QUE SAIS-JE ?

Le management stratégique de l’entreprise

MICHEL GHERTMAN

Professeur associé à l’Université de Nice-Sophia-Antipolis (IAE)

Distinguished Overseas Professor, Xi’an Jiatong University, Xi’an, Chine

Professeur, HEC-Paris (1985-2003)

Consultant international

Cinquième édition mise à jour

18e mille

Dédicace

Cet ouvrage est dédié aux dirigeants d’entreprises qui ont confié des missions de consultant à l’auteur et lui ont ainsi permis de vérifier la pertinence des idées, concepts et outils d’analyse présentés dans cet ouvrage. Ainsi, le consultant a pu mesurer concrètement l’intérêt des méthodes de travail enseignées par le professeur.

Il est ensuite dédié à la mémoire de M. Pierre Liotard-Vogt, président du groupe Nestlé jusqu’en 1982, qui a permis à l’auteur – en lui confiant la direction de l’Institut de recherche et d’information sur les multinationales (IRM) – d’acquérir l’expérience d’un dirigeant d’entreprise qui construit et mène à terme sa stratégie dans l’action en rassemblant et en animant une équipe de professionnels de haut niveau.

Il est enfin dédié aux collègues et étudiants des Universités où l’auteur a enseigné : University of California, Berkeley ; UCLA ; HEC-Lausanne et HEC-Paris ; École polytechnique fédérale de Lausanne ; IAE d’Aix-en-Provence ; avec une mention spéciale pour les étudiants des Universités de Nice-Sophia-Antipolis, France et Xi’an Jiaotong, Chine où il professe à la date de la réédition de ce « Que sais-je ? ».

L’auteur remercie ses collègues Georges Blanc (HEC), Dominique Héaud (INSEAD) et Liliane Soussan (Éducation nationale) qui ont bien voulu lire et commenter une première version de cet ouvrage. Leurs critiques et suggestions ont permis d’améliorer un « Que sais-je ? » qui reste – comme le veut la formule consacrée – sous la seule responsabilité de l’auteur.

978-2-13-061270-4

Dépôt légal — 1reédition : 1989

5eédition mise à jour : 2004, novembre

© Presses Universitaires de France, 1989
6, avenue Reille, 75014 Paris

Introduction

Le management stratégique de l’entreprise, ou MSE, est d’abord une pratique : celle de la direction générale d’une firme, quelle que soit sa taille ou sa nationalité d’origine, ou de l’une de ses composantes : division, filiale, produit, projet ou centre de moyens ou de compétences. Cette pratique tient plus d’un art de l’action influençant ses acteurs internes et externes, qu’à la mise en œuvre de préceptes scientifiques détaillés. Le MSE est en même temps une discipline académique essentielle pour la formation des étudiants en gestion. C’est la seule à vocation généraliste permettant d’intégrer les approches fonctionnelles comme comptabilité, finance, marketing, ressources humaines, production et logistique. Elle concerne la direction de la totalité de l’entreprise au sein de son environnement concurrentiel. Le MSE se compose d’une partie descriptive et d’une normative. C’est cette dernière qui aide les dirigeants à mieux piloter leurs firmes ainsi que les cabinets de conseil en stratégie à préparer leurs recommandations avec méthode et rigueur. Les composantes du MSE sont : d’abord les domaines d’activité, ensuite les ressources et capacités dynamiques, y compris leur mode d’organisation et de changement et le système d’incitations, enfin les frontières entre les activités et processus intérieurs à la firme et ceux réalisés par la sous-traitance ou avec des alliances.

Le MSE permet à l’entrepreneur d’exercer sa liberté d’une manière plus efficace qu’avec sa seule intuition pour les transactions, ou échanges économiques, externes ou internes à sa firme. Cette liberté s’exerce dans le cadre de règles du jeu qui lui servent de système d’incitation. North¹ les appelle « institutions de l’environnement » de l’économie. Elles sont constituées par un échafaudage d’institutions informelles et formelles, provenant des traditions culturelles et politiques particulières à chaque pays et susceptibles de varier avec le temps. Lorsque l’échafaudage incite les entrepreneurs à accroître le volume de leurs transactions, ils augmentent le montant de leurs investissements et engendrent la croissance. Lorsque l’échafaudage est dissuasif, il produit une politique de sous-développement. Comme ces règles varient d’un pays à l’autre, le stratège se doit de les connaître avant de commencer un jeu susceptible d’engendrer profits ou... pertes, financières et/ou symboliques.

En utilisant les exemples contrastés des États-Unis et de la Chine, nous allons analyser dans la première partie de cette introduction le fonctionnement de ces institutions et leurs changements. Dans sa seconde partie, nous examinerons le rôle de la globalisation et les contours du management moderne avant de présenter le plan de ce « Que sais-je ? ».

Les institutions informelles d’un pays ou d’une région du monde sont constituées par sa culture, ses valeurs et ses normes de comportement. Elles ne sont pas forcément sans ambiguïté et laissent une place aux stratégies individuelles. Elles changent très lentement, souvent en plus d’un siècle, et d’une façon indépendante du politique. Les institutions formelles concernent le système politique, administratif, légal, social et éducatif. Elles proviennent de décisions du politique et prennent une ou plusieurs décennies pour changer.

La valeur principale des États-Unis est le darwinisme social : ce sont les personnalités les plus fortes ou les plus talentueuses qui réussissent, quelle que soit leur origine sociale. Inversement, si quelqu’un est pauvre ou au chômage, c’est de sa faute et non celle de la société. Elle n’a donc aucune obligation à son égard, ce qui explique la quasi-inexistence d’institutions formelles de protection sociale comme la retraite ou l’assurance maladie ou chômage, comme elles existent dans les pays européens. Aux États-Unis, c’est à chacun de contracter des assurances individuelles lorsqu’il perçoit des revenus. Ces valeurs ont été construites au XIXe siècle avec l’arrivée massive d’immigrés européens, chassés par les guerres et la misère et attirés par le rêve américain : tout le monde peut devenir riche sans privilège de naissance ou d’éducation. La concurrence entre entreprises était du même type : les plus compétentes ou les plus rusées éliminaient les autres ou s’entendaient entre elles pour établir un pouvoir de monopole ou des ententes, éliminant ou taxant les plus faibles et empêchant l’entrée de nouvelles venues. Cette période de l’économie américaine illustre bien que la libre concurrence entre les entreprises, lorsqu’elle est à la fois en situation de darwinisme social et n’est pas encadrée par des institutions formelles chargées de la maintenir, aboutit à sa transformation en ententes ou monopoles qui suppriment toute concurrence. La politique de laisser faire des tribunaux américains n’y faisait pas obstacle.

À cette époque, la croissance des prix entraîna une forte réaction politique des agriculteurs, alors majoritaires dans le pays, ainsi que des commerçants et ouvriers pour le démantèlement de ces monopoles. Les politiques élus en épousant leur point de vue, votèrent pour créer les institutions formelles qui servent de base à la politique concurrentielle des États-Unis : les lois « Sherman » en 1890 et « Clayton » en 1914. C’est bien le politique qui a changé une partie des règles du jeu. Les institutions formelles prirent ainsi une part relative plus importante que les institutions informelles au sein de l’échafaudage des institutions de l’économie américaine pour le maintien de la concurrence. C’est encore plus le cas au début du XXIe siècle : les tribunaux jouent un rôle prépondérant pour le maintien des droits de propriété – y compris ceux des actionnaires en interprétant la loi Sarbanes-Oxley de 2002 – et d’un niveau réel de concurrence. Dans la dernière décennie du XXe siècle, le président Clinton a subi un échec notoire lorsqu’il a essayé de faire adopter par le Congrès américain une loi qui freine les effets parfois brutaux du darwinisme social sur les laissés-pour-compte. C’est qu’il cherchait à importer des institutions formelles d’inspiration européenne, contraires aux valeurs américaines. Seules les organisations religieuses et quelques rares États cherchent l’atténuation des effets individuels de la violence sociale qui y règne.

Depuis les révolutions américaines et françaises de la fin du XVIIIe siècle, les droits individuels des hommes – puis des femmes – ont remplacé les privilèges du sang comme fondements légitimes des relations interpersonnelles dans les pays occidentaux. Par contre, dans la plupart des pays asiatiques les obligations de l’individu à l’égard du groupe (pays, famille, clan) sont plus importantes que les droits individuels. Parmi ces valeurs, Yang² a montré que le Guanxi est l’institution informelle la plus importante en Chine, pour les relations sociales ou d’affaires. Un cadeau, une faveur ou une aide reçue et acceptée crée chez son bénéficiaire un sentiment d’obligation à l’égard du donateur. Ce sentiment est imprécis quant à la date ou le montant du « retour ». Cette réciprocité des dons s’applique à la construction de rapports de confiance pour des transactions commerciales avec des montants croissants. Ils se transmettent aux réseaux de Guanxi de chacun des donateurs pour établir des relations de bonne volonté et de générosité entre ses membres. La réciprocité est renforcée par des effets de réputation positifs au fur et à mesure des transactions et interrompue en cas de manquement à la norme. La loyauté aux membres du réseau passe avant celle requise d’une autorité centrale, comme l’administration de l’État, de l’entreprise ou des marchés financiers. Asymétries et fuites d’informations confidentielles peuvent en résulter. Les réseaux de Guanxi sont utiles à des échanges dans des activités différentes. Un importateur chinois d’appareils médicaux changeant son fournisseur américain pour un allemand entraînera probablement avec lui la plus grande partie de ses clients. La taille de ces réseaux a ses limites naturelles. Les incertitudes grandissent sur leur pourtour, avec les tricheries dues à l’opportunisme des hommes d’affaires. Elles créent un obstacle à l’augmentation du nombre des transactions et donc à la croissance économique.

À l’Ouest la signature de contrats, dont l’application peut être ordonnée par des tribunaux indépendants et non corrompus en cas de litige, crée des engagements mutuels crédibles qui atténuent les effets de l’opportunisme. Bien que la Chine ait construit un droit commercial et un corps de magistrats, le Guanxi y reste plus fort que le droit. Un dirigeant d’entreprise ayant un réseau de Guanxi plus puissant, et celui avec lequel il est en litige, peuvent prévoir le sens de l’ordonnance du tribunal à l’avance. Cela dissuade le moins bien loti de se pourvoir devant le tribunal et incite les parties à trouver un accord par elles-mêmes. Devant la faible performance des institutions formelles importées de l’Ouest, et pour soutenir la croissance des transactions, un nouveau type d’institution formelle a été créé en Chine : les plates-formes d’échanges. Il s’agit d’une entreprise de droit privé qui prend en dépôt des marchandises pendant deux mois et les revend à leur prix d’achat au fournisseur. Comme la plate-forme réalise ses ventes en moyenne au bout d’un mois et demi, elle fait un bénéfice de trésorerie d’un demi-mois sur ses encours, d’une manière analogue au fonds de roulement négatif des grandes chaînes de distribution. Les paiements sont garantis par une grande banque d’État chinoise. En cas de non-vente, le fournisseur reprend sa marchandise. Cette intermédiation mixte, privée adossée au public, crée des engagements crédibles, ne requiert pas de puissants réseaux de Guanxi, ni de contrat détaillé et de tribunal de recours. Il diminue les incertitudes des transactions, obstacles à leur croissance.

Institutions informelles et formelles américaines et chinoises diffèrent donc nettement : darwinisme social, et tribunaux et lois pour les premiers, Guanxi et plates-formes d’échanges pour les seconds. Mais les échafaudages tiennent bien en place d’un côté comme de l’autre et la croissance est présente. Exporter une partie des institutions chinoises aux États-Unis déséquilibrerait probablement l’échafaudage institutionnel américain et inversement pour les institutions américaines en Chine. Le politique et la société civile le refuseraient dans les deux cas. À juste titre puisque cela aboutirait à des catastrophes économiques, sociales et culturelles. Ceux qui prônent l’exportation au monde entier de leurs institutions ne rendraient pas service à leurs voisins s’ils suivaient ces conseils erronés. Chaque échafaudage correspond à une situation particulière. Aucune ne peut donc prétendre à l’universalisme sans se rendre illégitime.

Les entreprises multinationales, ou EMN, exercent leurs activités dans un grand nombre de pays de façon transversale. Elles s’adaptent à la fois aux institutions locales tout en recherchant une similitude de leurs stratégies au niveau international, dans la mesure du possible. Comme cela l’est rarement, la localisation côtoie la standardisation.

Au début de la multinationalisation des entreprises, à la fin du XIXe siècle, les maisons mères avaient leur siège dans les pays industrialisés d’Europe : Grande-Bretagne, France, Allemagne. Leurs investissements étaient principalement dirigés vers le secteur des matières premières dans les pays en voie de développement.

Les profonds bouleversements provoqués par les deux guerres mondiales³ ont amené les multinationales d’origine américaine à détenir plus de la moitié du stock d’investissements à l’étranger à la fin des années 1960, essentiellement les produits manufacturés sur le continent européen.

Vingt ans plus tard le paysage est à nouveau transformé. La vague d’investissements allemands, suisses, japonais, hollandais et dans une moindre mesure britanniques et français aux États-Unis a rééquilibré la part relative des multinationales américaines et des autres, en provenance des pays européens et du Japon. C’est pourquoi on parle de multinationalisation croisée. Dans un secteur chaque multinationale a des filiales dans le pays d’origine de ses principaux concurrents mondiaux et vice versa.

À la fin du XXe siècle, la Chine est devenue le premier pays pour l’accueil des investissements provenant des EMN. Elles y sont attirées à long terme par les perspectives de croissance de la clientèle du pays le plus peuplé du monde et à court terme par une main-d’œuvre de qualité, à faible coût et sans conflits sociaux pour les exportations vers les pays occidentaux. Les EMN chinoises commencent à investir depuis peu hors de Chine, mais d’une manière accélérée. L’Inde participe également de la multinationalisation croisée, surtout dans le domaine des services informatiques, mais à un rythme moins rapide que la Chine.

Les multinationales sont un très puissant accélérateur de l’activité économique parce qu’elles transportent les effets de la concurrence à l’échelle mondiale. Les entreprises qui somnolaient à l’ombre des frontières nationales sont obligées de se réveiller... ou de vendre leur lit à un concurrent mieux armé. C’est l’une des dimensions de ce que l’on appelle la « globalisation ».

Elle ne se fait pas sentir uniquement au niveau de l’économie et de la stratégie des entreprises. Elle est également culturelle. La diffusion mondiale des jeans et de la musique rock, la coiffure française au Japon, les hamburgers en Europe, les gentils organisateurs (GO) du Club Méditerranée pour leurs clientèles allemande ou nord-américaine, les cartes de crédit, les bandes dessinées japonaises pour enfants du monde entier sont autant d’exemples d’une mondialisation des goûts accélérée par l’action des multinationales. Les cultures nationales n’en gardent pas moins leurs espaces spécifiques comme le montrent les programmes d’histoire et d’instruction civique, les émissions de variétés télévisées et les habitudes folkloriques régionales.

Dans l’univers de croissance stable et prévisible des vingt-cinq années qui ont suivi la fin de la Deuxième Guerre mondiale, les principales décisions consistaient à faire des choix judicieux d’investissements productifs pour épouser les hausses de la courbe de demande. Ces choix pouvaient très bien être réalisés par la direction générale de l’entreprise d’une façon centralisée, souvent avec l’aide d’un service de la planification. Par contre, depuis la fin des années 1960 et encore plus depuis celle des années 1970, les incertitudes sont de plus en plus nombreuses.

Croissance imprévisible et à...