Pierre Pezziardi

Lean Management

Mieux, plus vite, avec les mêmes personnes

Éditions d’Organisation

Groupe Eyrolles

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images Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2010

ISBN : 978-2-212-54638-5

Remerciements

Mes remerciements vont à Laurent Avignon, Christophe Thibaut et Pascale Sauvage, ainsi qu’à tous mes autres camarades d’aventure pour leur aide inestimable¹ : Vincent Biot, Xavier Boileau, Éric Biernat, Alain Buzzacaro, Mathieu Gandin, Emmanuel Gaillot, José Gramdi, Ismaël Héry, Yannick Martel, Éric Pantera, Olivier Pizzato.

Sommaire

Remerciements

Chapitre 1

Le défi

Chapitre 2

Une nouvelle carte d’état-major

Chapitre 3

Un week-end à la soute

Chapitre 4

L’innovation en action

Chapitre 5

La révolte

Chapitre 6

Les vacances au Maroc

Chapitre 7

Le « New Deal »

Chapitre 8

Le changement en action

Chapitre 9

Troisième séance de travail sur le but

Chapitre 10

Décroissance comptable

Chapitre 11

Septième séance de travail sur le but

Épilogue

Bonus

Deuxième séance de travail sur le but

Bibliographie

Notes

Index

Chapitre 1

Le défi

« Je vois des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques [de productivité]. »

ROBERT SOLOW (1987)

Paris, 3 janvier 2008.

7 h 30 du matin, je suis déjà à mon bureau, au trente-septième étage du siège de la Générale de Banque. L’instant est calme et rien ne vient troubler le dépilage consciencieux de ma boîte aux lettres électronique. Tiens, une enquête du service Qualité & Développement durable : Merci de remplir ce questionnaire sur la qualité de vie au travail et nous le retourner avant le 15 janvier. Attends, je rêve ou ils me demandent de ressaisir toutes mes informations personnelles ? Ils ne pouvaient pas les demander aux Ressources Humaines ? Et voilà encore cinq minutes de gâchées à ressaisir ma fonction, mon bureau, mes trois enfants… Elle est où, la qualité ? Une simple extraction de données du système RH aurait suffi à économiser 500 000 minutes à la boîte ! Mille jours/homme de perdus !

Je me présente, je m’appelle Paul Boulier. J’occupe le poste de directeur des Systèmes d’Information depuis bientôt quatre ans. L’informatique dans l’entreprise, c’est moi. Sept mille personnes sous mes ordres, un milliard d’euros, une lourde responsabilité que j’ai finalement endossée quinze ans après mon arrivée à la Générale.

Et moi, ils vont m’entendre au service Qualité & Développement durable !

8 heures. Henri de Montleau, le directeur général, pénètre inopinément dans mon bureau et me sert les banalités d’usage. Cet homme, tout en réserve, s’intéresse soudainement à mes projets de vacances, va jusqu’à me faire part des siens ; j’attends la suite. L’animal n’est pas coutumier des amabilités matinales, et en plus, je le soupçonne de me mépriser. Ce ton affable me rend doublement nerveux…

– La crise nous plombe, mais sachez-le, cher Paul, c’est de l’ordre de l’incident conjoncturel. Le vrai problème, c’est que nos actionnaires sont las de voir la Générale sur les troisième ou cinquième marches des podiums : troisième banque d’affaires sur les dérivés de crédit, cinquième banque à réseau d’Europe… On ne fait plus rêver personne, à commencer par nos clients qui sont de...

Chapitre 2

Une nouvelle carte d’état-major

« Tous les modèles sont faux, mais certains peuvent être utiles. »

EDWARD DEMING

Cette nouvelle dialectique du but et des contraintes me perturbe au plus haut point. Pourquoi donc la division d’un but en sous-buts semble-t-elle échouer systématiquement ? Toute ma scolarité d’ingénieur, je l’ai placée sous le rationalisme de Descartes : tout problème peut se décomposer en sous-problèmes indépendants, toute cause produit des effets et il existe des causes premières, des lois immuables qui expliquent la réalité… Cette nouvelle confrontation avec un écosystème humain trop contingent me renvoie soudain des vagues de nostalgie. Je me trouve replongé dans l’univers mathématique de ma jeunesse, où tout était plus simple, plus beau, où je croyais qu’existait LA solution.

Peut-être ai-je besoin de me référer à un nouveau maître ? J’appelle Kasperski. Une fois arrivé dans mon bureau, l’énergumène ne juge pas utile de s’excuser de sa récente disparition. Je n’ose pas faire allusion à cet épisode, et compose le numéro de Secrotas.

– Jean-Louis Secrotas ? C’est Paul de la Générale.

– Bonjour Paul, comment allez-vous ?

– Très bien, merci, et vous-même ? Je suis en compagnie d’un collaborateur, M. Kasperski, qui m’a aidé à répondre à vos questions.

– Excellent, à quelles réponses êtes-vous parvenus ?

– Le but de la DSI est de maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration.

– Fantastique ! C’est extrêmement clair. Je ne...

Chapitre 3

Un week-end à la soute

« Les conneries, c’est comme les impôts, on finit toujours par les payer. »

MICHEL AUDIARD

Il est 17 h 30 lorsque je me rends dans le bureau du responsable des systèmes Internet. Je ne le trouve pas à sa place, mais un de ses collègues vient à ma rencontre, manifestement mal à l’aise. Il me raconte que le programme a été mis en production par un prestataire il y a un mois, mais que le premier gagnant n’est arrivé qu’hier. Comme le projet était fini, la prestation a été terminée, conformément à la règle.

J’interroge :

– Donc vous me dites qu’il n’y a plus personne pour réparer ce programme qui sélectionne les gagnants et envoie des messages ?

– C’est-à-dire qu’il est compliqué, il touche à d’autres programmes, j’ai commencé à réunir les différents intervenants…

– Comment ça compliqué ? Vous plaisantez ! Un programme qui sélectionne un nom et envoie un mail ?!

– En fait le programme est en deux parties puisque pour l’envoi des messages nous utilisons la plate-forme de messagerie multicanal du Groupe. C’est un gros sponsor du projet.

– Pfff… Et quelle est la technologie là-dessous ?

– Ça dépend où, mais du côté du problème c’est en gros du XSB12 et du NET43. Autour, il y a bien sûr des plates-formes GB3, des bases DUBI8, des interfaces SQOP, des…

– Bien, merci, je vais dépêcher quelqu’un directement. Prévenez ce qu’il reste de vos troupes sur le terrain que quelqu’un arrive.

– Mais, il n’y a...

Chapitre 4

L’innovation en action

« Les règlements sont faits pour les soldats et non pour les guerriers ; la bataille se rit du code, elle en exige un nouveau, innové par elle et pour elle, et qui disparaît dès qu’elle est terminée. »

NAPOLÉON BONAPARTE

Le Guinness des records devrait enregistrer ce week-end comme le plus pénible de ma vie. Il n’est que 8 h 05 quand j’arrive à mon bureau et pourtant je suis déjà en retard ; Kasperski m’attend tranquillement, la mine affable, assis devant mon bureau. La paire de Samsonite sous mes yeux et mon allure abattue doivent lui inspirer de la pitié voire de la sympathie, me dis-je en m’affalant sur ma chaise.

– Kasperski, ce week-end dans la sueur et le cambouis a achevé de me convaincre de changer certaines choses (je n’osais aborder avec lui le déclencheur réel de cette motivation). Je souhaite tenter une expérimentation qui incarnerait notre nouvelle devise : « Maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration ». J’hésite entre plusieurs possibilités…

– Quel horizon vous donnez-vous pour atteindre vos premiers résultats ?

– Disons trois mois maximum.

– Vous êtes conscients que dans ces délais, il faut monter une équipe ad hoc et contourner le processus standard de la DSI : préétude, décision d’investissement, planification, cahier des charges… Sachez qu’un projet vide, c’est déjà cent vingt jours/hommes et trois mois de délai.

– Vous m’avez déjà servi ce discours sur les limites à l’innovation imposées par nos diverses réglementations, Kasperski. Je suis peut-être inculte, mais pas totalement idiot. Oui, nous trouverons bien un « bocal » pour isoler une petite équipe des usages de la DSI. Reste à composer la biosphère en trouvant le qui et le quoi…

– Bien. À l’issue des trois mois, en imaginant que vous soyez à même d’exposer de bons résultats, quelles personnes souhaiteriez-vous convaincre qu’il s’agit d’une méthode à généraliser progressivement ?

– Typiquement, mes directeurs de département et, hors de mon périmètre, les représentants des utilisateurs qui sont nos donneurs d’ordre. Ce sont les deux catégories de responsables qui pourront impulser des changements à leurs troupes.

– En quoi un succès local, obligatoirement moins complexe que ce qu’ils gèrent au quotidien, pourrait-il constituer une référence à leurs yeux ?

– En effet, il y a un risque non nul de s’exposer aux « oui mais c’était un projet facile », « oui, mais ils n’ont pas à gérer tout...

Chapitre 5

La révolte

« Ce que produit la ressource contrainte d’un système dicte ce que produit le système dans son ensemble.
Une heure perdue au niveau de la contrainte est une heure perdue pour tout le système⁵. »

ELIYAHU GOLDRATT

Le pilote Global Search est un immense succès. Les techniques de développement à cycles courts par des équipes intégrées en recherche d’amélioration continue ont montré leur viabilité à petite échelle. Si je veux exhiber des résultats à Montleau, il va me falloir reproduire l’initiative en la multipliant à d’autres endroits. Mais partout le code génétique est inversé : cycles longs, équipes spécialisées, relations contractuelles, standards figés. Qui donc choisir comme prochain candidat au changement ?

Puisque je tiens désormais une première équipe formée aux nouvelles méthodes, je peux tenter une diffusion par division cellulaire : prendre une moitié du groupe et l’injecter dans une partie du SI où elle pourrait obtenir des résultats…

Je contemple notre nouvelle carte d’état-major.

Sur de nombreuses applications, en complément de l’actif, du passif et du coût total, Kasperski y a ajouté un quatrième indicateur intéressant : le nombre de demandes non traitées. Ce volume représente le stock en attente par les utilisateurs. Plus il est important, plus les gens sont mécontents, et souvent à titre légitime. Tiens, à la comptabilité, il y a un système de « Rapprochement Risques » qui possède tous les attributs du « gagneur » : rapport valeur/prix prohibitif, dette technique abyssale et stock de demandes monstrueux. L’ambiance doit être détendue…, me dis-je intérieurement. J’imagine de pauvres utilisateurs pressés par le régulateur de justifier les milliers d’écarts entre les calculs réalisés par la direction des Risques et ceux réalisés par la direction financière – chaque contrat de la banque étant évalué avec des méthodes et des systèmes différents – et...

Chapitre 6

Les vacances au Maroc

« Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partagée, du moins partageable. »

ANDRÉ GLUCKSMANN

(PARODIANT DESCARTES)

Marrakech, 20 avril 2008.

À peine une heure que l’on traîne dans ce souk et je sens Martine prête à y passer le reste des vacances. Impossible de suggérer un repli sur l’hôtel sans passer définitivement pour l’ours casanier misanthrope et lunaire que je suis peut-être en fait. J’ai du mal à supporter les critiques de ma femme sur ce penchant solitaire de ma personnalité. En fait, je rêve d’un whisky glace au bord de la piscine du quatre étoiles, ce qui est encore plus inavouable. Heureusement, au sortir d’une ruelle, une planche de salut s’offre enfin à moi. « Zagora MicroCrédit – Bureau Central » indique une enseigne sur le porche d’une petite bâtisse, plutôt coquette et propre par rapport à la moyenne environnante.

– Regarde Martine, la Générale à ses débuts !

Pour en avoir déjà discuté avec elle, ma femme connaît le principe du microcrédit, c’est-à-dire le prêt de petites sommes à des populations pauvres, et elle veut bien se montrer sensible à ma boutade.

– Écoute, je suis un peu à plat là, et j’aimerais bien aller bavarder avec ces gens. Qui sait, j’aurai peut-être enfin une histoire intéressante à raconter au comité exécutif ! Vu l’accueil dont on a bénéficié jusqu’ici, je suis sûr qu’ils m’accorderont un peu de leur temps. Pourquoi ne continues-tu pas ta visite du souk sans te traîner un bulldog rétif à tout achat d’artisanat local ? On pourrait se retrouver à l’hôtel vers 18 h-18 h 30. Qu’en dis-tu ?

– Très bien, bonne idée, c’est vrai que j’avais un peu l’impression de tirer sur la laisse depuis un moment. Va ! m’ordonne-t-elle avec bienveillance.

En entrant dans les bureaux de Zagora, je me surprends à penser...

Chapitre 7

Le « New Deal »

« La nation qui insiste pour tirer une ligne de démarcation épaisse entre ses combattants et ses penseurs est coupable de transformer ses combattants en idiots et ses penseurs en lâches⁶. »

SIR WILLIAM BUTLER

Je me sens détendu comme jamais depuis longtemps. Ces vacances m’ont fait le plus grand bien, mais surtout cette reconnaissance du comité exécutif me galvanise. Obtenir un tel soutien du DG pour une action aussi structurelle est une première pour moi. Non que je n’aie jamais reçu de lettre de mission de mes supérieurs, mais celle-ci tient en une ligne, mûrement réfléchie et comprise entre nous : « Maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration. » Nous l’avons même simplifiée ensemble avec Montleau : « Fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité » ; nous avons, en effet, considéré que l’on améliorait aussi l’intégration avec des fonctionnalités comme : synchroniser deux référentiels, fusionner des fonctions en doublon, homogénéiser une série d’écrans, etc. Saint-Exupéry a dit : « La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer », et j’ai le sentiment d’en comprendre le sens pour la première fois de ma vie. Mes précédents contrats de direction tenaient dans plusieurs classeurs, ce qui est, j’en ai la conviction maintenant, la marque d’une forme de lâcheté mêlée à l’impuissance.

Il s’agit désormais de faire partager le but à l’ensemble du personnel de la DSI. Je pourrais diffuser un message par courriel ou afficher des posters sur les murs, mais je doute qu’une telle approche en surface puisse modifier des comportements profondément ancrés. Ce n’est pas le...

Chapitre 8

Le changement en action

« Il est plus sûr d’être craint que d’être aimé. »

NICOLAS MACHIAVEL

Je vous passe monsieur le président…

– Bonjour, que me vaut votre appel ?

– La Banque est en retard, cela risque de prendre plus de temps que prévu, monsieur le président…

– Vous plaisantez, j’espère ! Vous savez ce qu’il pourrait nous en coûter d’être en retard… Du reste, la Banque pourrait aussitôt devenir le goulet d’étranglement de toute la démarche non ?

– N’exagérons rien…

– Je n’ai pas envie de courir ce risque. Si cela ne va pas assez vite, c’est que votre agent du changement est le goulet. Ce n’est pas à vous que je vais apprendre à discerner une contrainte ! Appliquez vos théories, s’il vous plaît ! Mobilisez plus de monde !

– Malheureusement la contrainte principale qui pèse désormais sur l’organisation est le désalignement chronique du comité de direction, dès qu’il est question de l’innovation. Il existe un conflit permanent autour des arbitrages de type « Investir pour le long terme ou réussir le court terme ? » ou « Innover par les grands plans ou par le soutien aux initiatives individuelles ? » Démultiplier notre action ailleurs n’est pas la meilleure des solutions.

– Si vous le dites ! Il me semble que ce conflit entre légitimistes et légalistes ne date pas d’hier. Alors appliquez vos théories comme vous le voulez, mais obtenez les résultats que vous m’avez promis.

– Je ferai de mon mieux monsieur le président.

Il est midi dans le grand amphithéâtre que j’ai réservé pour la présentation de la réorganisation imaginée avec Moustier, Béranchon et Lefebvre. Nous avons réuni une assemblée bigarrée, composée à la fois de responsables et d’opérationnels de la DSI. Secrotas et Kasperski sont également présents, car leur aide est précieuse dans ce type de réunion où la résistance va nécessairement se manifester.

Grâce à la carte d’état-major qui synthétise de manière évidente nos douleurs et nos fiertés, j’expose les principes de notre nouvelle stratégie : équipes produit intégrant les études et la production, cycles courts, amélioration continue. L’assistance semble apprécier le paradoxe selon lequel pour faire de grandes choses, il faut en réussir de petites...

Chapitre 9

Troisième séance de travail sur le but

« La règle d’or est d’aider ceux que nous aimons à nous échapper. »

FRIEDRICH VON HÜGEL

Troisième séance du groupe de travail sur le but de la Générale. Montleau s’est beaucoup exposé, il a pris directement en main les débats, a fait venir des consultants extérieurs, dont ceux liés à la microfinance et à la Théorie des Contraintes, mais sans s’abriter derrière eux. Ces experts ont exposé leurs visions, mais, pas plus que Montleau, n’ont réussi à faire vivre le débat au sein du groupe, dont chaque membre reste sur la réserve. On est loin de la qualité et de la vigueur des échanges avec mes équipes. Quelle différence fondamentale y a-t-il entre les deux groupes ? Il me semble qu’ici personne ne veuille dévoiler ses interrogations ou sa vulnérabilité, au point de rendre impossible toute discussion puisque l’objectif est d’avoir raison, non d’évoluer, ni a fortiori d’apprendre quelque chose au passage…

À l’inverse, ces semaines d’entretiens quotidiens avec mon fils Luc m’ont convaincu d’observer une stricte discipline comportementale  : en particulier dévoiler mes émotions et chercher à comprendre plus qu’à convaincre. Secrotas m’avait pointé la série complète de protocoles mentaux qu’il appelait « core protocols », mais ces deux-là s’étaient avérés les plus utiles pour décrisper nos conversations.

Si l’on souhaite la bienveillance, il faut bien qu’un membre du groupe fasse le premier pas. Mais Henri démarre sur les chapeaux de roues, sans ces précautions :

– Je propose que nous repartions du constat rappelé par les experts en microfinance : la Générale étant une entreprise commerciale, son but est de maximiser ses profits, sous contrainte d’impact social, et pas l’inverse, ce qui est...

Chapitre 10

Décroissance comptable

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts. »

ISAAC NEWTON

Toute l’opiniâtreté du taxi à éviter les bouchons parisiens ne m’aura pas permis d’arriver à l’heure à ce déjeuner avec Sibylle. Son invitation marquait 12 h 30 et il est presque 13 heures lorsque je débarque dans le restaurant. Je l’aperçois à une table, nerveuse, en train de malmener son Smartphone.

– Je suis désolé Sibylle, mais le trafic était vraiment épouvantable ! (aussi, quelle idée de m’inviter à l’autre bout de la capitale ? Il y avait quand même plus simple pour éviter les quelques spots des cadres dirigeants de la Générale).

– Ce n’est rien, ce n’est rien. Asseyez-vous donc Paul.

– Comment allez-vous depuis cette dernière séance il y a un mois ?

– Pas mal. Pas mal.

Elle prononce ces mots, puis son regard devient de plus en plus fuyant et ses mains se crispent.

– Ah. Quelque chose semble vous préoccuper néanmoins…

– Oui bien sûr, vous savez que je ne vous attirerais pas dans un tel endroit sans une bonne raison. Je vous ai fait venir parce que… Parce que je n’y arrive pas !

– Vous n’arrivez pas à quoi ?

– Mais à tenir le challenge que m’a fixé Henri !

– Et réussir consisterait en quoi selon vous ?

– Eh bien à diminuer mes coûts, à « décroître » comme il a été demandé !

– Il me semble qu’il y avait un paramètre supplémentaire dans la méthode à employer : rendre autonomes vos usagers pour pouvoir leur déléguer plus efficacement vos tâches actuelles.

– Oui et tout le baratin sur la confiance, j’ai bien compris. J’ai donc fait appel à mon cabinet de conseil en stratégie habituel, mais ils ont tenté de m’orienter vers de la centralisation et de l’off-shoring massif, c’est-à-dire encore plus de ce que nous faisons déjà. Comme si les organisations se modelaient comme de l’algèbre : je factorise, je mutualise et je spécialise à l’infini....

Chapitre 11

Septième séance de travail sur le but

« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme.

Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. »

JACQUES ATTALI (REMIXÉ)

Ambiance décontractée pour cette septième séance de travail du Comex. Le rythme mensuel s’est installé ; les deux heures rituelles sont désormais vécues comme un moment de convivialité plus que comme une corvée. Une équipe s’est formée semble-t-il.

Pichot et Sibylle démarrent informellement la séance en commentant les résultats encourageants des transitions « Méfiance-Spécialisation » vers « Confiance-Autonomisation » à la DSI et à la direction financière.

Puis, toujours affable, Pichot poursuit :

– Mais c’est un peu Beyrouth partout quand même. Des équipes se déclarent dans tous les sens et font le siège de mes bureaux. Je ne vais tout de même pas dire oui à tout ! On ne peut pas totalement polariser cette structure sur l’innovation, il faut aussi faire tourner le business courant.

Secrotas, cédant pour une fois à sa stricte posture maïeutique, se lance dans une tirade lyrique sur le conflit millénaire entre conservateurs et réformateurs, profils associables aux sédentaires et aux nomades, qui ont chacun leurs vertus, mais qui s’angoissent mutuellement :

– Le premier drame entre eux date de Caïn – le cultivateur sédentaire – et Abel – le berger nomade, c’est pour dire !

– Inévitable conflit, enchaîne Pichot, que je découvre amateur d’histoire. Nécessaire même, car les territoires doivent être protégés et stabilisés pour que l’on y prospère. Et à l’inverse, les cités, États ou compagnies qui n’ont pas su intégrer une influence « barbare » sont morts faute d’avoir tiré parti d’influences nouvelles. Et l’Histoire d’avancer par à-coups : Empire romain et chrétienté naissante, chrétienté établie et Copernic, États contre-réformés et cités réformées, 1789…

– Tu oublies la Glorieuse Révolution anglaise de 1688 qui a accouché d’une monarchie parlementaire dans le plus grand calme, poursuit Henri, mais peut-être est-ce l’exception qui confirme la règle…

Et Sibylle d’ajouter :

– J’ai le sentiment que dans la plupart de ces cas, l’on cherche à éviter ce conflit structurel lié à l’innovation – innovation qui...