Ce livre de Pascal Py est la bible du manager commercial ; rien n’échappe à l’auteur afin que celles et ceux qui ont la responsabilité des ventes puissent :

concevoir, rédiger et piloter leur Plan d’Actions Commerciales (PAC) ;

interpréter la stratégie commerciale de leur entreprise, participer efficacement à son élaboration ou à son adaptation ;

analyser et diagnostiquer les difficultés commerciales rencontrées par leur équipe ;

imaginer et mettre en œuvre les actions pertinentes en réponse ;

conduire leur équipe commerciale à vendre, conquérir, fidéliser, reconquérir, améliorer la marge, intensifier les achats des clients, lancer un nouveau produit ;

manager leur équipe et la motiver avec succès ;

recruter, former, licencier des vendeurs ;

coacher sur le terrain.

Tout ceci se conjugue en 141 actions commerciales amplement approfondies et ordonnées dans cet ouvrage très pratique en un plan d’ensemble cohérent, harmonieux et efficace. 141 actions incontournables qu’il appartient à tout responsable commercial de mener à bien et de coordonner afin d’opérer un break concurrentiel.

Pascal Py dirige ForVentOr, cabinet spécialisé dans l’accroissement des performances commerciales (www.forventor.fr). Docteur ès Sciences économiques, auteur d’ouvrages commerciaux réputés, il est reconnu comme l’un des meilleurs spécialistes en cette matière. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur la vente.

Pascal PY

Le Responsable commercial et son Plan d’Actions Commerciales

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05

www.editions-eyrolles.com

DU MÊME AUTEUR

Savoir vendre ou mourir, 2013

Faire signer ses clients, 2012, 6e édition (comment obtenir une commande sans avoir à la demander…)

Conquérir de nouveaux clients, 2008, 3e édition (comment se faire recevoir et prospecter avec succès)

Faire accepter son prix à ses clients, 2010, 3e édition (comment vendre au meilleur prix)

Concevoir et piloter un plan d’actions commerciales, 2005

Le Plan d’Actions Commerciales du Vendeur, 2006 (comment concevoir, bâtir et rédiger son plan d’actions commerciales terrain)

Manager ses clients, 2001 (comment gérer, fidéliser et animer son portefeuille de clients)

Gérer son secteur de vente et son portefeuille de clients, 1994

CHEZ MAXIMA

Les commerciaux descendent de Cupidon et leurs clients de Vénus, 2008

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de
reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue...

À Gérard Mesguich, ami de la première heure, toujours présent dans les mauvais moments, toujours discret dans les bons.

Avant-propos

Vendre, conquérir, fidéliser, reconquérir aussi bien que recruter, former et licencier des vendeurs se conjuguent en un grand nombre d’actions distinctes qu’il appartient à tout responsable commercial de concevoir, lancer et coordonner pour les mener à bien. Cette implacable logique n’est pourtant pas encore ancrée dans nos organisations latines. Le client potentiel, qui interroge la hot line relation clients de Panasonic en France afin de savoir chez quel distributeur acheter un équipement spécifique, s’entend répondre que la direction commerciale ne met pas à la disposition du service Relations clients l’information « qui distribue quoi ». Pour peu que le client insiste auprès de l’aimable téléconseillère pour que cette information soit recherchée en interne, la sentence est sans appel : « Nous n’avons aucune relation avec le service commercial ! ». Ces exemples, où le bras droit de l’organisation commerciale ignore délibérément son bras gauche, sont légion ! Convenons que, sauf à désirer introduire une bonne dose de schizophrénie dans une démarche commerciale et à ne pas s’émouvoir qu’une action puisse en contrarier ou en phagocyter une autre, le responsable commercial doit concevoir et coordonner ses différentes actions en un plan d’ensemble cohérent, harmonieux et efficace.

Pour éviter le travers organisationnel dénoncé ci-dessus, j’ai pris le parti de développer les 134 actions de management sous la forme d’un Plan d’Actions Commerciales (PAC) d’ensemble ; autrement dit en un assemblage construit, ordonné et homogène de toutes les actions commerciales auxquelles oblige le poste de responsable commercial.

On prête au général Eisenhower de nombreux mots. L’un d’eux éclaire l’esprit et la lettre de ce livre : « Les plans importent peu. C’est bien davantage le processus de planification qui est essentiel. » La planification fonctionne, à bien des égards, comme un rouleau compresseur. Rien ne lui échappe ! Réflexions politiques, choix stratégiques, examen des problèmes, inventaire des moyens, bien-fondé des décisions, etc. Tout y passe. Pour sacrifier à cette observation et donner plus d’importance au processus de la planification qu’au plan lui-même, ce livre rompt avec les présentations traditionnelles qui divisent habituellement les ouvrages en parties et sous-parties indépendantes.

Je vous invite à parcourir huit étapes successives afin de donner du sens à vos actions commerciales et à vos décisions managériales. Cette présentation, délibérément novatrice, aspire à davantage de pragmatisme. Elle garantit au lecteur une démarche rigoureuse et ambitionne d’offrir, même aux plus blasés, une vision renouvelée de la conception et du pilotage de leur action commerciale d’ensemble.

Le présent livre reprend et développe amplement les thèmes de mon précédent ouvrage Concevoir et piloter un plan d’actions commerciales.

Introduction

Concevez et pilotez vos actions commerciales en un plan d’ensemble

Concevoir et piloter ses actions commerciales en un plan d’ensemble est une formidable opportunité de faire le break contre ses concurrents. Dans le secteur de la restauration, être un chef inventif constitue un avantage indéniable sur ses concurrents. Pour autant ne s’improvise pas Bocuse qui veut. L’apanage « inventif » n’entraîne pas ipso facto d’être étoilé au Michelin et pas plus de faire salle comble. Tout avantage obtenu par un compétiteur et dont ne disposent pas les autres n’est qu’un marchepied vers le succès. C’est avec sa capacité à mettre en œuvre cet avantage, à le mettre à profit pour damer le pion à ses concurrents, que le restaurant de notre chef cuisinier deviendra ce qu’il est convenu d’appeler une grande table. Beaucoup d’appelés et bien peu d’élus, dit-on. Les élus, quel que soit le métier, sont ceux qui savent faire le break...

Première étape

Donnez un cadre de référence fondamental à vos actions commerciales

Le Cadre de Référence Fondamental (CRF), fondement politique de toute action commerciale

Sauf à imaginer que les collaborateurs d’une entreprise au contact avec la clientèle, puissent n’être que de simples porteurs de sacoches, force est de reconnaître qu’un cadre de référence leur est indispensable pour délivrer les bons messages et les guider au quotidien. En temps de guerre, les hommes chargés de défendre fermement une position s’y attelleront d’autant mieux qu’ils en perçoivent l’enjeu stratégique. Conscients des conséquences d’un éventuel échec, ils seront d’autant plus motivés et soucieux de mener à bien leur mission. Si un client reproche à un ingénieur commercial d’IBM la cherté des matériels et des logiciels de sa marque, la qualité de sa réponse dépendra de son aptitude à intégrer les options politiques et stratégiques de l’entreprise qui l’emploie. Être cher n’est en effet pas une maladie, mais un choix. Ce choix est guidé par une politique de qualité, un positionnement, une volonté de différenciation, la construction délibérée d’une image, etc.¹ En bref, les actions commerciales prévues au PAC doivent se structurer autour d’un projet d’entreprise incluant cinq éléments :

la vocation de l’entreprise ;

les finalités de l’entreprise ;

le respect de l’éthique de l’entreprise ;

les contraintes à connaître et les obstacles à surmonter ;

la vision de l’entreprise à long terme.

1 Sur ce sujet le lecteur peut se reporter à mon livre Faire accepter son prix à ses clients.

Chapitre 1

Identifiez la vocation profonde de votre entreprise

La vocation est la raison d’être de l’entreprise

La vocation d’une entreprise n’est autre que ce pourquoi elle existe, sa raison d’être, la mission qu’elle considère être la sienne, et toutes choses qui font qu’une organisation ouvre tous les matins ses portes et réunit femmes et hommes dans un concert de volontés communes. Par exemple :

– Chez M6 ou TF1, la vocation est d’informer et de divertir, essentiellement par le canal de la télévision.

– La vocation de la SNCF est le transport des personnes (et des marchandises) principalement par voie ferrée.

La vocation d’une entreprise n’est pas immuable. Elle ressort d’une véritable alchimie, résultat en mouvement, d’une somme d’interférences entre une multitude d’aléas historiques, techniques, financiers ou culturels. La Compagnie des voitures à Paris était au XIXe siècle une entreprise de transport par calèches. Devenue Compagnie des taxis G7, puis importateur des automobiles anglaises British Leyland, elle est aujourd’hui une société holding qui opère dans de nombreux secteurs.

Ainsi la vocation n’est pas forcément ce pourquoi une organisation a été créée à l’origine. Bien davantage, la vocation vise le domaine où elle entend agir et utiliser ses ressources humaines, techniques et financières pour séduire une clientèle de prédilection.

Considérons pour l’exemple la vocation d’un groupe comme Vivendi Universal. À l’origine, Compagnie générale des eaux dont l’activité principale séculaire était le traitement des eaux, le groupe, à l’approche de l’an 2000, a reconsidéré sa vocation. Filialisant puis abandonnant le service aux collectivités, l’essentiel de l’activité a été recentré en moins de cinq ans sur la communication et le divertissement (SFR, Activision, CANAL+, Universal Music, etc.). Cette vocation, comprise et admise par tous est porteuse de sens. Elle sous-tend l’action de chacun au sein de l’entreprise. Mobilisatrice et énergisante, elle se doit d’être définie comme raison d’être de l’action commerciale. C’est ce pourquoi les équipes de vente et de marketing se battent quotidiennement.

Au-delà de la vision purement alimentaire des jobs que leur entreprise procure, il est nécessaire que les salariés s’accordent sur une vocation unanimement partagée ; ce pourquoi les femmes et les hommes dans un concert de volontés communes se réunissent pour travailler en son sein. La réponse à cette question conduit à mettre le client au cœur des préoccupations de tous, premier facteur de réussite.

Les salariés de Colgate ne produisent ni ne vendent de dentifrices mais contribuent quotidiennement à la santé et à l’hygiène dentaire dans le monde. Les employés de Sanofi, qu’ils soient comptables, magasiniers, chercheurs, informaticiens ou délégués médicaux, ne vendent pas de médicaments mais prennent soin de la santé de tous et se battent pour donner, chaque jour davantage, une vie meilleure et plus longue à chacun.

À défaut d’intégrer, et faire leur, cette mission d’entreprise, il y a gros à parier que peu de collaborateurs trouvent les justes mots pour donner à leurs interlocuteurs extérieurs une définition précise et enthousiasmante de ce qui les anime.

Quelques conseils pour définir la vocation de votre entreprise

En résumé la vocation est une passion partagée par une équipe d’individus, dans le but de les conduire à mener à bien un projet commun ! Afin d’illustrer ce que vocation veut dire, voici celle proposée par la société SVP¹.

EXEMPLE DE VOCATION

Pour que votre question trouve sa solution.

SVP est votre partenaire au quotidien pour répondre à l’ensemble de vos préoccupations :

Quelle qu’en soit la nature : législation, normes et réglementations, hygiène et sécurité, développement durable, environnement, marchés publics, fiscalité, etc.

Quelle que soit votre fonction en entreprise ou en collectivité.

Grâce à un savoir-faire unique, les experts de SVP, 200 en France et 600 dans le monde, vous accompagnent et vous apportent chaque jour les réponses dont vous avez besoin en tenant compte de votre environnement.

RÉFLEXIONS CONCERNANT VOTRE ENTREPRISE

Pour soutenir et orienter l’action commerciale, prenez quelques instants pour définir la vocation exacte de votre organisation. Lorsqu’une entreprise sollicite notre Cabinet pour l’accompagner dans la construction de son premier PAC, nous invitons l’ensemble de l’équipe à mener une réflexion sur ses domaines de prédilection, le type de clients concernés par cette mission, la zone géographique sur laquelle elle opère et la valeur ajoutée proposée à sa clientèle.

CERNEZ LA VOCATION DE VOTRE ENTREPRISE

Votre métier

Vos clients

La valeur ajoutée apportée à vos clients

Votre zone d’opération

...

Chapitre 2

Déterminez les finalités de votre entreprise

Intégrez dans vos actions commerciales les finalités de votre entreprise

Nourrir une passion est une merveilleuse chose. Pour que ce rêve ne confine pas à l’oisiveté mais se concrétise et porte ses fruits, faut-il encore lui assigner un domaine de résultats. Ici la vocation se mue en objectif. Si la vocation d’un missionnaire est de servir Dieu, la finalité de son action pourrait être d’évangéliser la Papouasie. En un mot, la finalité n’est autre que le domaine de concrétisation ou d’accomplissement de la vocation. Concevoir un Plan d’Actions Commerciales nécessite de préciser clairement comment se matérialise le succès ou l’échec des démarches et initiatives suscitées par la raison d’être qui vous anime. Ainsi la finalité avouée du groupe Accor est de compter parmi les tout premiers opérateurs hôteliers sur chacun des cinq continents.

L’identification d’une cible est indispensable à qui veut l’atteindre. Ce qui est vrai pour un chasseur l’est aussi pour un commercial. Vendre n’est pas une fin en soi. Ce n’est qu’un moyen qui concourt à atteindre les finalités de l’organisation qui l’emploie. À défaut le vendeur, tenu dans l’ignorance, limitera la lecture des instructions qui lui sont adressées aux seules primes convoitées. Par exemple, la pertinence de son action en matière de défense des marges sera grandement renforcée par la conscience qu’il aura de l’objectif de profitabilité que nourrit l’entreprise ainsi que du partage qui s’ensuivra entre salaires, dividendes aux actionnaires et investissements. Ici encore une bonne perception des finalités sera formidablement énergisante pour tous.

Quelques conseils pour définir vos finalités

Pour déterminer les finalités de votre entreprise il vous faut redécouvrir le besoin premier, originel, qui constitue le socle fondateur des finalités profondes de celle-ci. Pour satisfaire à cet exercice demandez-vous à quoi sert-elle ? En ce sens une mutuelle ne sert pas à limiter les « restes à charge » de ses adhérents mais à développer une chaîne de solidarité entre adhérents afin que ceux-ci puissent se soigner comme ils l’entendent, sans ajouter des soucis financiers à leurs problèmes de santé. Une chaîne de télévision, confiait en son temps l’ancien P-DG de TF1 Patrick Lelay, sert à distraire, informer et cultiver les téléspectateurs mais ceci pour faire de l’audience en vue de vendre un maximum d’espaces publicitaires, le plus cher possible ! Ou encore un restaurant, ne sert pas à restaurer des individus, mais à offrir à ses convives un moment de détente et de plaisir, sans souci d’intendance, à l’occasion d’un bon repas.

RÉFLEXIONS CONCERNANT VOTRE ENTREPRISE

Quelle présentation pourriez-vous faire à votre équipe commerciale des domaines de résultats visés par votre organisation, en matière de leadership, de taux de pénétration ou de profitabilité ?

Quelles sont les finalités de votre organisation commerciale ?

Chapitre 3

Définissez les règles d’éthique commerciale à respecter

Qu’est-ce que l’éthique d’une organisation commerciale ?

Souvent confondue avec la déontologie, l’éthique s’apparente à cette dernière sur un point : c’est un ensemble de règles professionnelles régissant l’exercice d’un métier. En revanche, contrairement à la déontologie, l’éthique n’a pas force de loi. Elle se situe sur un plan moral. Ainsi l’éthique se définit comme l’ensemble des règles du jeu que s’impose librement une entreprise pour exercer son métier. Pour illustration, le Cabinet que je dirige a pour éthique, alors qu’aucune loi ne l’y oblige, de ne pas former des équipes commerciales en concurrence frontale. Les séminaires de perfectionnement commercial sont un levier pour la conquête de parts de marché et la mobilisation des forces de vente. L’implication des consultants intervenants doit être totale et sans arrière-pensée. Ils doivent prendre résolument parti pour l’équipe qu’ils entendent faire gagner contre ses concurrents. A contrario une telle éthique est sans écho auprès d’organismes perfectionnant des informaticiens ou des comptables.

En quoi l’éthique est-elle nécessaire à l’action commerciale ?

La tendance est hélas chez certains commerciaux de vendre tout et à n’importe quelle condition. Face à une demande client, le oui l’emporte très souvent sur le non. D’où de nombreux quiproquos entre vendeurs et clients, avec leurs lots d’insatisfactions voire de déceptions chez ces derniers. Développer une charte éthique qui reprend les grandes règles du jeu, évite à vos commerciaux les erreurs inhérentes à leurs désirs de vendre et d’atteindre leurs objectifs personnels à tout prix. En outre, en développant des règles d’éthique fortes, vous éveillez chez eux un haut niveau d’auto-estimation avec tous les bénéfices qui y sont associés : valorisation de l’image de l’entreprise, fidélité des commerciaux, idéalisation de leur fonction, etc. S’ensuivront de leur part plus d’attachement, de sérieux, de rigueur et de professionnalisme.

Quelques conseils pour définir votre éthique

Les choses simples s’obtiennent aisément. L’interview de quelques anciens de l’entreprise, détenteurs de sa mémoire et de sa culture, facilite vos premiers pas. Ce travail fait, listez les principaux items qui s’en dégagent. Ajoutezy vos propres exigences managériales. Pour terminer, une petite réunion de vos équipes en matière d’éthique permet de formaliser celle-ci et de la faire partager à tous.

RÉFLEXIONS CONCERNANT VOTRE ENTREPRISE

Il est important de concevoir en équipe la charte éthique de l’organisation. C’est une excellente occasion pour le front office et le middle office de percevoir et de partager les attentes et les préoccupations morales de leurs dirigeants. Tous sortiront grandis de cette réflexion.

Quelles règles éthiques souhaitez-vous voir respecter par votre équipe commerciale ?

Chapitre 4

Tenez compte des contraintes et des obstacles à surmonter

Le propre d’une activité économique est de s’exercer sous contraintes. Inscrire celles-ci dans le CRF pour que nul ne l’ignore est une sage politique. Là encore il s’agit de s’assurer que tous les acteurs de l’activité commerciale ont la claire conscience des limites à respecter et des conditions d’exercice de leur métier, dont il est impossible de s’affranchir. Certaines de ces contraintes sont d’essence interne et tiennent à la nature même de l’entreprise. D’autres sont externes, parce qu’imposées par des facteurs ou des agents qui n’appartiennent pas à l’organisation ou qui ne lui sont pas imputables.

Connaître les contraintes internes pour mieux les intégrer

Les contraintes internes. Sous ce vocable, on désigne toutes les obligations ou suggestions qui astreignent l’entreprise de l’intérieur. Elles ressortent soit de son statut, soit de son histoire ou de sa culture. Le fait pour EDF (hier entreprise d’État) d’avoir adopté le statut de société anonyme et d’être introduite en Bourse, ne l’a pas soustraite à l’obligation de maintien du statut de fonctionnaire pour ses salariés. Il en résulte aussi bien une culture spécifique de service public, une sécurité de l’emploi pour ses agents, un système de retraite, etc. En bref, un ensemble de contraintes que ses concurrents n’ont pas à devoir supporter et qui pourtant ne sont pas sans conséquence sur le niveau des prix pratiqués ou certains interdits comportementaux¹.

Ainsi, pour France Télécom, démarcher les clients sur les parkings des supermarchés, comme le font les autres opérateurs, n’est pas conforme à l’image de service public. Les équipes doivent l’intégrer et l’accepter. À défaut elles subiraient cette contrainte comme une tare propre à l’entreprise. De là à caresser le rêve de travailler chez les concurrents il n’y a qu’un pas. Un pas que la perception de la contrainte empêche justement de franchir.

Se plier aux contraintes externes pour exercer son activité

Les contraintes externes. Comme leur qualificatif l’indique, elles réunissent toutes les obligations d’origine juridique, technique, fiscale qui astreignent l’organisation. Pour exemple, Toyota a perçu des subsides pour l’implantation de son usine européenne à Valenciennes. En contrepartie, obligation lui a été faite de devoir recruter 75 % de son personnel parmi les résidents du bassin d’emploi du Nord de la France. Cette contrainte subordonne ses choix de recrutement.

EADS est soumis pour la fabrication de ses avions à des contraintes de sécurité considérables et à la nécessaire obtention de nombreuses certifications spécifiques à l’aéronautique.

Qu’elles soient externes ou internes, par définition, les contraintes sont contraignantes ! Elles imposent des figures à l’entreprise, des passages obligés. En quoi la connaissance de telles contraintes est-elle utile aux salariés en charge de la communication avec la clientèle ? Pour reprendre notre exemple, le chargé de communication qui connaît les contraintes imposées à l’embauche des salariés de Toyota saura bien faire comprendre au dirigeant de la concession Toyota de Bretagne que le rejet de la candidature de son fils à Valenciennes, est dû à un quota très contraignant et ne tient pas à sa personne.

De même, en quoi la connaissance de telles contraintes est-elle utile au personnel, par exemple d’un organisme de formation ? Les contraintes en ce cas ressortent des lois régissant la formation, édictées par le Code du travail. Les infractions aux règles tatillonnes – listes de présence signées deux fois par jour, évaluations de fin de stage, signature d’une convention de formation précisant les objectifs pédagogiques précis, les moyens mis en œuvre, les programmes, etc. – sont pénalement et sévèrement répréhensibles. Une contrainte externe incontournable qui soumet tous ceux qui souhaitent exercer cette profession.

RÉFLEXIONS CONCERNANT VOTRE ENTREPRISE

Courage ! La lecture de ce livre constitue une formidable opportunité pour réfléchir et concevoir pas à pas votre CRF. Vos chargés de clientèle et tous ceux en contact avec les clients y trouveront le précieux guide nécessaire à leurs pas. Alors, quelles sont les contraintes sous lesquelles s’exerce votre activité commerciale ?

Quelles contraintes, internes et externes, s’imposent à votre équipe commerciale ?

Contraintes internes

Contraintes externes

EXEMPLE DE CRF D’UNE COOPÉRATIVE VINICOLE DU JURA

L’entreprise P & S a pour vocation la commercialisation de vins issus de la récolte de ses adhérents.

Elle a pour finalité d’écouler la récolte tout en assurant un maximum de rémunération à ses sociétaires.

Son éthique lui impose un certain fair-play avec les producteurs et les coopératives régionales ainsi qu’une animation de la vie du village et de la promotion des appellations.

La principale contrainte, due à son statut de producteur, lui interdit de se livrer à des activités de négoce (achats, reventes d’autres appellations).

1 Le plus fréquemment rencontré est cette idée reçue que vendre ne serait pas honnête… parce que profitable !

Chapitre 5

Projetez la vision de votre entreprise sur le long terme

Visionnez le devenir de votre entreprise

Le concept de vision a été développé par l’auteur américain Michael Doyle. Il s’agit de l’image projetée à trois ou quatre ans de l’entreprise (ou son existant commercial). Cette image n’est autre que la vision du devenir de l’entreprise ou de l’équipe. Le partage d’une même vision à moyen terme par tous est un prodigieux ciment et un gage de réussite. Afin d’illustrer ce que vision veut dire, je prends exemple d’une vision d’entreprise cliente à la définition de laquelle j’ai présidé¹.

EXEMPLE D’UNE VISION D’ENTREPRISE : VISION À TROIS ANS DU N˚2 FRANÇAIS DE LA COMMUNICATION PAR L’OBJET

L’entreprise est leader dans la conception d’objets de communication personnalisés. Son savoir-faire est reproduit à l’échelle internationale :

Avec des designs originaux, un rapport qualité / prix optimal et un total respect des contraintes des clients.

Avec des commerciaux devenus de véritables consultants experts, chargés de conseiller les principaux annonceurs dans la promotion de leur image, de leurs marques ou de leurs produits.

Avec des chefs de produits et des designers assistés d’une Base de données image (BDI), garantissant aux responsables de production un accès direct aux usines les plus performantes, toutes certifiées NCL (No child labor).

Avec des clients satisfaits à 100 % grâce à un dispositif de sélection des produits couplé à un système unique de grille d’analyse des échecs et des succès (RESO).

Avec des collaborateurs tous responsables et autonomes conscients de leur rôle. Épanouis chacun dans leur mission, ils adhèrent individuellement à la charte de qualité de l’entreprise.

RÉFLEXIONS CONCERNANT VOTRE ENTREPRISE

La construction de l’image projetée de l’entreprise ou de l’organisation commerciale à trois ou cinq ans est un travail d’équipe. Ce travail collectif est gage tout à la fois d’adhésion et de réalisme. Il n’empêche que l’exercice peut être effectué, en première intention, par vous-même.

Quelle vision avez-vous de votre entreprise à long terme ?

1 Notre Cabinet a pour règle éthique de ne pas présenter de travaux menés pour le compte de ses clients sans leur autorisation. Le lecteur comprendra que soit occulté le nom de l’entreprise dont il est...

Deuxième étape

Menez votre propre réflexion stratégique

Sur quels marchés opérez-vous et pour y faire quoi ?

Le cadre de référence fondamental mis au clair, nous sommes conduits à franchir une seconde étape : intégrer la stratégie commerciale comme nécessaire soubassement du plan d’actions commerciales. Dans les entreprises importantes, cette réflexion stratégique se pratique au sein d’un comité stratégique. Au premier chef, il appartient aux dirigeants commerciaux d’y participer. Dans les organisations plus modestes, chez lesquelles l’âpreté de l’opérationnel et du quotidien le dispute sans cesse à la vision du long terme, cette prise de recul est plus rare, plus hachée et souvent moins aboutie. Cette étape ambitionne de faciliter chez les dirigeants commerciaux, ou chefs d’entreprise, peu familiarisés avec ce type de démarche, l’accession aux modes et concepts de la pensée stratégique. Les lecteurs rompus à ces méthodes, ou encore ceux à qui les options auxquelles ces réflexions conduisent sont imposées, peuvent passer directement à la troisième étape.

Chapitre 1

Identifiez vos Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)

Pont aux ânes des élèves de première année des grandes écoles de commerce, le concept de Domaine d’Activité Stratégique (DAS) a été conçu par le Boston Consulting Group (BCG). De quoi s’agit-il ?

Une nouvelle définition des DAS

Traditionnellement les entreprises travaillent sur plusieurs terrains. HP fabrique et vend des ordinateurs ainsi que des imprimantes et propose des solutions software. De même les entreprises opèrent sur divers secteurs économiques. Les transports Verney ont longtemps offert à la fois des voyages touristiques en autocar et du transport de marchandises aux entreprises. d’intérêts stratégiques est un précieux moyen pour y voir clair, gérer les ressources, construire une offre et un plan d’actions cohérent. Ainsi un DAS se définit traditionnellement comme un sous-ensemble d’activités homogènes qui partagent des ressources et des savoir-faire en vue de satisfaire les besoins d’une clientèle.

Besoin. Le maître mot est lâché. Théodore Levitt, apôtre du marketing, emboîtant le pas au BCG, a développé l’idée, fort pertinente, qu’une activité d’entreprise se définit davantage par rapport au(x) besoin(s) fondamental(aux) satisfait(s) chez ses clients que par le ou les produits fabriqués et vendus. Autrement dit le concept de besoin est l’incontournable clef qui permet une fragmentation pertinente de l’activité d’ensemble d’une organisation commerciale en domaine d’activités stratégiques. Pour être clair, plutôt que de diviser l’entreprise en centres de production régionaux ou en usines, on lui préférera la césure plus opérante de domaines d’activités regroupant un ensemble de moyens technologiques pour satisfaire un marché de clients...

Chapitre 2

Évaluez l’attrait stratégique de vos DAS à l’aide de modèles

Prendre pied sur un marché, décider de s’en retirer, investir dans le développement ou se contenter de rentabiliser ses positions, sont des choix difficiles, aux effets aléatoires et souvent coûteux. En son temps le choix catastrophique de la Compagnie générale des eaux, d’abandonner le traitement de l’eau pour le secteur de la communication et des médias, n’a-t-il pas conduit ce groupe (devenu Vivendi) au bord du gouffre ? Évaluer l’attrait d’un domaine d’activités stratégiques est fondamental pour le dirigeant commercial. S’il est vrai que ce type de décisions déborde de ses attributions habituelles, il aura à en subir les conséquences tant au niveau de la construction de son plan d’actions que des moyens à réunir ou à mettre en œuvre pour mener à bien lesdites actions. En outre, la décision d’opérer sur plusieurs DAS ne peut que diluer ses moyens d’agir. Il est à l’image d’un général d’armée, qui disposant de trois bataillons devrait se voir imposer, par son chef d’état-major, l’ouverture d’un quatrième front ou encore ne réfléchirait aucunement à l’intérêt de dégarnir une zone de combat dépourvue d’enjeu stratégique, au profit de l’indispensable renfort d’une autre.

Ce type de réflexion est facilité par de célèbres...

Chapitre 3

Arrêtez votre stratégie commerciale

Pour bâtir efficacement un plan d’actions commerciales, il ne suffit pas de décréter vouloir pénétrer un marché ou vendre davantage. Il faut définir comment vous allez vous y prendre, selon quelle trajectoire. C’est la stratégie commerciale ; préalable indispensable à la construction de votre plan d’ensemble. De nombreux choix à caractères stratégiques sont envisageables pour réussir sur un marché :

pratiquer les prix les plus bas du marché ;

se différencier au maximum des autres ;

agir sur des segments de marché et de clients bien spécifiques ;

choisir un positionnement particulier ;

opter, ou non, pour des partenariats ;

sélectionner une stratégie de développement.

Il va sans dire que ces six stratégies peuvent se marier entre elles, à des degrés divers, au point de composer une infinité d’approches stratégiques possibles pour prendre des positions avantageuses sur un marché ou lancer un nouveau produit. Quelle que soit la stratégie commerciale issue de la réflexion, elle constituera le fil rouge de votre action commerciale d’ensemble et le fondement de la cohérence de votre PAC. Observons ces stratégies de plus près.

La stratégie du prix bas

Très pratiquée par la grande distribution, l’approche prix consiste à se positionner comme une entreprise offrant les produits et services les moins chers du marché. Une telle stratégie oblige son initiateur à une productivité supérieure aux autres compétiteurs. Pour être moins cher il faut jouir de coûts d’achats et / ou de production inférieurs. Faute de quoi, un immanquable déséquilibre financier surviendra un jour ou l’autre, mettant en...

Chapitre 4

Précisez vos cibles

Choisir précisément ses cibles c’est définir auprès de quels clients ou segments de clients vous entendez agir. En bref, il s’agit de concevoir la stratégie de contacts qui paie ! Une stratégie qui conduit votre équipe à appeler, rencontrer – ou solliciter de toutes sortes de manières et à bon escient – les clients ou segments de clients qui se doivent de l’être et à écarter ceux qui paraissent les moins intéressants. Voilà le problème posé. Voici comment le résoudre.

Dans Le Plan d’Actions Commerciales du vendeur¹, je présente un ensemble très complet d’outils et de modèles, qui tous résolvent, chacun au moins d’un point de vue, le problème de la pertinence du choix des contacts sous un angle donné (productivité des visites, indicateurs de fidélité des clients, niveau de maturité des clients ou encore potentiel et poids dans le portefeuille, etc.). Pour optimiser et définir une stratégie de contacts (aussi bien auprès de prospects que de clients) l’idéal est de pouvoir réunir tous ces modèles en une formule qui calcule le « score d’effort » que fait chaque client (ou segment de clients), en portefeuille et dont on déduit l’effort à fournir en retour à son endroit. En d’autres termes, il faut obtenir le score d’efforts que fait chaque client ou segment de clients en tenant compte de tous les modèles. C’est ce que propose notre logiciel de ciblage STRAGEOR², présenté plus loin. En attendant, on peut adopter une solution intermédiaire de calcul d’une stratégie de contacts.

Un modèle très simple, baptisé P-R, a été créé par mes soins pour répondre aux souhaits exprimés par...

Troisième étape

Élaborez votre diagnostic commercial

Repérez les menaces et les opportunités commerciales et dressez l’inventaire de vos avantages et handicaps concurrentiels

Certains problèmes rencontrés par votre société sont issus de son marché. Ils sont externes et s’imposent à elles. D’autres ressortent directement de l’organisation elle-même. Ainsi, l’usage veut que l’on se livre à deux analyses contextuelles distinctes :

l’une, dite « externe », recherche les menaces à écarter et les opportunités à saisir sur votre marché ;

l’autre, appelée « interne », examine les forces et faiblesses observées au sein de votre société.

La première observe le terrain et les mouvements de l’ennemi, alors que la seconde s’intéresse à l’état des troupes et du matériel pour opérer.

Il reste une contrainte. Pour être pertinente la seconde analyse, dite des forces et faiblesses, doit être accompagnée d’un examen de contrôle destiné à sa validation. En effet, une force est intéressante dans la seule mesure où elle est constitutive d’un réel avantage et participe de quelque manière à vos chances de victoire. Avancer que la qualité du SAV de votre société est une force, n’a bien évidemment de sens que si le SAV est un critère clef dans les décisions d’achats de votre clientèle. De même, une faiblesse doit être surmontée pour autant qu’elle est réellement handicapante pour pouvoir prétendre au succès. En ce sens je vous invite à mener un examen approfondi des avantages et handicaps concurrentiels de votre organisation commerciale.

Ces trois analyses effectuées, externe, interne et avantages / handicaps concurrentiels, vous disposerez d’un rigoureux diagnostic commercial. Un diagnostic qui vous sera nécessairement demandé à l’entrée de la quatrième étape : pour décliner les problèmes commerciaux rencontrés en enjeux et en lignes directrices d’actions à mener.

Chapitre 1

Discernez les menaces et les opportunités commerciales

Votre environnement commercial recèle des menaces, des écueils, voire des dangers. Savoir les repérer, les analyser permet d’intégrer à votre PAC les réponses appropriées. Toutefois le monde extérieur vous sourit également. Il offre des opportunités, occasion inattendue de faire du business. Regardons ensemble ces deux concepts.

Recherchez et analysez les menaces

Il n’est pire sourd que celui qui ne veut pas entendre dit le proverbe. L’analyse externe consiste à ouvrir grands vos yeux et vos oreilles pour scruter l’environnement dans lequel évolue votre entreprise afin d’y détecter d’éventuelles menaces. Cette...

Chapitre 2

Inventoriez vos forces et vos faiblesses commerciales

Les menaces et les opportunités étant repérées, inventorier vos forces et vos faiblesses commerciales est le second objet de cette troisième étape pour la construction de votre PAC. Sauf à faire du nombrilisme, il est rare en effet qu’une analyse serrée de l’organisation commerciale interne d’une entreprise ne dégage pas quelques faiblesses. En revanche, si tout n’est pas rose, il y a bien quelques points forts sur lesquels vous pouvez vous appuyer pour bâtir votre PAC.

Qu’est-ce qu’une force ou une faiblesse commerciale ?

On appelle forces commerciales tous les points d’appui, internes à une organisation commerciale, qui constituent de véritables atouts concurrentiels pour soutenir ou favoriser...

Chapitre 2

Cernez les enjeux, les atouts et les obstacles pour chaque problème ou difficulté détecté

L’analyse des enjeux de chaque difficulté rencontrée va révéler l’intérêt à résoudre le problème observé.

Les problèmes et difficultés repérés et admis doivent trouver solution. La traditionnelle démarche de résolution de problèmes sera adoptée : compréhension des enjeux, recherche des causes, recensement des obstacles à leur résolution, pour dénombrer enfin les atouts dont on dispose pour les résoudre.

Dégagez les enjeux de chaque problème

Pour savoir si un problème, ou une difficulté commerciale, vaut la peine d’être surmonté et que du temps et de l’argent soient investis à cet effet, il faut définir les grands enjeux du problème. Mais qu’est-ce qu’un enjeu ?

En bref et très prosaïquement, disons...