Un guide pratique reprenant les basiques de la négociation adaptés aux spécificités des situations professionnelles.

Une lecture pluridisciplinaire de chaque situation – technique, stratégique, économique et humaine – qui pose le préalable du respect de tous les acteurs de la négociation.

Des outils pour anticiper et décrypter le comportement des entreprises et pour trouver les meilleures solutions.

Une actualité liée à la réforme dite de « sécurisation » de l’emploi.

Le succès rencontré par la rupture conventionnelle et les débats sur la flexisécurité rendent légitimes les aspirations des salariés à enrichir leurs parcours professionnels dans des conditions sereines.

L’accroissement des contentieux prudhommaux est aussi l’expression d’un besoin de dialogue et de négociation ainsi que d’une plus grande maturité dans les rapports entre collaborateurs et employeurs. La réponse contentieuse ne peut plus être la seule réponse, dès lors qu’un besoin de négocier se fait sentir.

Ce livre donnera aux lecteurs tous les outils techniques pour anticiper et décrypter le comportement des entreprises et pour trouver les meilleures solutions par le dialogue et la négociation afin de rebondir professionnellement le plus sereinement possible.

Des compléments et rappels sur www.negoandco.eu/lelivre2013

| Thierry Krief, Executive M.B.A. de l’ESCP-Europe, fondateur et président du cabinet NegoAndCo, accompagne depuis plus de dix ans des cadres dans leurs négociations de départ et d’embauche avec leurs employeurs.
| Stéphane Dassé, Sciences Po Paris, accompagne depuis de nombreuses années des cadres dans leurs évolutions et ruptures professionnelles ainsi que dans leurs négociations au sein de NegoAndCo.

Thierry KRIEF

Stéphane DASSÉ

Négociation de départ

Tous les secrets des pros

www.negoandco.eu/lelivre2013

Éditions Eyrolles
61, Bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2014

ISBN : 978-2-212-55776-3

Les auteurs tiennent à remercier chaleureusement Ariane Silvestre pour son implication et son aide précieuse dans la bonne réalisation de ce livre.

Les auteurs remercient également Marc Piolot pour sa relecture avisée et toujours pleine de bon sens.

Sommaire

Avant-propos

Partie 1. Les principes fondamentaux d’une négociation réussie

Chapitre 1. De la négociation en général

Principes généraux, état d’esprit

Principes techniques

Chapitre 2. De la négociation de départ en particulier

L’argent, un sujet culturel ?

Départ subi ou départ provoqué ?

Raison, passion ou stratégie ?

Dialogue ou agression ?

Négociation directe ou via un intermédiaire ?

DRH ou responsable fonctionnel ?

Négocier quand vous voulez ou pas ?

Pouvez-vous tout demander ?

La hiérarchie, tu respecteras ou pas ?

La question la plus importante à vous poser !

Analyse du contexte ou démarche intuitive ?

Partie 2. Les dix impacts majeurs de la réforme sur vos négociations et votre carrière

Chapitre 1. Que prévoit la réforme ?

Une conciliation prud’homale facilitée s’appuyant sur un barème d’indemnisation fondé exclusivement sur l’ancienneté

Une mobilité interne négociée à l’échelle collective, mais imposée à l’échelle individuelle

Un droit à une mobilité externe présentée comme « volontaire et sécurisée »

Chapitre 2. Les dix impacts

L’acceptation d’un barème d’indemnisation, fondé exclusivement sur l’ancienneté, ne serait-il pas totalement contraire à votre intérêt professionnel ?

L’ensemble de vos préjudices réels ne sera plus jamais pris en compte si le barème vous est appliqué

Vous avez beaucoup d’ancienneté, l’entreprise ne peut plus vous garder, mais l’application du barème rend votre départ trop coûteux : gare au placard

L’existence d’un barème d’indemnisation fondé exclusivement sur l’ancienneté augmente votre risque d’être licencié avant deux ans, ce qui fragilise votre carrière

Le fait de privilégier la conciliation ne conduit-il pas, de facto, à pouvoir vous « licencier sans aucun motif » ?

Votre employeur pourra-t-il vous changer de poste sans demander votre avis ?

Votre employeur peut vous demander de partir à l’autre bout du monde et vous ne pourrez refuser

Votre employeur peut-il vous inciter, sans que vous démissionniez ni soyez licencié, à prendre un poste dans une autre entreprise ?

Votre employeur peut tenter de vous « prêter » à vos dépens à une entreprise « amie »

Recourir, à votre initiative et sans réfléchir, à la mobilité externe sécurisée peut entraîner des dommages professionnels rédhibitoires

Chapitre 3. Le cas de Pierre : le futur cauchemar du salarié ?

Étape 1 : la mobilité interne

Étape 2 : la mobilité externe

Étape 3 : la rupture conventionnelle

Étape 4 : la mobilité interne

Étape 5 : le licenciement pour motif économique

Étape 6 : la conciliation

Partie 3. Dix situations dans lesquelles vous devriez vous reconnaître

Chapitre 1. Je n’ai jamais négocié mon départ

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas de Richard : « Je n’ai jamais eu à négocier mon départ »

Chapitre 2. Ma société refuse de négocier

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas de Marie : comment négocier avec une société qui en refuse le principe ?

Chapitre 3. Rupture conventionnelle

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas d’Alexandra : « Je voudrais bien négocier une rupture conventionnelle. Comment amener mon entreprise à l’accepter ? »

Chapitre 4. J’ai un nouveau job, mais je ne veux pas partir sans rien

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas de François : « Puis-je négocier mon départ alors que je dois rejoindre ma nouvelle entreprise dans trois mois ? »

Chapitre 5. Je suis proche de la retraite

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas de Maurice : « À l’approche de l’âge de départ en retraite et sans grandes perspectives dans l’entreprise, puis-je négocier mon départ ? »

Chapitre 6. Je suis placardisé

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas d’Isabelle : « Je suis placardisée, car je fais de l’ombre à ma direction. Puis-je quitter l’entreprise dans de bonnes conditions par le dialogue ? »

Chapitre 7. Je veux partir pour créer mon entreprise

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas de Martin : « Je suis apprécié dans mon entreprise, mais je souhaite la quitter rapidement pour me consacrer à une entreprise en création »

Chapitre 8. Je refuse un nouvel échelon hiérarchique

Comment cela se concrétise-t-il ?

L’idée reçue : un nouvel échelon hiérarchique intermédiaire est une rétrogradation

Le cas de Charles : « Comment partir dans de bonnes conditions alors que l’on m’a imposé un nouvel échelon hiérarchique ? »

Chapitre 9. Je rentre d’expatriation

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas de Serge : « Je veux négocier mon départ avant de rentrer en France »

Chapitre 10. Il y a un plan social dans mon entreprise

Comment cela se concrétise-t-il ?

Les idées reçues

Le cas de Louis : « Je veux négocier les conditions d’un plan social, mais je ne suis pas éligible »

Partie 4. La boîte à outils pour réussir toutes vos négociations

Chapitre 1. Quarante idées reçues sur la négociation de départ

Chapitre 2. Les vingt erreurs à ne pas commettre

Penser que le principe d’une négociation est acquis

Brûler les étapes

Dévoiler son jeu

Négocier avant d’avoir verrouillé le processus

Rendre son dossier public dans l’entreprise

Ne pas respecter les niveaux hiérarchiques

Tomber dans la relation affective

Considérer que l’entreprise vous doit quelque chose

Faire des menaces directes

Parler à plusieurs interlocuteurs au même moment

Montrer de l’empressement

Entrer dans la polémique

Ne pas comprendre la problématique de votre interlocuteur

Passer pour un chasseur de primes

En faire une affaire personnelle

Faire des demandes fantaisistes

Ne pas respecter les individus

En faire une question de principe

Évoquer vos problèmes personnels

Négocier seul

Chapitre 3. Pourquoi il ne faut jamais démissionner ?

Qu’est-ce qui peut pousser quelqu’un à démissionner ?

On ne prête qu’aux riches ?

Existe-t-il des options plus souples qu’une démission ?

Qu’est-ce que la rupture conventionnelle ?

Quelles sont les bonnes questions à se poser avant de faire le choix d’une démission ?

Chapitre 4. À combien puis-je prétendre ?

Combien vaut votre dossier ?

Une demande légitime a un sens économique

Comment argumenter ?

Soignez la forme de votre demande

Combien valez-vous ?

Chapitre 5. La gestion du stress

Chapitre 6. La fiscalité applicable aux indemnités (loi de finance 2013)

Les charges sociales

L’impôt sur le revenu

Annexe

Extraits du texte de la réforme dite de sécurisation de l’emploi du juin 2013

Bibliographie

Index

Présentation des auteurs

Avant-propos

Le présent livre est un ouvrage technique relatif à la négociation. Il n’a pas pour objet de développer une position partisane pour ou contre le salarié ou pour ou contre l’entreprise.

Les auteurs sont profondément des hommes d’entreprise. Ils ont conscience que, pour survivre ou pour se développer, une entreprise a souvent besoin de se réorganiser. Pour ce faire, elle doit fréquemment ajuster ses facteurs de production, dont font partie les hommes et les femmes qui la composent.

Si une entreprise ne se réorganise pas, elle peut perdre des parts de marché et in fine rencontrer des difficultés économiques qui engendreront nécessairement des pertes d’emplois.

Cela étant dit, les choix de l’entreprise ne peuvent se faire sans prise en compte des facteurs humains. Si une entreprise doit se réorganiser, elle ne doit pas se séparer de ses collaborateurs de la même façon qu’elle mettrait une machine au rebut, notamment si la situation est indépendante de la volonté du salarié.

En outre, un contentieux n’est pas une solution pour bien gérer sa carrière. Ce dernier est généralement lourd, onéreux et psychologiquement épuisant. Cela est encore plus vrai pour les cadres de haut niveau.

Ce livre a pour objectif de rééquilibrer les rapports de force pour des salariés qui cherchent à trouver une solution amiable avec leur entreprise.

Il vise également à permettre aux salariés qui vivent des situations de rupture avec leur employeur de les aider à trouver les bons leviers et les bonnes façons pour arriver à un accord par la voie de la négociation. Celui-ci doit leur permettre de rebondir au mieux afin de retrouver un emploi avec sérénité.

Par ailleurs, il ne faut pas croire que parce qu’un salarié exerce aujourd’hui des fonctions de direction il est à l’abri et ne sera jamais confronté à ce genre de situation. Tout le monde, même un directeur général, peut se voir un jour remercié.

Depuis 2010, certaines indemnités liées à une négociation de départ, jugées démesurément importantes, ont parfois défrayé la chronique. Ces cas de figure, jugés sur un terrain moral, cachent le plus souvent des situations bien plus défavorables pour un grand nombre de salariés. Dans le même temps, le législateur a essentiellement alourdi les charges sociales et la fiscalité. Signalons tout de même que les indemnités de départ sont une réparation de préjudices et non un jackpot touché par hasard.

Concernant la réforme du marché de l’emploi dite de « sécurisation de l’emploi », il est question là aussi d’une analyse technique qui repose sur notre compréhension précise des comportements des entreprises. Il s’agit de mesurer et de comprendre les impacts managériaux et d’anticiper les comportements des entreprises face à cette évolution des règles du jeu qui valorise très mal les préjudices.

Ce livre comporte quatre parties relativement indépendantes, pouvant être lues en continu ou dans le désordre.

Dans la première partie, le lecteur découvrira les règles à respecter pour réussir ses négociations et celle de départ en particulier.

La deuxième partie est un « zoom » sur l’actualité brûlante. Il s’agit d’anticiper les impacts sur la carrière et les négociations des salariés dans le contexte de la loi du 14 juin 2013, réformant le marché du travail et applicable dès à présent pour l’essentiel.

La troisième partie est une bibliothèque de cas types dans lesquels le lecteur pourra se reconnaître et trouver tous les moyens pour négocier son départ en fonction de son contexte précis.

Enfin, la dernière partie est une boîte à outils qui permettra au lecteur de ne plus jamais commettre les erreurs fatales qui font que les négociations échouent ou sont de mauvaise qualité.

En résumé, ce livre donnera aux lecteurs tous les outils techniques pour anticiper et décrypter le comportement des entreprises et trouver les meilleures solutions par le dialogue et la négociation afin de rebondir professionnellement le plus sereinement possible.

Partie I

Les principes fondamentaux d’une négociation réussie

Les processus de négociation que nous abordons sont techniques. Il ne s’agit en aucun cas d’être pour ou contre une entreprise, mais de permettre aux salariés de rééquilibrer les rapports de force en leur faveur afin de pouvoir trouver le meilleur accord possible avec l’entreprise.

Pourquoi donner tant de place à la négociation individuelle ?

La loi valorise mal les préjudices et la loi sur la sécurisation de l’emploi ne prend généralement en compte que le critère d’ancienneté.

Chapitre 1

De la négociation en général

Principes généraux, état d’esprit

Quel est l’objectif d’une négociation ?

La réponse à cette question est déterminante. En effet, trop de gens se font une mauvaise idée de l’objectif d’une négociation. Par conséquent, ils sont déçus parce qu’ils n’ont pas obtenu ce qu’ils voulaient, ou faussement satisfaits parce qu’ils ont obtenu ce qu’ils voulaient, mais prennent conscience qu’ils auraient pu obtenir plus.

L’objectif d’une négociation n’est pas en tant que tel d’obtenir ce que l’on veut, mais le maximum de ce que votre interlocuteur est prêt à vous donner ; libre à vous après d’accepter ou de refuser. Autrement dit, l’objectif d’une négociation est de rechercher et de repousser le point de rupture de votre interlocuteur.

Cette définition est très importante. En effet, le maximum de ce que votre interlocuteur est prêt à vous donner est relatif et contextuel. Deux négociations de départ ayant des caractéristiques extrêmement proches auront très peu de chances de donner les mêmes résultats. En effet, d’une négociation à l’autre, le contexte de la société ou celui de votre interlocuteur a pu changer. Cela peut influer sur votre négociation, qui se passera beaucoup mieux ou beaucoup moins bien, alors que la situation initiale de votre dossier était la même.

Par ailleurs, il faut bien évidemment tenir compte du fait qu’une négociation qui en suit une première sera forcément influencée par celle-ci. Les budgets financiers n’étant pas infinis, il est probable qu’une négociation passant en second sera moins efficace et donnera des résultats moins satisfaisants qu’une négociation intervenant en premier lieu. Cependant, l’inverse peut également être vrai. Si la première négociation s’est mal passée et que celle-ci a eu un impact négatif sur l’entreprise, cette dernière pourrait souhaiter que la seconde négociation se passe mieux. Les résultats seront alors meilleurs.

La relativité du contexte dans les résultats d’une négociation existe également dans le cas d’un changement d’interlocuteur. En effet, si vous vous référez à une négociation ayant déjà eu lieu avec l’entreprise pour caler votre référence, mais qu’entre-temps l’interlocuteur côté entreprise a changé, vous risquez d’être déçu.

En outre, dans le cadre d’une négociation de départ, vous serez fréquemment amené à discuter avec un collaborateur des ressources humaines. Celui-ci parle au nom de l’entreprise et vous donnera sa vision dans le cadre de votre négociation de départ en cherchant un accord soit a minima, soit équilibré. En fonction de son niveau de responsabilité dans l’entreprise, cette personne doit avoir plus ou moins de marge de manœuvre pour négocier avec vous.

Le premier objectif d’un processus de négociation est de chercher le maximum de ce que cette personne peut vous donner. Dans vos discussions, il y aura un moment où vous sentirez (nous reviendrons sur ce sujet ultérieurement) que vous avez atteint le maximum de ce que cette personne pouvait vous donner.

Toutefois, faut-il en conclure que la négociation est terminée ? Que vous avez obtenu le maximum de ce que la société était prête à vous donner dans le cadre d’une négociation de départ ? Quatre-vingt-dix pour cent d’entre vous répondront oui. Pourtant, nous ne pourrons répondre à cette question qu’après nous être assurés qu’aucun interlocuteur de la société, et notamment ceux ayant un rôle fonctionnel dans l’organisation, autrement dit ceux étant à l’origine du processus de séparation, n’était prêt à vous donner plus pour régler votre dossier.

En effet, en règle générale, la DRH établit un budget indicatif de négociation sur la base des informations données par les fonctions opérationnelles. In fine, ce sont les gens du métier qui paient. Ce sont également eux qui ont pris la décision de se séparer de vous et qui peuvent avoir intérêt à ce que votre dossier soit réglé le plus rapidement possible.

Par ailleurs, vous aurez forcément plus de leviers de négociation vis-à-vis des gens du métier que de votre DRH. Autrement dit, il faut poursuivre la négociation avec celui ou celle qui a pris la décision de se séparer de vous afin de vous assurer que vous avez obtenu le...

Chapitre 2

De la négociation de départ en particulier

L’argent, un sujet culturel ?

Une négociation de départ n’est pas une négociation comme une autre. En effet, elle intervient dans un contexte culturel particulier et soulève le problème spécifique de l’argent et de la relation à l’argent. Dans la culture française, le sujet est forcément tabou. Les approches de négociations venues des États-Unis ne sont pas adaptées aux négociations de départ sur le marché français. Cela est dû au fait que l’approche de l’argent des Anglo-Saxons est diamétralement opposée à celle observée en France et dans certains autres pays européens.

Une négociation de départ ne doit pas être envisagée comme un gain au casino. Il ne s’agit pas de faire un profit opportuniste. À aucun moment, il ne s’agira d’apparaître comme un chasseur de primes. La négociation de départ, qu’il s’agisse de négocier des éléments financiers, de formation, ou d’outplacement et autre mesures d’accompagnement, doit être votre objectif unique afin de vous permettre de rebondir sereinement dans votre vie professionnelle et de réparer au mieux possible les préjudices que vous subissez.

Les DRH sont extrêmement affûtés pour reconnaître une démarche « sincère » d’une démarche de chasseur de primes. Si au cours de vos discussions avec l’entreprise vous apparaissez un tant soit peu comme un chasseur de primes opportuniste, vous prenez le risque considérable que l’entreprise ferme toutes les portes de la négociation.

Départ subi ou départ provoqué ?

Dans le cadre de négociation de départ, il existe une différence fondamentale d’approche selon que cette négociation est subie ou provoquée.

Une négociation est dite subie lorsque l’entreprise a décidé unilatéralement de se séparer de vous. Une négociation est dite provoquée lorsque vous amenez une entreprise sur le terrain de la séparation parce que vous considérez que c’est une solution comme une autre pour mettre fin à une relation tendue ou difficile à vivre et, dans tous les cas, sans avenir.

Une négociation subie peut prendre plusieurs formes. Elle peut faire suite à un licenciement ; intervenir dans le cadre d’une rupture conventionnelle où les parties sont censées être d’accord pour se séparer ; ou encore se situer dans le cas d’une « pré-entente », les parties considérant qu’il vaut mieux en rester là dans leurs relations et chercher à trouver un accord amiable indépendamment de tout processus contentieux.

Bien évidemment, le degré de stress est décroissant en fonction du mode de séparation subie que vous propose l’entreprise.

Une négociation provoquée est de nature différente. C’est vous qui prenez l’initiative de faire prendre conscience à la société qu’il vaut mieux faire cesser le contrat. Attention, il ne s’agit surtout pas de faire l’erreur irréversible consistant à aller voir votre société en lui demandant une négociation de départ.

Cette erreur est rédhibitoire et nuira au résultat de votre négociation, voire à votre négociation tout court. Nous aborderons ce sujet précisément dans la partie consacrée aux négociations dans le cadre de la rupture conventionnelle.

Dans tous les cas, il importe de distinguer le processus de négociation des modalités de la rupture. Même si vous pouvez psychologiquement y attacher de l’importance, peu importe que l’entreprise retienne des modalités de licenciement/transaction ou de rupture conventionnelle. L’important est que vous considériez que, dans le cadre des discussions que vous avez eues avec elle, les sommes sur lesquelles vous vous êtes arrêté vous conviennent. Autrement dit, il ne faut pas confondre la fin avec le moyen.

Raison, passion ou stratégie ?

Les enjeux d’une négociation de départ sont extrêmement lourds. L’avenir s’assombrit brusquement. Le contexte est subitement incertain. Les projets professionnels et personnels s’arrêtent nets. De plus, vous aviez construit avec la société une relation affective forte. Vous ressentez un profond sentiment d’injustice.

Cependant, il faut contenir vos émotions et rationaliser la situation pour faire une bonne négociation. Il ne faut surtout pas se tromper de combat. Il ne faut pas tomber dans le règlement de comptes en faisant croire...

Partie II

Les dix impacts majeurs de la réforme sur vos négociations et votre carrière

L’analyse technique qui suit repose sur notre compréhension précise des comportements des entreprises. Il s’agit de mesurer et de comprendre les impacts managériaux et d’anticiper les comportements probables des entreprises face à l’évolution des règles du jeu. Notre analyse ne se veut ni polémique ni partisane.

La négociation de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013, puis l’adoption de la loi du 14 juin 2013 qui en découle se sont assez largement invitées dans les médias, mais, paradoxalement, ceux-ci n’ont guère fait état de leurs multiples conséquences sur la carrière de chacun à l’échelle individuelle.

Pour autant, cet accord apporte des bouleversements essentiels qu’il convient de mesurer.

Le 11 janvier 2013, le MEDEF estimait que l’Accord National Interprofessionnel relatif à la sécurisation de l’emploi ouvrait la voie à « un nouveau modèle économique et social au service de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation de l’emploi et des parcours professionnels des salariés ». Il s’agit donc bien là d’une réforme en profondeur du marché du travail.

Le gouvernement s’est immédiatement réjoui de cet accord, transcrit en projet de loi qui, à son tour, a été rapidement adopté par le Parlement en mai 2013. Il a été dit et affirmé que ce texte était une avancée et l’un des moyens privilégiés de rétablir notre compétitivité.

Dans le même temps, cette loi produit de nombreuses conséquences sur les carrières des salariés, plus particulièrement pour ce qui concerne l’assouplissement considérable des procédures de licenciement individuel. C’est ce point-là que nous développerons plus particulièrement.

Nous appuyant sur une connaissance fine des pratiques managériales en matière de gestion des ressources humaines, nous nous sommes interrogés sur les conséquences de cette réforme sur les négociations de départ des salariés. Nous avons réalisé une analyse de cet accord et de cette loi votée le 14 juin 2013 afin d’en anticiper l’usage qui en sera fait par les entreprises et ses conséquences sur l’emploi à l’échelle individuelle.

Chapitre 1

Que prévoit la réforme ?

Dans le cadre des négociations individuelles et de la gestion d’une carrière, trois articles de la réforme modifient les règles en profondeur.

Une conciliation prud’homale facilitée s’appuyant sur un barème d’indemnisation fondé exclusivement sur l’ancienneté

L’article 21 de la loi relative à la sécurisation de l’emploi, retranscrite à l’article L. 1235-1 du Code du travail, prévoit des aménagements importants quant aux contentieux judiciaires relatifs au droit du travail.

Dans le but de favoriser les conciliations, cette loi pose le principe d’une proposition d’accord entre les parties lors du passage devant le bureau de conciliation du conseil de prud’hommes. Le montant de l’indemnisation proposée a un caractère automatique déterminé par un barème tenant compte exclusivement de l’ancienneté du salarié.

Ce barème a été fixé par le décret du 2 août 2013 ; il est identique à celui proposé par les partenaires sociaux signataires de l’ANI du 11 janvier 2013 :

entre zéro et deux ans d’ancienneté : deux mois de salaire ;

entre deux et huit ans d’ancienneté : quatre mois de salaire ;

entre huit et quinze ans d’ancienneté : huit mois de salaire ;

entre quinze et vingt-cinq ans d’ancienneté : dix mois de salaire ;

au-delà de vingt-cinq ans d’ancienneté : quatorze mois de salaire.

Cet article prévoit qu’en cas d’accord il sera mis fin au litige pour les contestations concernant la procédure, ainsi que la cause réelle et sérieuse du licenciement.

Ne sont pas concernées par cet accord les indemnités conventionnelles, légales ou contractuelles dues par l’employeur, ni celles liées à des contentieux spécifiques (discrimination, harcèlement, inaptitude).

Par ailleurs, il convient de rappeler que les actions auprès des conseils de prud’hommes se prescrivent désormais par vingtquatre mois à compter du jour où celui qui l’exerce a connu ou aurait dû connaître les faits (hors harcèlement ou discrimination) lui permettant d’exercer son droit (art. L. 3245-1 du Code du travail).

Une mobilité interne négociée à l’échelle collective, mais imposée à l’échelle individuelle

L’article 15 de cette loi, intégré à l’article L. 2242-21 à 23 du Code du travail, vise « à faire de la mobilité interne dans l’entreprise un instrument négocié et articulé avec la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences afin de mettre en œuvre des mesures collectives d’organisation du travail et d’évolution des salariés ». L’exposé des motifs de cette loi précise que cela doit se faire « en dehors de tout projet de licenciement ». Cette mobilité interne se caractérise par un changement de poste et/ou de lieu de travail au sein de la même entreprise.

Cette organisation collective de la mobilité interne fait l’objet d’une négociation collective triennale afin d’en fixer le cadre. Celle-ci doit notamment déterminer les éventuelles limites à cette mobilité (zones géographiques concernées, conciliation entre vie professionnelle et vie privée).

Cette mobilité interne ne doit entraîner aucune diminution de la rémunération ou de la classification du salarié concerné.

Si le salarié refuse la mobilité interne qui lui est proposée, ce refus provoquera la rupture de son contrat de travail sous la forme d’un licenciement économique. Les mesures d’accompagnement à mettre en œuvre dans ce cas de figure doivent être prévues dans le cadre de l’accord négocié au niveau de l’entreprise.

Un droit à une mobilité externe présentée comme « volontaire et sécurisée »

L’article 6 de la loi relative à la sécurisation de l’emploi, décliné à l’article L. 1222-12 à 15 du Code du travail, crée une période de mobilité externe « sécurisée » dans les entreprises de plus de trois cents salariés.

Cette possibilité est ouverte aux salariés justifiant d’une ancienneté d’au moins deux ans. La loi indique que cette mobilité externe concerne les salariés souhaitant développer leurs compétences. Avant même cette motivation, cette mobilité est surtout susceptible d’intéresser des salariés qui estiment que leur entreprise n’est pas en mesure de leur proposer des perspectives d’évolution professionnelle satisfaisantes.

La mobilité externe est subordonnée à la signature d’un avenant au contrat de travail indiquant la date d’effet de cette période de mobilité, sa durée, son objet, ainsi que le délai de prévenance au cours duquel le salarié doit indiquer s’il entend ou non revenir dans son entreprise d’origine. La loi indique que cet avenant au contrat de travail doit également préciser les cas de figure et les modalités de retour anticipé du salarié.

Le caractère sécurisé de cette mobilité externe tient au fait que, au terme de la période prévue par l’avenant et sauf si le salarié exprime une volonté contraire, celui-ci retrouve son emploi antérieur ou bien un emploi similaire.

Cette garantie est semblable à ce que l’on peut observer pour un retour d’expatriation, même si l’on constate régulièrement sur ce point qu’il existe une forte différence entre la théorie et la pratique.

La loi prévoit également que le salarié, au retour de cette mobilité externe, doit conserver une rémunération au moins équivalente. Il en est de même pour sa qualification, ainsi que sa classification à titre personnel.

En revanche, si le salarié choisit de ne pas revenir dans son entreprise d’origine, alors son contrat de travail est rompu. Cette rupture est assimilée à une démission. Elle ne s’accompagne donc pas d’indemnité.

Chapitre 2

Les dix impacts

Sur la base des trois articles présentés dans le chapitre précédent, voyons à présent l’ensemble de leurs impacts sur votre carrière et vos négociations de départ.

L’acceptation d’un barème d’indemnisation, fondé exclusivement sur l’ancienneté, ne serait-il pas totalement contraire à votre intérêt professionnel ?

Notre analyse

Ce barème d’indemnisation permet aux entreprises de budgéter leurs projets de licenciements individuels. Cela est parfaitement légitime. Toutefois, le recours à ce barème est-il conforme aux intérêts du salarié ?

Hormis certains cas de figure (très forte ancienneté, salarié non-cadre avec une ancienneté importante, etc.), ce barème offre une perspective d’indemnisation très insuffisante, notamment pour les cadres. Pour ces derniers, les conséquences d’un licenciement sont multiples, tout comme les préjudices qui en découlent.

Il peut s’agir d’une altération de leur image, notamment dans les secteurs d’activité étroits où les personnes se connaissent, mais aussi d’une perspective d’évolution de carrière brisée ou encore de préjudices moraux significatifs.

La prise en compte, comme unique critère, de la simple ancienneté peut n’avoir que peu de sens. Ainsi, un cadre qui ne dispose que d’une très faible ancienneté, mais qui aurait accepté de démissionner afin de rejoindre une nouvelle entreprise tout en n’ayant pas encore acquis l’expérience propre à son nouveau poste, peut avoir bien plus à perdre qu’un cadre licencié au bout de quinze ans d’ancienneté. Le premier a tout perdu alors que le second peut, de façon parfaitement crédible, faire valoir son expérience et son carnet d’adresses sur le marché du travail.

S’agissant des cadres, la seule prise en compte de l’ancienneté n’est pas du tout opérationnelle pour déterminer leurs préjudices.

La conciliation articulée avec le barème induit par cette loi ne présente, en définitive, guère d’intérêt pour le salarié sur le plan professionnel. Dans l’essentiel des cas, il est préférable d’avoir une discussion susceptible de déboucher sur une transaction qui sera signée alors que vous serez encore vraisemblablement présent dans l’entreprise.

Lors de la phase de conciliation, vous ne serez plus en poste dans l’entreprise. Vous serez alors un peu plus éloigné des préoccupations quotidiennes de vos responsables hiérarchiques et ceux-ci seront moins réceptifs à la prise en compte de vos préjudices ainsi qu’aux risques éventuels que vous seriez susceptibles de leur apporter si une situation acceptable n’était pas trouvée.

Considérant la faiblesse du barème, il nous semble donc que la recherche d’une solution doit plutôt s’opérer avant de quitter l’entreprise ou bien, si le conseil de prud’hommes est saisi, il devient plus intéressant dans beaucoup de cas de poursuivre la procédure jusqu’au bureau de jugement plutôt que d’accepter une conciliation qui ne prendra en compte ni l’ensemble de vos préjudices ni l’éventuelle absence de caractère réel et sérieux du motif de votre licenciement.

Illustration

Après quinze ans d’ancienneté dans une agence de communication en tant que directrice de projet, Nathalie se voit proposer la responsabilité du pôle communication d’influence dans une autre grande agence de communication. Forte promotion, clients de grande notoriété, missions passionnantes et rémunération réévaluée : la tentation est forte de céder à la sollicitation du président de cette grosse agence.

Nathalie n’est aucunement menacée dans son agence et a même la perspective de devenir directrice générale adjointe dans quelques mois. Ses clients lui renouvellent régulièrement leur confiance et la notoriété de Nathalie est solidement établie dans ce petit milieu. Toutefois, l’offre du président de cette grosse agence concurrente est vraiment tentante. Nathalie décide donc de quitter son poste en démissionnant. Elle n’envisage même pas de discuter les conditions de son départ après avoir signé son nouveau contrat de travail auprès de la nouvelle agence.

Sa prise de fonctions se déroule dans des conditions idylliques. De nouveaux clients sont rapidement au rendez-vous et le département dont Nathalie a la responsabilité rencontre un succès indéniable, accompagné d’une croissance significative de son chiffre d’affaires. Tout se passe très bien durant un peu plus de trois ans. Nathalie dépasse régulièrement les objectifs qui lui sont assignés et continue de développer son réseau de clients de premier ordre. Son image est consolidée.

Durant la troisième année, un nouveau président est nommé. Celui-ci tolère mal la contradiction, apprécie peu les têtes qui dépassent et a une volonté déterminée de s’assurer la loyauté totale des principaux collaborateurs de l’agence. Après avoir remplacé quelques responsables clés de l’entreprise par des proches dont il est assuré de la parfaite loyauté ainsi que de la dépendance, il considère Nathalie comme un obstacle à la mise en œuvre de son schéma dans l’entreprise. Il la trouve en effet trop autonome vis-à-vis de ses clients et de ses équipes et trop proche de l’ancien président. Il convient donc de tenter de l’évincer.

Après de multiples tentatives de déstabilisation, de dénigrement de ses réalisations, de mise en œuvre de courts-circuits entre certains de ses collaborateurs et la direction générale, Nathalie doit se rendre à l’évidence : sa présence n’est manifestement plus souhaitée au sein de l’agence.

Après une phase d’évitement de la part du président, celui-ci demande au responsable RH de provoquer un licenciement à l’encontre de Nathalie. Néanmoins, l’entreprise n’a rien à reprocher à cette dernière, si ce n’est de faire trop bien son travail et de capitaliser ses résultats sur son propre nom, ce dont le président ne manque pas de prendre ombrage. Les raisons invoquées pour licencier Nathalie n’ont donc aucun fondement.

Jamais Nathalie n’avait imaginé se faire licencier. Qu’en penseront donc ses clients et l’ensemble de son réseau ? Quelle humiliation également vis-à-vis de son ancienne agence, dont elle aurait pu devenir la directrice générale adjointe... Abattue, mais déterminée à se défendre jusqu’au bout, Nathalie entreprend de saisir le conseil de prud’hommes en vue d’obtenir réparation. Toutefois, le démarrage de sa recherche d’emploi est laborieux. Les portes des principales agences de communication se ferment devant elle. Licenciée et poursuivie par quelques déclarations malintentionnées de son président dans le petit milieu de la communication, Nathalie a eu bien des difficultés à retrouver un emploi susceptible de lui convenir.

Elle décide donc de faire le moins de vagues possible et accepte la proposition du bureau de conciliation du conseil de prud’hommes sur la base du barème prévu dans le cadre de la loi sur la sécurisation de l’emploi. Ce barème reposant uniquement sur l’ancienneté, Nathalie obtient une indemnisation de quatre mois (voir le barème déterminé par le décret du 2 août 2013) à laquelle il convient d’ajouter d’encore plus modestes indemnités conventionnelles.

Au final, après avoir renoncé à sa promotion au poste de directrice générale adjointe, été victime d’un licenciement dont elle n’était pas à l’origine et vu son image fortement attaquée dans son milieu professionnel, Nathalie n’obtient qu’une indemnisation symbolique sans commune mesure avec l’ensemble de ses préjudices.

Avant d’envisager un recours contentieux, Nathalie aurait dû bien plus privilégier la voie de la négociation afin de mieux faire prendre en compte la réalité de ses préjudices.

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Il est indispensable de procéder, ou de faire procéder, à une évaluation de vos préjudices dès lors que vous devez quitter votre entreprise. En effet, seul cet exercice vous permettra d’identifier et de calculer l’ensemble des conséquences occasionnées par votre départ : perte de revenus, baisse éventuelle de votre rémunération à votre...

Chapitre 3

Le cas de Pierre : le futur cauchemar du salarié ?

À l’aide de l’exemple de Pierre, cadre dynamique pétri d’ambition, en pleine progression professionnelle, qui quitte son entreprise pour en rejoindre une autre, articulons les différents articles de la réforme afin d’examiner concrètement ce qu’ils peuvent produire en matière de gestion de carrière et de négociation de départ.

Pierre s’est fait récemment débaucher d’une entreprise pour rejoindre une nouvelle société qui lui a promis des perspectives de carrière extrêmement intéressantes. Il décide donc de se lancer dans une nouvelle aventure. Tout se passe bien pendant un an, jusqu’à ce que son nouveau patron direct, celui...

Partie III

Dix situations dans lesquelles vous devriez vous reconnaître

Les cas suivants sont typiques de la négociation, tout en étant des situations réelles que nous avons dû gérer au sein du cabinet NegoAndCo. Toutefois, afin de protéger la confidentialité des personnes et de rendre ces cas pédagogiques au lecteur, nous en avons ajusté le contexte et bien entendu modifié le nom des personnes. L’objectif est de vous donner un mode opératoire directement applicable à vos propres négociations.

Chapitre 1

Quarante idées reçues sur la négociation de départ

Retrouver toutes les idées reçues sur www.negoandco.eu/lelivre2013.

Chapitre 5

La gestion du stress

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