La solidarité, considérable réservoir de compétitivité pour les entreprises

L’individualisation des pratiques de GRH depuis 30 ans a exacerbé la compétition et la recherche des performances individuelles, entraînant le recul des pratiques solidaires dans le monde du travail et favorisant la poussée des risques psychosociaux. L’entreprise est pourtant le monde de la solidarité : ses performances dépendent fortement de la solidarité et de la confiance entre les salariés.

Conscientes de cette contradiction grandissante, beaucoup d’entreprises étudient les moyens d’intégrer des objectifs de solidarité dans leurs politiques et pratiques RH à tous les niveaux, à travers par exemple le tutorat, le mentorat, les binômes générationnels, les arrondis solidaires, l’intéressement collectif, la job rotation, le co-développement, les ateliers participatifs, les réseaux sociaux internes... Un large éventail de réflexions, d’expériences, de pratiques et d’outils sont ainsi rapportés dans cet ouvrage.

Enjeu de responsabilité sociale tout autant que réserve de compétitivité, le développement de la solidarité au sein de l’entreprise dessine notre vivre ensemble de demain.

Sous la direction de Jean-Marie PERETTI, professeur à l’ESSEC Business School et à l’IAE de Corse, cet ouvrage réunit les contributions et témoignages de 91 dirigeants, praticiens, militants associatifs, experts et enseignants chercheurs. Chaque thème a été traité par les auteurs avec leurs vécus, leurs sensibilités, leurs approches personnelles, contribuant ainsi à construire un ouvrage riche et vivant.

TOUS SOLIDAIRES

Les meilleurs pratiques par 91 professionnels

Sous la direction de Jean-Marie PERETTI

Les auteurs

Jean-Rémy ACAR, Olivier ADAM, Alain AKANNI, David ALIS, Kévin ANDRÉ, Aude d’ANDRIA, Frédéric ANNETTE, Izy BEHAR, Guy BÉLANGER, Zeineb BEN AMMAR MAMLOUK, Béchir BEN LAHOUEL, Hervé BÉRAUD, Claude BERNARDIN, Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, Laurent BIBARD, Olivier BONED, Luc BOYER, Jacques BROUILLET, George-Axelle BROUSSILLON-MATSCHINGA, Isabelle CADET, Lionel CARRÉ, Samir CHERKAOUI, Françoise CHEVALIER, Alain CHEVANCE, Fernando CUEVAS, Chantal DARDELET, Sébastien DARRIGRAND, Jean-Christophe DEBANDE, Richard DELAYE, Karen DEMAISON, Yves DESJACQUES, Pierre DINASSA-KILENDO, Marc DUMAS, Arnaud DUPUIS, Jean-Yves DUYCK, Thierry FABIANI, Odile FARRET, Mireille FESSER-BLAESS, Jean-Marie FESSLER, Claudine FILIPPI, Corinne FORASACCO, Soufyane FRIMOUSSE, Jean-Michel GARRIGUES, Philippe GAUD, Pierre G...

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.eyrolles.com

Déjà parus dans la même collection

Jean-Marie Peretti (dir.), Tous DRH, 1996, 2001, 2006, 2012.

Jean-Marie Peretti (dir.), Tous leaders, 2011.

Jacques Igalens (dir.), Tous responsables, 2004.

Jean-Marie Peretti (dir.), Tous reconnus, 2006.

Jean-Marie Peretti (dir.), Tous différents, 2007.

Jean-Marie Peretti (dir.), Tous talentueux, 2009.

Jean-Marie Peretti (dir.), Tous vertueux, 2010.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

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Les auteurs

Jean-Rémy ACAR, directeur général de la Fepem, dirigeant de filiales et manager de transition dans les secteurs des services aux entreprises et aux personnes (dont médico-social, téléassistance, sécurité, gestion immobilière, travail temporaire et insertion par l’activité économique). Diplômé de l’ESSEC où il est intervenant et tuteur. Conseiller municipal à Herblay (Val d’Oise).

Olivier ADAM, membre actif de mouvements d’éducation populaire, salarié du secteur associatif (insertion par l’activité économique), cogérant d’une entreprise d’insertion et élu local.

Alain AKANNI, professeur agrégé de sciences de gestion, FASEG, UCAD, Dakar, Sénégal.

David ALIS, professeur des universités, premier vice-président de l’université de Rennes-I, chercheur au centre de recherches en économie et management (CREM CNRS), IGR-IAE.

Kévin ANDRÉ, ingénieur de recherche – ESSEC IIES, doctorant en sciences de gestion – IAE de Paris/université Paris-I Panthéon-Sorbonne.

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Sommaire

Chapitre 1 – Tous solidaires, un impératif pour les organisations

Jean-Marie Peretti

Partie I : Regards croisés sur la solidarité

Chapitre 2 – Regards croisés sur la notion de solidarité

Jacques Brouillet, Mireille Fesser-Blaess et Édouard Luck

Chapitre 3 – La solidarité, qualité émergente de l’organisation

Alexandre Guillard et Bernard Lévêque

Chapitre 4 – Peut-on imaginer la solidarité sans un minimum de confiance ?

Fernando Cuevas et Arnaud Gimenez

Chapitre 5 – Le regard bienveillant du dirigeant solidaire

Hervé Béraud et Arnaud Dupuis

Chapitre 6 – La solidarité comme moyen de lutte contre les risques psychosociaux

Jean-Christophe Debande et Denis Monneuse

Chapitre 7 – Diversité, égalité professionnelle et solidarité

Sana Guerfel-Henda et George-Axelle Broussillon-Matschinga

Chapitre 8 – La mort du syndicalisme au péril de la solidarité ?

Hubert Landier et Hervé Jegouzo

Chapitre 9 – Capitalisme familial

Gilles Lecointre

Chapitre 10 – L’entreprise 2.0, espace de solidarité

Assya Khiat et Leyla Rahmouni

Partie II : Le développement des pratiques solidaires

Chapitre 11 – Le DRH face à « l’institution solidarité »

Hadj Nekka et François Greffier

Chapitre 12 – AXA Atout Cœur, l’assurance de l’engagement solidaire

Aude d’Andria, Claude Bernardin et Katia Richomme-Huet

Chapitre 13 – Le tutorat comme outil de solidarité intergénérationnelle

Natacha Pijoan, Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy et Alain Chevance

Chapitre 14 – L’emploi stable, en échange de l’entreprise durable

Gilles Lecointre

Chapitre 15 – Quand l’investissement dans la sphère « hors travail » profite à la sphère « travail » et réciproquement

David Alis, Karen Demaison, Marc Dumas, Ariane Ollier-Malaterre et Pascale Pitavy

Chapitre 16 – Former les managers de demain à l’éthique du care

Kévin André et Chantal Dardelet

Chapitre 17 – La solidarité en matière d’insertion des jeunes sans qualification

Jean-Yves Duyck, Jean-Marie Peretti et Khaled Saboune

Chapitre 18 – La solidarité entreprises et jeunes diplômés

Cédric Ghetty et Thierry Fabiani

Chapitre 19 – Arrondi solidaire : engagement salarial et solidaire

Izy Behar et Samir Cherkaoui

Chapitre 20 – La solidarité vue sous l’angle de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans une PME multiculturelle

Lionel Carré et Jean-Yves Matz

Partie III : Les organisations solidaires

Chapitre 21 – Le rôle fondamental des membres dans la gouvernance de l’économie sociale

Olivier Boned et Jacques Igalens

Chapitre 22 – La responsabilité sociale des employeurs de l’économie sociale et solidaire

Sébastien Darrigrand, Pierre Gautier de Lahaut et Adélaïde de Lastic

Chapitre 23 – La gouvernance des SCOP, un modèle de solidarité décisionnelle

Isabelle Cadet et Valérie Schneider

Chapitre 24 – La gestion des salariés dans les associations loi 1901

Patrick Valeau et Frédéric Annette

Chapitre 25 – Des regards mutualistes sur la solidarité

Jean-Marie Fessler et Michel Joras

Chapitre 26 – L’entrepreneuriat coopératif : entreprendre ensemble pour la réussite de chacun

Claudine Filippi, Cécile Martelli et Patrice Terramorsi

Chapitre 27 – Bénévole et volontaire

Olivier Adam et Yvon Pesqueux

Chapitre 28 – L’emploi direct entre particuliers, un modèle économique et solidaire

Jean-Rémy Acar et Laurent Bibard

Chapitre 29 – L’humanisme au fondement des valeurs mutuelles de coopération et de solidarité

Zahir Yanat et Odile Farret

Chapitre 30 – La solidarité volontaire, une source de développement humain

Bruno Rousset, Nathalie Tessier et Florence Wenger

Chapitre 31 – Les valeurs en action dans l’entreprise

Charles-Henri Besseyre des Horts et Yves Desjacques

Chapitre 32 – Et si la solidarité permettait d’abord d’être plus intelligent ?

Alexandrine Mounier et Jean-Michel Garrigues

Partie IV : Les acteurs de la solidarité

Chapitre 33 – Altruisme et conscience professionnelle des seniors

Soufyane Frimousse et Abdelaziz Swalhi

Chapitre 34 – Travailleurs en situation de vulnérabilité sociale

Alexandra Palt et Robin Sappe

Chapitre 35 – Les compagnons-manageurs : relier l’homme d’entreprise

Hervé Béraud et Jean-Marc Moret

Chapitre 36 – Aux confins de la solidarité, la vertu d’espérance

Philippe Jacquinot et Arnaud Pellissier-Tanon

Chapitre 37 – Le développement durable, entre l’idéal des solidarités et les inévitables contradictions du réel

Françoise Chevalier

Partie V : Approche internationale

Chapitre 38 – Du contribuable au contributeur, alternative responsable, innovante ou durable ?

Zeineb Ben Ammar Mamlouk

Chapitre 39 – La solidarité selon le fondateur du Mouvement Desjardins

Michel Séguin et Guy Bélanger

Chapitre 40 – La bonne solidarité en Afrique

Alain Akanni

Chapitre 41 – Le poids de la solidarité dans le contexte économique africain

Richard Delaye, Pierre Dinassa-Kilendo et Yvette Ikolo

Chapitre 42 – Mondialisation et citoyenneté d’entreprise : vers une nouvelle mission solidaire des multinationales

Béchir Ben Lahouel, Nathalie Montargot et Jean-Marie Peretti

Chapitre 43 – Solidarité éphémère

Dominique Vercoustre et Philippe Gaud

Chapitre 44 – Le management de la diversité des rémunérations

Luc Boyer

Chapitre 45 – Coaching, leadership, solidarité !

Corinne Forasacco et Catherine Voynnet-Fourboul

Chapitre 1

Tous solidaires, un impératif pour les organisations

Jean-Marie Peretti

La solidarité est une idée ancienne. Lorsque l’accroissement des inégalités et la crise économique et financière menacent le « vivre-ensemble » et la cohésion sociale, la solidarité devient une valeur centrale de la responsabilité sociale, sociétale et environnementale des organisations. Confrontées à la nécessité de la solidarité, elles souhaitent de plus en plus favoriser les comportements solidaires chez leurs salariés. Elles étudient les moyens d’intégrer des objectifs de solidarité dans leurs politiques et pratiques RH. Pour elles, « tous solidaires » devient un impératif.

« Tous solidaires » : ce titre peut paraître énoncer une évidence. Une organisation ne peut exister que si ses membres s’estiment liés aux autres et à leur groupe par une responsabilité commune, des intérêts communs. C’est d’ailleurs la définition que les dictionnaires donnent, en complément d’acceptions juridiques et mécaniques, de l’adjectif « solidaire » : « Se dit de personnes dont chacune bénéficie de la prospérité ou souffre du malheur des autres » (Dictionnaire encyclopédique, Quillet, 1934), « lié à d’autres par des intérêts communs » (Petit Larousse illustré, 1984), « Se dit de personnes qui sont ou se sentent liées par une responsabilité et des intérêts communs » (Le Robert pour tous, 1994), « Se dit de personnes liées entre elles par une obligation commune ou une dépendance mutuelle d’intérêts » (Dictionnaire Hachette, 2009).

Les notions d’intérêts communs, de dépendance mutuelle, de responsabilité commune sont la source du sentiment de solidarité. Se rendre solidaire – se solidariser – c’est s’unir, faire cause commune.

La solidarité est une réponse à des...

Partie I

Regards croisés sur la solidarité

Chapitre 2

Regards croisés sur la notion de solidarité

Jacques Brouillet, Mireille Fesser-Blaess et Édouard Luck

« Tous solidaires », l’intention est louable mais sa mise en œuvre nécessite que cette notion – le sentiment de solidarité – soit partagée entre les acteurs de la solidarité.

Construire sur des références trop distantes entre individus n’aurait pas de sens. C’est pourquoi un jeune étudiant en école de commerce, un professionnel des ressources humaines ayant passé à ce jour plus de vingt ans en entreprise et un avocat spécialisé en droit social, consultant senior au sein d’un cabinet, ont fait l’exercice de s’interroger sur cette notion de solidarité puis de croiser leurs approches.

Qu’évoquent les mots « solidaire », « solidarité » ?

Réponses

ÉDOUARD LUCK (É. L.) : Spontanément le mot « solidarité » m’évoque les termes suivants : union, lien, aide, associatif, caritatif, altruisme, religion, fraternité, communauté, coopération, intérêt commun.

MIREILLE FESSER-BLAESS (M. F.-B.) : La solidarité est pour moi proche de la fraternité, l’une des trois valeurs fondamentales de la République française avec la liberté et l’égalité. Ceci est ancré dans les racines du peuple français et, en tant que DRH, alors que l’égalité est une tendance lourde de la législation et de nos réflexions, les deux autres dimensions sont moins présentes. La solidarité évoque aussi Solidarnosc en Pologne, cette notion de front commun, de lutte d’un peuple qui a amené Lech Walesa plus tard au pouvoir.

Parler de solidarité c’est de fait revenir à un engagement commun, un projet commun au sein de l’entreprise. Les individus sont liés entre eux. Pour un DRH, faut-il travailler sur la solidarité ou la cohésion sociale ?

JACQUES BROUILLET (J. B.) : Le mot « solidaire »...

Chapitre 3

La solidarité, qualité émergente de l’organisation

Alexandre Guillard et Bernard Lévêque

La solidarité reprend des couleurs tant au niveau de la société que de l’entreprise. Elle redevient le thème central dans les discours de nombreux candidats politiques et dirigeants d’entreprise. Elle apparaît comme une tentative de solution à un individualisme qui n’a cessé de grandir depuis mai 1968 comme l’ont bien montré Luc Ferry et Alain Renaut dans leur essai (1987, 1989).

Elle s’inscrit dans un mouvement plus large qui confère à l’éthique et à la morale une place essentielle, y compris au sein de l’entreprise. En témoignent le succès et l’accent mis sur les responsabilités sociales et sociétales des entreprises (RSE) et son corollaire l’investissement socialement responsable (ISR). Dans le champ académique, la montée en puissance de disciplines telles que l’éthique des affaires (ou business ethics ; Anquetil, 2008) et le retour en force de la philosophie morale (Comte-Sponville, 2000) en sont des illustrations supplémentaires.

Avant les années 1980, la solidarité en entreprise pouvait revêtir la forme d’une solidarité de combat articulée autour du partage de la valeur créée en entreprise. La pression concurrentielle, la mondialisation, l’industrialisation des processus et l’individualisation des signes de reconnaissance ont conduit à un affaiblissement de la notion : le mot solidarité s’est démodé et dénaturé. Il renaît aujourd’hui dans le domaine social, et de nombreuses entreprises essaient de surfer sur la vague pour tenter de résoudre les problèmes générés par l’excès de l’individualisme et mettre la solidarité au service de l’efficacité collective (et du profit).

Pour les entreprises dites mutualistes (essentiellement banques, assurances, santé), le constat devrait être différent puisque ces dernières sont fondées sur le principe de la solidarité (entre des sociétaires mus par des valeurs de responsabilités et une gouvernance spécifique).

Néanmoins, même si ce type d’entreprises conserve une réelle singularité (Detilleux, 2007 ; de Boissieu, 2007), les mutualistes n’échappent pas à cette tendance sociétale qui se traduit par la multiplication des injonctions du type « soyons plus solidaires ».

Malheureusement, cette injonction dans...

Chapitre 4

Peut-on imaginer la solidarité sans un minimum de confiance ?

Fernando Cuevas et Arnaud Gimenez

L’entreprise est le monde de la coopération. Celle-ci est très difficile à obtenir si les personnes qui doivent travailler ensemble ne se font pas confiance. « On n’apporte pas vraiment à des tiers ses compétences ni ses capacités de réflexion et d’innovation si l’on n’en a pas envie et si l’on n’a pas confiance en eux » (Sérieyx, 2010, p. 19). Pourtant l’entreprise dépend fortement d’un minimum de solidarité et de confiance entre les personnes pour atteindre la performance. Dans cette étude, nous allons explorer le concept de confiance, les conditions et difficultés de son existence, les réactions psychologiques des personnes aux relations de confiance et le lien entre la confiance et le management des entreprises.

Confiance, méfiance et défiance

Nous pouvons définir la confiance comme une attitude qui se fonde sur un sentiment de sécurité d’une personne vis-à-vis de quelqu’un ou de quelque chose. La personne n’aura de crainte ni pour elle, ni pour les autres personnes ou objets. La confiance porte évidemment sur l’intégrité, sur la discrétion et sur la bienveillance de l’autre personne, mais aussi sur les compétences de celle-ci à répondre à la demande du premier. Nous avons étudié la différence entre méfiance et défiance, avec des informations contradictoires. Certains placent la défiance entre la confiance et la méfiance. Le Dictionnaire Littré (2007) définit la défiance comme « une crainte, doute qui...

Chapitre 5

Le regard bienveillant du dirigeant solidaire

Hervé Béraud et Arnaud Dupuis

Une organisation solidaire est puissante, tant pour s’adapter que pour croître. La confiance générée par le regard bienveillant du dirigeant en est le pivot.

Le dirigeant solidaire a accepté de contrôler son ego pour laisser de l’espace aux autres. Il exprime son exigence élevée sans complaisance et encourage l’esprit d’initiative. Il sait intégrer les personnes menaçantes ou divergentes dans la dynamique solidaire.

Les moteurs de la croissance deviennent la motivation et l’innovation.

Pourquoi une direction solidaire ?

L’attitude solidaire repose sur trois principes fondamentaux : la responsabilité individuelle, la construction commune et la protection mutuelle. Ainsi, tous les membres du groupe sont solidairement – donc personnellement – responsables du succès ou de l’échec de leur organisation. Ensemble, ils contribuent à l’apprentissage et au développement de leur groupe et ils se protègent réciproquement des risques et des agressions externes.

L’étude des groupes d’animaux organisés, notamment les mammifères, montre que, pour vivre et prospérer, la solidarité est l’attitude la plus performante. Toute communauté de personnes, quels que soient son niveau d’éducation et son activité, tend naturellement à apprendre, à expérimenter et à réfléchir. Un groupe de personnes solidaires voudra par nature « bien faire ».

Un collaborateur solidaire est une personne qui a trouvé du sens dans...

Chapitre 6

La solidarité comme moyen de lutte contre les risques psychosociaux

Jean-Christophe Debande et Denis Monneuse

La prévention des risques psychosociaux (RPS) fait partie des défis en matière de santé au travail qui se présentent actuellement aux entreprises. Certaines s’en préoccupent dans le cadre de ce qu’elles estiment être naturellement leur responsabilité sociale ; d’autres y sont contraintes en étant rattrapées soit par le cadre légal et jurisprudentiel qui s’y rapporte, soit par des enjeux économiques (absentéisme, moindre implication, augmentation des défauts...) ou des enjeux d’image.

La question n’est pas d’un abord simple, d’autant plus qu’elle fait souvent l’objet d’affrontements idéologiques avec les représentants du personnel : la souffrance au travail peut devenir dans certains cas un nouveau cheval de bataille pour des organisations syndicales en perte de vitesse du fait du « détricotage » des collectifs de travail.

Les moyens de prévention restent dans l’ensemble assez classiques : observatoires, formation, campagnes d’information et de sensibilisation, cellules d’écoutes... La question des solidarités y est étonnamment absente, ou parfois simplement effleurée dans certaines chartes d’entreprises. Et pourtant, n’y aurait-il pas là un levier puissant pour réconcilier impératifs économiques et mieux-être au travail ?

Mesurer l’ampleur des RPS en entreprise

Dans l’édition 2011 de son enquête, l’Observatoire de la vie au travail...

Chapitre 7

Diversité, égalité professionnelle et solidarité

Sana Guerfel-Henda et George-Axelle Broussillon-Matschinga

La gestion de la diversité transforme-t-elle les actions des individus en actes collectifs ? Les pratiques de non-discrimination et d’égalité professionnelle sont-elles vectrices de solidarité ?

Un des enjeux de la gestion des diversités est la création d’un climat de respect mutuel, de confiance et de solidarité. Les stratégies d’inclusion ont un impact non seulement en interne mais également dans les interactions que l’entreprise a avec ses parties prenantes externes.

La gestion de la diversité correspond à un double objectif : lutter contre les discriminations et mettre en place des pratiques afin d’intégrer tous les talents, la diversité étant une variété de perspectives et d’approches que chacun va apporter (Ely et Thomas, 2001). Dans ce contexte, les recherches sur ce thème mettent en avant les avantages de cette diversité dans les équipes managériales – réactivité face à l’internationalisation des marchés, confiance des actionnaires, innovation, etc. (Welbourne, 1999 ; Ellis et Keys, 2003).

Les pratiques de gestion de la diversité sont nombreuses et touchent différents publics : les jeunes issus des quartiers, les personnes handicapées, les seniors, les femmes... Mais dans leur mise en œuvre pouvons-nous invoquer le principe de responsabilité et de solidarité entre les individus et le collectif ? Dans cette logique d’incitations et de règlements, comment responsabiliser les individus et les rendre solidaires ? La gestion de la diversité transforme-t-elle les actions des individus en actes collectifs ?

En ce qui concerne les politiques d’égalité professionnelle femmes-hommes, les actions mises en œuvre renvoient principalement à des engagements (accords, charte de la parentalité...), à des outils de suivi et d’évaluation (mesure des taux de féminisation, des écarts de salaires), ou encore à des formations ou à une sensibilisation. Ces pratiques sont-elles vectrices de solidarité ? Dans quelle...

Chapitre 8

La mort du syndicalisme au péril de la solidarité ?

Hubert Landier et Hervé Jegouzo

Le syndicalisme français, depuis le milieu des années 1970, ne cesse de s’affaiblir. Le taux de syndicalisation est passé de quelque 20 % à 7 % seulement environ ; nombre d’équipes syndicales se sont désagrégées avec le départ des anciens, et des secteurs d’activité entiers, ceci sans compter les PME, sont devenus des déserts syndicaux. Le syndicalisme est à la peine ; la possibilité accrue désormais donnée à tous de prendre plus largement la parole (Internet, démocratie participative, associations...), comme la hausse du niveau éducatif général, constituent un défi mortel pour le syndicalisme. Un défi sans doute tout aussi mortel pour la solidarité sociale en général et pour la solidarité au travail en particulier !

Le « chacun pour soi » tend à l’emporter désormais sur le « tous ensemble ». Certes, il en résulte une réduction de la conflictualité ; en revanche, les risques psychosociaux tendent à se développer ; moins de grèves, mais davantage de suicides ou de dépressions nerveuses ; cela n’est pas mieux. Le rôle d’une représentation du personnel à la fois compétente et légitime aux yeux de ses mandants apparaît ainsi comme important pour l’équilibre général du corps social que constitue l’entreprise. Elle a son importance en termes de management. Et les nouveaux défis de la compétition économique dans la mondialisation impliquent une refondation du syndicalisme comme de repenser la notion de solidarité au travail.

Une dégradation de l’image du syndicalisme parmi les salariés

L’affaiblissement des syndicats n’apparaît pas clairement dans la mesure où le rôle institutionnel du syndicalisme s’est maintenu et même élargi ; les centrales syndicales se veulent représentatives bien qu’on ne sache plus très bien ce qu’elles représentent en réalité. Nombre de permanents syndicaux se démènent, souvent avec honnêteté et efficacité, mais la bureaucratisation de leur action les a conduits à s’isoler de ce qui se passe sur les lieux de travail.

Ainsi, aux yeux d’un nombre croissant de salariés, le...

Chapitre 9

Capitalisme familial

Passer de la solidarité obligatoire à la solidarité acceptée

Gilles Lecointre

L’entreprise familiale (ou patrimoniale), par construction, est un lieu social où le « couple » patron-employés est contraint d’exister de façon rapprochée et de « fonctionner » correctement. Ce mariage de raison (avec les solidarités objectives dont il naît et qu’il engendre) peut déboucher sur une efficacité variable en fonction du mode de management adopté pour le faire vivre.

En mode « associatif » le couple patron-employés génère une productivité sociale maximale créant elle-même les conditions d’atteinte de l’optimum économique.

Passer de l’obligation raisonnable à l’acceptation solidaire représente un enjeu majeur dans le monde des PME.

Une solidarité obligatoire

Rappel

Il existe deux définitions complémentaires de la PME patrimoniale (voir aussi tableau en fin de chapitre) :

une PME patrimoniale (ou indépendante) est une entreprise où le dirigeant opérationnel (le « manager ») en est en même temps le propriétaire (l’« actionnaire » principal) ; cette confusion des pouvoirs est essentielle car elle détermine un mode d’organisation et de gestion différent de celui des « grandes entreprises » cotées ;

les PME sont en général des organisations qui comprennent...

Chapitre 10

L’entreprise 2.0, espace de solidarité

Assya Khiat et Leyla Rahmouni

La culture du Web 2.0 propose un vrai terrain de communication et de solidarité. L’entreprise 2.0 déploie ses liens, son réseau en partage pour des solidarités qui se construisent, se structurent en mettant en place des réseaux sociaux professionnels. La confiance, la reconnaissance, la transparence résultant du Web 2.0 replace l’humain au cœur de l’information, renoue avec la logique du partage, de la solidarité et des pratiques collaboratives.

L’entreprise 2.0 est un modèle particulièrement récent fondé sur le partage et la collaboration. Dans ce contexte tous auront à collaborer, à communiquer, à s’ouvrir et à partager d’une manière transversale et ascendante, de façon individuelle ou collective pour une circulation d’information tant dans le domaine du social que celui du professionnel.

Comment l’entreprise 2.0 impacte-t-elle l’innovation RH ? La réflexion collaborative avec nos étudiants (dont D. Merah et A. Mehali) nous a permis de répondre à certaines hypothèses. La première : les RH 2.0 sont en partie responsables du développement des collaborateurs et des implications dans une entreprise grâce à l’alliance talents/réseaux. En deuxième hypothèse, il apparaît qu’il incombe aux RH 2.0 de créer et d’innover dans les aspects outils, pratiques et méthodes pour des stratégies concurrentielles toujours plus innovantes. Quant à l’hypothèse trois, nous nous posons la question...

Partie II

Le développement des pratiques solidaires

Chapitre 11

Le DRH face à « l’institution solidarité »

Hadj Nekka et François Greffier

Ce chapitre s’appuie sur nos recherches menées sur la compréhension des processus d’institutionnalisation des pratiques RH. En attribuant un pouvoir institutionnalisant à la solidarité, nous avons tenté de chercher comment celle-ci se manifeste à travers l’action des DRH. La réflexion développée exploite au maximum le partenariat entre un enseignant-chercheur et un DRH expérimenté. Le DRH a livré, à partir de la compréhension qu’il se fait de la solidarité, des récits sur les actions RH menées par son service. L’universitaire devait trouver un cadre conceptuel capable d’analyser les matériaux livrés par le DRH. Ainsi, l’approche discursive a été mobilisée pour mettre l’accent sur l’importance des textes dans les processus d’institutionnalisation de la solidarité.

Ce chapitre défend l’idée selon laquelle plus l’organisation est complexe, plus la production de texte est nécessaire pour soutenir l’institution. Le lecteur pourra ainsi voir comment la solidarité mécanique tient en tant qu’institution et comment la solidarité organique tente de s’institutionnaliser. Cette collaboration a identifié trois principales actions qui sont conduites par la DRH du Courrier de l’Ouest au nom de la solidarité : la lutte contre les licenciements, l’aménagement des postes de travail et les opérations de reclassement.

L’institutionnalisation et la solidarité : les apports de l’approche discursive

Nous avons mobilisé l’approche discursive (encadrée ci-dessous) pour suivre l’itinéraire de Charles Gide qui a inspiré Léon Bourgeois et Émile Durkheim en termes de conceptualisation de la solidarité. La relation développée entre actions, textes, discours et institution apparaît intéressante pour cerner la solidarité comme valeur structurante de l’activité économique. En effet, C. Gide a commencé par écrire des textes dans lesquels il expose les premiers éléments d’une position qui allait l’amener à s’opposer aux économistes libéraux français et aborde des thèmes d’économie sociale. Pour passer à l’action, il a rejoint en 1886 le mouvement coopératif,...

Chapitre 12

AXA Atout Cœur, l’assurance de l’engagement solidaire

Aude d’Andria, Claude Bernardin et Katia Richomme-Huet

Comment aider, participer et contribuer à un engagement vraiment solidaire lorsque l’on est un acteur économique national et international majeur dans le domaine des assurances aux particuliers et aux entreprises ? Par des dons et des assurances gratuites, certes, mais pas uniquement. Il faut aussi vouloir développer des actions concrètes pour les assurés, pour les salariés et pour les personnes en général. Cette solidarité citoyenne devient alors un outil de motivation et de mobilisation à la fois en interne des salariés et en externe avec l’ensemble des parties prenantes comme socle d’un ciment social. Pour AXA, ce mécénat social ou humanitaire fait partie intégrante de son projet d’entreprise. Il s’appuie sur une culture d’entreprise forte où chacun des membres se reconnaît en étant fier d’y appartenir.

En déclarant 2011 Année européenne du bénévolat et du volontariat « pour la promotion de la citoyenneté active », le Conseil des ministres et le Parlement européens ont mis à l’honneur les millions de bénévoles et de volontaires qui, chaque jour, donnent de leur temps, mettent leur énergie et leurs compétences au service de la fraternité, de la solidarité et de la vie dans la cité. Répondant aux besoins de services en matière d’assurance, de prévoyance, d’épargne et de transmission de patrimoine, le groupe AXA encourage et soutient l’implication personnelle de ses salariés. Véritables artisans du mécénat social d’AXA, plus de cinq mille bénévoles AXA participent à cet engagement solidaire.

AXA, pionnier du mécénat social

D’abord orienté vers le soutien à la création artistique dans les années 1980, le mécénat1 d’entreprise a connu une dizaine d’années plus tard une inflexion marquée. Un changement des pratiques vers des actions plus environnementales et humanitaires a été observé en même temps que l’évolution des entreprises et de leurs valeurs (Piquet et Tobelem, 2006).

Accompagnant la montée en puissance du concept de responsabilité soci(ét)ale des entreprises, ce « nouveau mécénat » a fait son apparition dans les années 1990. Il a permis à certaines entreprises de développer des politiques citoyennes par...

Chapitre 13

Le tutorat comme outil de solidarité intergénérationnelle

Quels enjeux pour l’entreprise ?

Natacha Pijoan, Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy et Alain Chevance

La problématique de solidarité intergénérationnelle ainsi que les questions de la transmission des connaissances semblent devenir essentielles dans les organisations (Tessier et Bourdon, 2009). En effet, un contexte nouveau s’impose aux entreprises, qui conduit à identifier les outils susceptibles d’être mobilisés pour renforcer la solidarité entre les générations. Le tutorat apparaît comme l’un de ces outils capables de répondre aux nouveaux enjeux organisationnels.

Un contexte organisationnel nouveau

Un contexte légal de plus en plus contraignant ainsi que la cohabitation de quatre générations marquent une nouveauté dans l’environnement des entreprises aujourd’hui.

Un contexte légal contraignant

Face aux nouveaux défis liés au vieillissement de la population et aux difficultés de financement des régimes sociaux, la loi de financement de la Sécurité sociale (2009) est venue contraindre les entreprises à négocier et à développer des politiques d’intégration des seniors (voir encadré ci-dessous). Cette loi fait suite à de nombreuses mesures mises en place par les pouvoirs publics et les partenaires sociaux pour maintenir les seniors en activité au cours des dernières années (voir Christin-Moulin et Peretti, 2012, p. 351).

Loi de financement de la Sécurité sociale pour 2009

Objectif

Avant la date du 1er janvier 2010, les entreprises de cinquante salariés ou plus doivent négocier et fixer un objectif chiffré de maintien dans l’emploi pour les salariés de cinquante-cinq ans et plus, ou un objectif chiffré de recrutement pour les salariés âgés de cinquante ans et plus.

Modalités

Ces accords et plans doivent préciser une série de dispositions favorables au maintien dans l’emploi et au recrutement des seniors, portant sur au moins...

Chapitre 14

L’emploi stable, en échange de l’entreprise durable

Gilles Lecointre

Contrairement à une idée reçue, la meilleure stratégie économique face à l’instabilité organique de l’« économie marketing », n’est pas la valse (plus ou moins bien organisée) des salariés au rythme des changements de produits. Bien au contraire la création et le développement, dans un temps suffisamment long, de compétences maison, favorisent une dynamique d’association au projet d’entreprise qui elle-même bénéficie à l’efficacité globale de l’entreprise.

Mais cette nouvelle pratique nécessite un autre type de relation contractuelle salarié-entreprise, où l’intégration équitable et durable d’une personne au travail se substitue au marchandage à courte échéance de ses seules compétences (qui s’usent et se jettent). De cette manière triompherait une vraie solidarité sociale entre salariés et employeur, elle-même gage de la meilleure efficacité économique pour l’entreprise. Et on pourrait alors (enfin) inclure le capital travail au cœur du bilan financier des sociétés.

L’accélération du cycle de vie des produits conduit-elle fatalement à l’instabilité des emplois ?

Les produits vivent de moins en moins longtemps

En la matière le record du monde a été battu lorsqu’on a donné la possibilité aux heureux bénéficiaires de cadeaux de pouvoir les revendre dès réception sur un site Internet spécialisé. On a ainsi atteint la durée de vie d’utilisation d’un produit la plus basse possible, c’est-à-dire zéro ! Indépendamment de cette anecdote, nous voyons bien que, poussées par des impératifs marketings de course au chiffre d’affaires et à la rentabilité, les marques nous envahissent d’offres...

Chapitre 15

Quand l’investissement dans la sphère « hors travail » profite à la sphère « travail » et réciproquement

David Alis, Karen Demaison, Marc Dumas, Ariane Ollier-Malaterre et Pascale Pitavy

Nous présenterons tout d’abord le cadre de notre analyse – le modèle de l’enrichissement – avant d’étudier les raisons des entreprises et des salariés de s’engager dans les dispositifs de solidarité, de détailler le congé solidaire et de montrer les bonnes pratiques en matières de congés solidaires, de mécénats de composantes au sein de grands groupes et de discuter leurs effets. Le développement d’actions de solidarité permet ainsi de montrer par l’exemple le mécanisme d’enrichissement hors travail à l’initiative des entreprises et des salariés.

Certaines entreprises incitent leurs collaborateurs à faire preuve de solidarité en consacrant du temps à certaines causes. Loin de perdre en performance et en investissement, ces entreprises peuvent y gagner. Comment expliquer ce paradoxe ?

Le modèle de l’enrichissement montre comment tirer parti d’une implication dans un rôle donné dans un autre rôle. Ainsi, assumer son rôle de parent permet de renforcer ses compétences dans le rôle au travail et de faciliter la performance individuelle et collective.

Les travaux sur l’enrichissement montrent ainsi que l’implication intense dans de multiples rôles n’induit pas forcément de conflit. L’engagement dans de multiples activités hors travail, loin de diminuer l’implication au travail, peut au contraire la favoriser.

Le modèle de l’enrichissement

Les travaux entre travail et hors travail passent de la thématique du conflit à celle de l’enrichissement. Le salarié n’est pas nécessairement tiraillé, mais peut s’enrichir de ses activités multiples au travail et hors travail. Comment expliquer ce phénomène ?

Le modèle théorique

L’enrichissement entre vie professionnelle et vie personnelle fait l’objet d’études dans le cadre de recherches en GRH « positive » qui étudie la santé plutôt que les maladies, les forces plutôt que les faiblesses. Il correspond au degré avec lequel le transfert de ressources et d’affects d’un domaine de la vie permet d’améliorer la qualité de vie dans un autre domaine (Dumas 2008 ; Ollier-Malaterre 2012).

L’enrichissement doit être rapproché du débordement et de la facilitation entre les sphères. Le débordement positif entre vie professionnelle et vie personnelle est le transfert d’affects, de compétences, de comportements et de valeurs qui sont positivement connotés d’un domaine de vie à un autre (Edwards...

Chapitre 16

Former les managers de demain à l’éthique du care

L’expérience de tutorat des étudiants de l’ESSEC au sein du programme « Pourquoi pas moi ? »

Kévin André et Chantal Dardelet

Le programme d’égalité des chances « Une grande école : pourquoi pas moi ? » propose aux étudiants de l’ESSEC de s’engager comme tuteurs bénévoles auprès de lycéens de milieu populaire. Cette expérience est une occasion de care, c’est-à-dire l’opportunité de créer un lien d’empathie donnant lieu à une pratique tournée vers les besoins d’autrui. Si les entreprises commencent à valoriser ce type d’expériences, par exemple dans leur politique de recrutement ou encore via la mise en place de parrainages par leurs salariés, il reste encore à changer la croyance selon laquelle les personnes qui sont caring seraient moins compétitives que celles qui ne le sont pas.

Le tutorat étudiant au sein du programme Une grande école : pourquoi pas moi ?

Depuis 2002, des centaines d’étudiants de l’ESSEC s’engagent comme tuteurs dans le programme « Une grande école : pourquoi pas moi ? » (PQPM) (Dardelet et Sibieude, 2006). Pendant une année scolaire, ils vont donner cinq à sept heures par semaine, bénévolement, pour accompagner en binôme un groupe de cinq à sept lycéens ou collégiens, volontaires, de milieu populaire, identifiés pour leur potentiel. Le tutorat, défini comme « une relation interpersonnelle, entre un individu qui a plus d’expérience (le tuteur) et un autre individu qui en a moins (le tutoré), visant au développement du tutoré » (Eby, 2010, p. 505), constitue la colonne vertébrale de ce dispositif d’égalité des chances. Les élèves accompagnés trouvent progressivement leur voie et développent une ambition d’études supérieures à la hauteur de leur potentiel (Dardelet,...

Chapitre 19

Arrondi solidaire : engagement salarial et solidaire

Izy Behar et Samir Cherkaoui

Comment l’arrondi solidaire, utilisé sur les bases de la microfinance et associé à la responsabilité sociale des entreprises (RSE), peut-il, dans une démarche sociale et solidaire, devenir un outil de développement durable ?

Ce chapitre explique ce qu’est l’arrondi solidaire et la possibilité de son intégration dans la stratégie d’une entreprise solidaire.

Contexte

Aujourd’hui, dans le monde1, 2,4 milliards de personnes vivent avec moins de 2 dollars par jour. Exclues des sociétés modernes, non considérées comme des populations dites « normales », ces populations ont pourtant les mêmes besoins que tout être humain !

Elles essaient pourtant, avec les plus grandes difficultés, de faire face aux besoins quotidiens de leur famille (se nourrir, se soigner, s’habiller, se déplacer...), et tous ces besoins fondamentaux ne seront comblés que par le fruit d’un travail. Or une activité professionnelle quelle qu’elle soit, permet d’acquérir une identité sociale, l’équité et l’égalité, indispensables à l’équilibre personnel de tout être humain.

...

Partie III

Les organisations solidaires