres qui conditionnaient à ses yeux l’avenir de l’entreprise et n’avait que faire du point de vue exprimé par les représentants du personnel, qu’il qualifiait volontiers de « soviets » et qu’il accusait de lui faire perdre son temps à des palabres inutiles.

Le défaut d’appréciation résulte, lui, d’une sorte d’enfermement qui conduit à ne pas imaginer que l’on puisse penser ou réagir autrement que ce que l’on juge soi-même rationnel ou comme allant de soi. Parce qu’elle semble économiquement rationnelle, les ouvriers devraient eux-mêmes approuver la fermeture de l’usine où ils travaillent. S’ils s’y opposent, c’est qu’ils n’ont pas compris les raisons de la restructuration envisagée. Il faut donc la leur expliquer encore mieux. Et s’ils persistent à s’y opposer, c’est qu’ils sont incapables de comprendre ou qu’ils font preuve de mauvaise foi. Le dirigeant, dans ces conditions, ne peut pas concevoir que ses propres décisions soient elles-mêmes jugées irrationnelles.

La prévention des accidents, des accidents sociaux comme des autres, exige ainsi la mise en place d’une politique de veille et d’anticipation. C’est lorsque l’on croit que « tout va bien » que survient l’accident, mais il ne survient jamais dans les conditions que l’on avait imaginé. Il va donc falloir explorer le champ des possibles et s’intéresser aux différents univers mentaux avec lesquels l’entreprise se trouve, directement ou indirectement, en relation, à la fois à l’intérieur du corps social qu’elle rassemble et à l’extérieur, dans son environnement et chez ses partenaires extérieurs.

VEILLE, ANTICIPATION ET PRÉVENTION DES RISQUES D’ORIGINE INTERNE

La mise en place d’une politique visant à réduire la portée du risque social suppose, venant de l’entreprise, une démarche en trois temps. On distinguera ainsi la mise en place d’un dispositif de veille sociale, la mise en place d’une politique d’anticipation du risque et la mise en place, enfin, d’instruments de prévention :

La veille sociale consiste à mettre en place les différents moyens qui permettront de mieux comprendre la façon dont les salariés interprètent la politique de l’entreprise et réagissent aux décisions de la direction susceptibles d’avoir pour eux des conséquences positives ou négatives.

La politique d’anticipation des risques sociaux va consister à réunir les conditions d’un climat social positif, fondé sur la prise en considération des attentes des salariés et sur une appréciation globalement favorable, venant d’eux, des mesures susceptibles d’avoir un effet sur leurs conditions d’emploi.

La veille sociale

La perception du risque, d’abord par le DRH, ensuite par l’équipe de direction, commence de façon purement intuitive. L’expérience leur a appris à tenir compte de certains « signaux faibles ». Ceux-ci peuvent être d’une grande diversité. Par exemple :

il y avait moins de monde cette année à la fête annuelle de l’usine ;

les portes des bureaux ont tendance à rester fermées, les gens se parlent moins ;

quand les dirigeants traversent l’atelier, les regards se font fuyants ;

il y a des graffitis injurieux dans les toilettes ;

selon la rumeur, les fontaines à eau seraient polluées alors que, bien entendu, il n’en est rien.

On notera ici que la perception de ces signaux faibles suppose que l’on s’intéresse à la vie sociale de l’entreprise. Pour remarquer que les regards se font fuyants, encore faut-il traverser l’atelier ou les bureaux et regarder autour de soi. Celui qui ne s’intéresse qu’aux chiffres de production n’y verra rien (et c’est d’ailleurs ce qu’on lui reproche). Quoi qu’il en soit, les « signaux faibles » ne permettent pas de savoir quelle est l’origine du malaise. Ils peuvent également relever d’une interprétation purement subjective d’un comportement purement anecdotique (la personne qui a détourné la tête avait mal dormi la nuit précédente). Ils peuvent aussi relever d’un effet de projection, venant de l’observateur : il a lui-même mal dormi et, ce matin, il voit les choses en noir. Ils demandent donc à être confirmés par des éléments plus objectifs.

C’est là que se révèlent utiles les indicateurs de climat social éventuellement rassemblés dans un « tableau de bord ». Certains de ces indicateurs statistiques sont des classiques. Il s’agit notamment des ratios qui portent sur :

l’évolution de l’absentéisme ;

les démissions ;

l’évolution des petits accidents du travail ;

l’évolution de la productivité et, surtout, de la qualité (progression...

Conclusion

Le risque social, on l’a dit, ne se limite pas aux conflits collectifs ; il porte de plus en plus sur la tendance au désengagement ; et celle-ci peut être extrêmement coûteuse pour l’entreprise. Supposons que les salariés ne travaillent qu’à 80 % de leur potentiel et supposons encore que la masse salariale représente 25 % du chiffre d’affaires, les effets du désengagement, sur cette base, représentent un déficit de 5 % de marge d’exploitation. On comprendra les langueurs de l’économie française et les difficultés de certaines entreprises. Rien ne sert de chercher à réduire les coûts si on n’a pas réuni préalablement les conditions d’un plein engagement des salariés.

Ceci nécessite de répondre, autant que possible, à leurs attentes. Celles-ci ne sont pas seulement d’ordre matériel. Les audits de climat social laissent apparaître que...

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