Le guide du coaching

John Whitmore

John Whitmore est consultant en entreprise après avoir pratiqué de nombreux sports de haute compétition au niveau international. Il est l’un des développeurs les plus réputés en Europe de la technique du coaching. Il forme des entraîneurs nationaux et régionaux aux nouvelles méthodes du coaching et dirige des séminaires d’entreprise sur ce thème et sur ceux de l’optimisation des performances et du travail en équipe.

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© Maxima, Paris 2008 pour cette nouvelle édition.

9782840015321

Titre original : Coaching for performance. Traduit de l’anglais par Stéphane Carn, Stéphane Derville et Bénédicte Dambly (chapitres 14, 15 et 16) pour la 3e édition.

© John Whitmore. First published in the United Kingdom by Nicholas Brealey Publishing London, Represented by the Cathy Miller Rights Agency, London. © Maxima, Paris (Coaching, les techniques du sport de haut niveau au service des entreprises) et 2e édition : Le Guide du coaching.

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous les pays.

Introduction

Plus qu’une mode

LE coaching est devenu la nouvelle tarte à la crème du management. On ne peut plus mettre le pied dans une assemblée de chefs d’entreprise, de directeurs du personnel, d’experts en ressources humaines ou de consultants sans entendre ce mot, employé à toutes les sauces. Cela fait maintenant vingt ans que j’applique les techniques du coaching en entreprise et dix que j’ai écrit la première édition de cet ouvrage qui s’est largement imposé comme le livre définitif sur la méthodologie du coaching dans le monde du travail. Le fait qu’il ait été traduit en plus d’une dizaine de langues, notamment en japonais, russe et malais montre bien que le coaching est devenu un phénomène global. Malheureusement, la vogue dont jouit ce terme entraîne une foule d’utilisations douteuses et de contresens, chez des personnes généralement bien intentionnées mais qui l’appliquent à des concepts anciens. Ce grand flou terminologique porte préjudice au coaching, qui risque d’être mal interprété, mal perçu et rejeté comme une fausse nouveauté qui faillirait à ses promesses. Sincèrement persuadés de diriger démocratiquement leur entreprise, certains redoutables autocrates se flattent de faire du coaching aussi spontanément que M. Jourdain faisait de la prose. Et comme ces despotes n’ont personne sous la main pour les éclairer d’égal à égal et qu’aucun de leurs subordonnés ne s’y risquerait, on peut s’attendre à ce qu’ils continuent de nuire à la fois aux équipes qu’ils dirigent et au coaching.

L’art et la manière de pratiquer le coaching

Espérons que cet ouvrage remettra les pendules à l’heure en donnant une description précise et étayée de ce qu’est réellement le coaching et de la manière dont il s’applique, dans quel contexte et dans quelles conditions. A en croire certains auteurs, l’art de gérer les entreprises pourrait s’apprendre à la lecture d’un seul ouvrage… Mais il n’existe pas de solution-minute. Le coaching est une vraie compétence, un art pourrait-on dire, et il ne révèle pleinement son immense potentiel que s’il est pratiqué avec une profondeur et une finesse qui ne s’acquièrent qu’au prix d’une longue expérience.

Le coaching est un comportement de
management qui est à l’opposé de
l’autoritarisme primaire.

La lecture de ce livre ne suffira pas à faire de vous un expert du coaching, mais elle vous donnera une idée de son étonnant potentiel et de son champ d’application. Elle risque aussi de déclencher chez vous toute une série de prises de conscience qui auront un impact durable sur vos aptitudes professionnelles (et éventuellement sportives), ainsi que sur vos relations avec vos partenaires professionnels et extra-professionnels.

Ces deux paragraphes introduisaient la première édition de ce livre consacré au coaching. Ils restent aussi pertinents qu’ils l’étaient en 1992, ce qui prouve au moins que le coaching n’a pas été qu’une mode passagère, comme certains l’avaient annoncé. Il a au contraire acquis aujourd’hui une large reconnaissance quant à sa valeur, sa pertinence et son importance dans le monde de l’entreprise. Les dirigeants les plus réputés l’utilisent.

Mais dans le même temps, cet engouement pour le coaching a produit hâtivement des cadres mal formés à cette discipline, des soi-disant coaches, incapables de répondre aux demandes de ceux qu’ils ont la charge de coacher. Dans de trop nombreux cas, ils n’ont pas complètement assimilés les principes psychologiques liés à la notion de performance sur lesquels est fondé le coaching. Ils n’en utilisent pas moins les procédures caractéristiques du coaching, adoptent ses attitudes et ses comportements, par exemple les séquences de questionnement, mais n’obtiennent pas les résultats escomptés.

Pour rassurer les apprentis coaches, je m’empresse toutefois de préciser que si la pertinence du coaching tient à sa profondeur et à son impact, il n’est pas nécessaire d’être diplômé en psychologie pour le pratiquer. Cette nouvelle édition explique plus en détail les principes du coaching, dans des termes simples, et les illustre avec des analogies qui ne sont pas uniquement prises dans le domaine de l’entreprise, mais également dans celui du sport. En effet, des principes plus profonds ou abstraits sont souvent mieux compris lorsque l’on montre comment ils fonctionnent en dehors des travers et des a priori qui caractérisent la pratique professionnelle de chacun d’entre nous.

Cette nouvelle édition clarifie encore un peu plus les processus et la pratique du coaching en capitalisant sur l’expérience acquise au fil des milliers d’heures de formation que mes collègues et moi-même avons dispensées à plusieurs milliers de cadres depuis 1992.

Mais cette édition a également un autre objectif. Pendant toutes ces années, d’autres livres ont été publiés sur le coaching, certains essentiellement consacrés à l’application du coaching à la sphère personnelle ou au développement de carrière. Bien que ce champ d’action soit extrêmement propice au coaching, ce n’est pas là, à mon sens, que cette discipline trouve son application la plus importante.

Le coaching des cadres

D’autres livres et articles se sont attachés à décrire le coach comme quelqu’un d’extérieur et de distant. De fait, si des dirigeants d’entreprises importantes, en particulier leurs plus hauts responsables, peuvent montrer des attitudes grégaires, ils leur arrivent également d’être très seuls. Il n’y a pas grand monde vers qui ils peuvent se tourner pour demander de l’aide, et moins encore au sein même de leur entreprise. Par manque de confiance ou crainte d’indiscrétion, à cause de rivalités internes plus ou moins explicites et du fait de la difficulté du parcours professionnel au niveau le plus élevé, il est souvent difficile pour un président ou un directeur général d’aborder avec un membre du conseil d’administration telle ou telle question qui pourrait concerner les résultats ou le mandat d’un de leurs pairs. Ou alors, plus fréquemment encore, un dirigeant peut simplement avoir envie de bénéficier d’un regard neuf, de consulter quelqu’un qui ne soit pas partie prenante de l’entreprise ni de sa culture. Un coach indépendant peut émettre des idées, proposer des solutions et soutenir leur mise en œuvre d’une manière souvent peu envisageable pour un collaborateur.

Il est rare qu’un coach compétent donne ou
prescrive des solutions toutes faites.

Les cadres supérieurs sont de plus en plus conscients des bénéfices qu’il y a à envisager de nouvelles pistes de réflexions au cours de rencontres régulières avec des coaches, et des opportunités que ces échanges peuvent créer. C’est également vrai pour les équipes de cadres dirigeants qui peuvent passer la plupart de leur temps en déplacement. Quand ils se retrouvent, ils souhaitent que leurs réunions soient aussi productives que possible, et le travail d’un coach indépendant en qualité de modérateur au sein de l’équipe est un excellent moyen d’accroître cette productivité. Le coach est en mesure de gérer la dynamique de l’équipe et de prendre en charge les modalités spécifiques de travail en groupe tout en permettant à l’équipe de se concentrer sur son objectif. Il y a dans tous les secteurs de plus en plus de demandes pour de bons coaches indépendants, mais à mon avis, ce n’est pas là l’application la plus importante du coaching.

Un équilibre de vie

Dans nos formations au coaching destinées aux managers, nous intégrons souvent une session sur l’équilibre de vie. Nous demandons aux managers de se coacher mutuellement pour prendre davantage conscience de l’équilibre, ou du déséquilibre, entre leur vie professionnelle et plusieurs autres facteurs comme leur conjoint ou leur compagne, leurs enfants, les loisirs, l’aventure, les moments de réflexion, la santé, la forme physique, leur implication dans la vie associative et le contexte social dans lequel ils évoluent.

Le monde professionnel a colonisé trop d’espace dans la vie de trop de gens et ils en ont payé un prix personnel trop élevé. Trop de cadres, trop de managers, vivent pour leur travail au lieu de travailler pour vivre. Le stress, les mariages brisés, les enfants négligés et une mauvaise santé sont des symptômes bien plus répandus que ne sont prêts à l’admettre les cadres. Le coaching est un moyen de faire prendre conscience en douceur de ce déséquilibre, et d’aider celui qui est coaché à trouver un moyen d’avancer tout en favorisant le développement de sa vie professionnelle dans le respect de sa vie personnelle. Cela nécessite souvent l’élaboration d’une vision du futur, ou celle d’un idéal vers lequel tendre, en opposition à une logique de survie par évitement des problèmes.

Beaucoup de cadres trouvent que des séances régulières de coaching avec un intervenant extérieur, même au téléphone si nécessaire, peuvent avoir un véritable impact sur la qualité de leurs performances professionnelles et sur leurs relations dans le privé. Même s’il s’agit là d’une application extrêmement pertinente du coaching, elle n’est que curative et non préventive. Si l’éthique dominante d’une entreprise repose sur le coaching, le facteur essentiel de l’équilibre de vie n’en reste pas moins un aspect seulement du programme destiné à améliorer le management et les performances, et ces problèmes sont rarement les premiers à remonter à la surface.

L’« auto-coaching »

L’auto-coaching est une autre application utile du coaching, encore que, là encore, ce ne soit pas la plus utile. Mais elle est souvent omise par les formateurs et assez peu traitée dans la littérature consacrée au coaching.

Quiconque saisit l’intérêt profond du coaching sera tenté de l’appliquer dans tous les domaines de sa vie, aussi bien pour faire un choix de carrière judicieux que pour améliorer son coup droit. Il peut même aider à dénouer des problèmes très personnels dont il serait délicat de faire part à un tiers. L’auto-coaching est un moyen sûr de mettre en pratique et de développer ses compétences de coach. On peut ensuite les appliquer aux autres, en toute confiance.

Une culture du coaching

Quelle est donc la plus importante application du coaching ? Le plein potentiel de performances des collaborateurs ne sera libéré que lorsque les principes du coaching régiront et sous-tendront tous les comportements et les interactions de management, ce qui, à mon avis, ne manquera pas d’arriver. Cette troisième édition du Guide du coaching est un appel supplémentaire à la reconnaissance générale et à l’utilisation de ces principes fondamentaux de performance dans le temps et l’espace professionnels. Bien qu’ils puissent aller contre quelques présupposés conventionnels au sujet des performances, et remettre en question quelques habitudes de vie, leur bon sens peut difficilement être nié ou rejeté. Il s’agit donc d’un appel à la raison, d’un appel à une transformation profonde de la culture et du style de management des entreprises. Cependant, l’un des obstacles majeurs reste que de nombreuses entreprises se limitent à déclarer qu’il faut changer de culture sans pour autant passer à l’action.

Du sens et un but précis

Cette nouvelle édition comprend une nouvelle partie (les chapitres 14, 15 et 16) qui traite de l’intelligence émotionnelle (QE) dont l’importance au regard de la performance a été reconnue récemment, de l’intérêt naissant que suscite l’intelligence spirituelle (QS) et du rapport de ces deux sphères de recherche avec le coaching. Les gens attendent maintenant plus de leur travail, ils veulent y trouver du sens et un but précis. Pour répondre à ces demandes, les coaches doivent donc acquérir des compétences susceptibles d’aborder ces questions plus profondes. Nous verrons quelles sont ces compétences et comment elles peuvent être développées. Les entreprises doivent également réaliser que leurs salariés et leurs clients ne se reconnaissent plus dans les valeurs et l’éthique qu’elles véhiculent. Le coaching est une méthode très efficace pour découvrir les vraies valeurs et les aligner avec la culture de l’entreprise afin d’en optimiser les performances.

Genre

Ce n’est pas parce que je suis particulièrement machiste (Dieu m’en garde!) que j’utilise le pronom masculin tout au long de cet ouvrage. Ce n’est pas non plus parce que je répugne à utiliser ces « il ou elle » qui alourdissent les phrases (et que je préfère effectivement éviter). Non – la vraie raison, c’est que le message profond de ce livre s’adresse de façon plus urgente aux hommes. Lors de nos stages et de nos séminaires, mes collègues et moi-même n’avons pas manqué de noter que les femmes étaient plus naturellement portées à se rallier à la philosophie du coaching. Elles l’assimilent plus spontanément. Peut-être que l’ascension des femmes, qui accèdent de plus en plus nombreuses aux postes de direction, fera-t-elle du coaching la norme de communication dans tous les secteurs d’activité… Souhaitons-le, et souhaitons aussi qu’une majorité d’entre elles puissent mettre à profit les modèles de coaching développés dans les chapitres qui suivent.

Exemples

Pour illustrer mes différents points, j’utiliserai des exemples et des analogies tirés de la sphère professionnelle et de diverses disciplines sportives. J’ai eu recours à un dialogue décrivant une séance de travail, imaginaire mais très représentative, qui vous permettra de mieux suivre le cheminement du travail.

Vous trouverez aussi en fin d’ouvrage un tableau récapitulatif des principales questions qui constituent l’épine dorsale d’une séance de coaching. Vous pourrez les décliner et les adapter à volonté en fonction de la situation.

Les problèmes doivent être résolus au niveau
au-dessous duquel ils sont apparus.

Bien que je me sois fait l’avocat du coaching en tant que style de management plutôt qu’en tant que simple outil à la disposition occasionnelle des cadres ou des consultants, la plus grande part de ce livre est consacrée à permettre une compréhension plus profonde des principes du coaching en en décomposant les éléments et en développant des exemples à partir de sessions structurées de coaching. La pleine intégration de ces éléments au sein d’un style à part entière de management ne pourra être possible qu’à force de pratique et au fil du temps.

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Qu’est-ce que le coaching ?

Le coaching s’intéresse aux possibilités futures
et non aux erreurs passées.

VOICI la définition que le Nouveau Petit Robert donne du mot coach¹ : « Personne chargée de l’entraînement d’une équipe ou d’un sportif — entraîneur. » Et le Concise Oxford Dictionnary de préciser : « To Coach — to tutor (enseigner), to train (former), to give hints to (conseiller, donner des indications), to prime with facts (informer, mettre au courant des faits) ». Mais nous n’en sommes pas beaucoup plus avancés, car il existe de multiples manières de faire tout cela, et certaines n’ont rien à voir avec notre terme. Le coaching concerne davantage la façon de transmettre que la teneur même de ce qui est transmis – et il concerne avant tout le type de relation qui s’établit entre l’émetteur et le récepteur, le style de communication qu’ils utilisent. Les « faits » transmis, dans le sens où les conçoit L’Oxford Dictionnary, sont secondaires comme nous le verrons par la suite. L’objectif ultime est bien évidemment l’amélioration des performances; mais reste à trouver le meilleur moyen d’atteindre ce but.

Un concept issu du sport

Pour une raison obscure, les Anglo-Saxons parlent de coach en tennis, alors qu’ils emploient plutôt instructor pour les entraîneurs de ski. Mais dans les deux disciplines, ces entraîneurs sont avant tout des pédagogues. Ces dernières années, l’enseignement du tennis est devenu sensiblement moins dogmatique, moins étroitement technique, mais il lui reste encore du chemin à faire dans ce sens.

L’enseignement du ski en Angleterre et en Europe demeure très magistral (avec l’exception, qui mérite d’être soulignée, de l’English Ski Council) et nous ne manquons pas d’anecdotes horrifiques sur la rigidité de la vieille école.

Le jeu du point de vue du joueur

Il s’est écoulé une bonne décennie depuis que Timothy Gallwey, pédagogue de Harvard, spécialiste du tennis, s’est attaqué à l’enseignement de ces deux sports, ainsi qu’à celui du golf. Il a donné le premier coup de pied dans la fourmilière en publiant son livre The Inner Game of Tennis (Le tennis du point de vue du joueur), qui fut rapidement suivi de The Inner Skiing et de The Inner Game of Golf. Le mot inner fait référence au point de vue interne, à l’état intime du joueur ou, pour reprendre les termes de Gallwey, à « l’adversaire qu’on porte en soi » et qui est bien plus redoutable que celui qui nous donne la réplique derrière le filet. Quiconque s’est retrouvé sur un court avec le sentiment de ne rien pouvoir faire de correct de toute la journée saura immédiatement ce dont parle Gallwey !

Il pose que si l’entraîneur parvient à amener son élève à lever ou à contrôler les obstacles intérieurs qui l’empêchent d’atteindre son niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet élève se manifestera sans qu’il ait besoin d’un apport technique massif de l’extérieur.

Un coach sait que les obstacles internes
sont quelquefois plus difficiles à surmonter
que les obstacles externes.

A l’époque où parurent ces ouvrages, peu d’entraîneurs, de professeurs ou de professionnels du tennis étaient prêts à accepter ce genre d’idée – ne parlons même pas de leur application ! Mais les joueurs dévorèrent les livres de Gallwey au point d’en faire des best-sellers. La raison d’être des enseignants semblait violemment remise en question. Certains en conclurent même que Gallwey avait entrepris de saper tout l’enseignement de ce sport et qu’il s’en prenait à leur image, à leur autorité, à tous ces principes qu’ils avaient tant investis. Et c’était un peu vrai – en partie. Mais, la panique aidant, ils avaient noirci le tableau et avaient prêté à Gallwey des intentions qui n’étaient pas les siennes. Il ne les accusait pas d’inanité totale – il se bornait à leur suggérer qu’ils pourraient intervenir plus efficacement en changeant d’angle d’approche.

L’essence du coaching

Gallwey avait mis le doigt sur l’essence du coaching. Le but du travail d’entraînement est de libérer le potentiel du joueur, pour le porter à son niveau de performance optimal. Il s’agit de lui apprendre à apprendre par lui-même, plutôt que de lui faire ingurgiter un savoir extérieur.

L’idée n’est pas neuve. Socrate l’appliquait déjà il y a quelque deux mille ans, mais son art de la maïeutique (l’art d’accoucher les esprits – Socrate était fils de sage-femme !) a dû se perdre quelque part dans l’excès de matérialisme réducteur de ces deux derniers siècles. Or, nous assistons aujourd’hui à un spectaculaire retour de bâton. Socrate contre-attaque et sa méthode semble bien partie pour nous muscler l’esprit pendant plusieurs générations. Les ouvrages de Gallwey coïncidaient avec l’émergence d’un nouveau modèle psychologique, d’une conception plus humaniste et plus optimiste que celle des vieux behaviouristes, pour qui nous ne sommes que des enveloppes vides, qu’il faut remplir de savoir. Selon ce nouveau modèle, l’esprit humain fonctionnerait plutôt comme une graine, un gland recelant d’emblée le potentiel nécessaire pour s’épanouir en un chêne splendide, à condition bien sûr de recevoir la lumière et les aliments physiques et psychologiques indispensables à son développement. Dès l’origine, nous portons en nous tous les éléments nécessaires à notre accomplissement.

Il peut être plus difficile d’arrêter d’enseigner
que d’apprendre à coacher.

Si nous nous rallions à ce point de vue, qui n’est plus contesté que par quelques vieux retardataires bornés, nous devons revoir d’urgence toutes nos méthodes d’apprentissage, à commencer par nos méthodes d’enseignement. Hélas, les habitudes ont la vie dure et les idées survivent à la démonstration de leurs limites. Poursuivons notre analogie avec le gland. Les jeunes chênes qui poussent dans la nature développent une racine unique et très fine destinée à rechercher l’eau. Celle-ci peut atteindre un mètre de longueur alors que l’arbre ne mesure encore que 30 centimètres. Quand on fait pousser des chênes en pépinière, la racine a tendance à s’enrouler au fond du pot et elle se casse quand on replante l’arbre, ce qui retarde de beaucoup son développement car il faut attendre qu’une nouvelle racine pousse. Les jardiniers amateurs prennent rarement la précaution de préserver cette racine car la plupart n’en connaissent même pas l’existence ni la raison d’être.

En revanche, le bon jardinier, en replantant l’arbre, fera attention à bien déplier cette racine fragile, pendra un poids à son extrémité et la fera passer délicatement le long d’une tige en métal dans un trou profond. Le peu de temps investi dans ce processus, si tôt dans la vie de l’arbre, garantit sa survie, lui permet de pousser plus rapidement et d’être plus fort que les autres arbres cultivés en pépinière. Et ce qui est vrai pour les bons jardiniers l’est également pour les bons managers. La preuve de l’efficacité des nouvelles méthodes a été difficile à établir de façon incontestable, parce que peu d’enseignants les ont radicalement comprises et appliquées, et qu’ils hésitaient en majorité à abandonner leurs vieilles méthodes assez longtemps pour recueillir les bienfaits des nouvelles. Pourtant, ces dernières années, des concepts tels que la participation des employés, la délégation des pouvoirs, la responsabilisation et le coaching ont fait une brillante percée dans le monde de l’entreprise, tant sous la pression de la nécessité extérieure que sous celle du progrès des mentalités.

Du sport à l’entreprise

Même si la philosophie du grand Socrate avait l’assentiment de certains managers, il fut bien plus difficile d’élaborer des modèles pratiques de coaching que de formuler les principes théoriques sur lesquels ils reposent. Timothy Gallwey fut sans doute le premier à mettre au point une méthode simple mais détaillée, et assez exhaustive pour pouvoir s’appliquer à pratiquement toutes les situations. Il n’y a rien de surprenant à ce que Gallwey se soit retrouvé plus souvent devant des auditoires de cadres et de chefs d’entreprise que de sportifs – même si l’on peut imaginer que les premiers en ont profité pour perfectionner leur swing ou leur revers !

Il vient de publier un ouvrage intitulé The Inner Game of Work. Ses précédents livres ne prétendaient pas (…) enseigner le coaching, mais débusquer les problèmes auxquels nous sommes si souvent confrontés, dans le sport comme dans la vie professionnelle. Ils se proposaient de nous indiquer une voie pour découvrir nos propres solutions. Et effectivement, la seule lecture d’un ouvrage ne suffit pas à assimiler une méthode si vulnérable à toutes les distorsions que provoquent les opinions et les attitudes pré-établies des soi-disant coaches.

Je parvins à rencontrer Timothy Gallwey et à suivre son enseignement, puis je fondai la branche anglaise de The Inner Game. Il se constitua bientôt autour de lui une petite équipe de pédagogues qu’il avait formés et qui devinrent bientôt capables de compléter leur propre formation et d’enseigner à leur tour, sous forme de cours de tennis, de week-ends, de stages de ski et de golf. Nos élèves sportifs ne tardèrent pas à nous suggérer d’adapter nos méthodes pédagogiques à la sphère de l’entreprise, ce qui fut fait. Aujourd’hui, les principaux tenants du coaching institutionnel sont tous issus de la Gallwey School of Coaching, ou s’en sont très profondément inspirés.

L’entreprise vue de l’intérieur

Au fil de nos années d’expérience du monde professionnel, nous avons élaboré et peaufiné ces premières ébauches en les adaptant à l’environnement économique actuel. Certains d’entre nous se sont spécialisés dans l’enseignement du coaching auprès des cadres. D’autres ont préféré intervenir directement en tant que coaches indépendants auprès de responsables d’entreprise ou au sein d’équipes déjà constituées. Bien qu’animés par un grand désir d’émulation, nous gardons des relations amicales et nous collaborons souvent sur des projets ponctuels, ce qui est en soi un argument très positif en faveur de notre méthode. En effet, Timothy Gallwey lui-même a souligné que sur un terrain de tennis, un adversaire qui vous oblige à courir et à vous dépasser sans cesse est, de fait, un allié. En revanche, s’il se contente de vous renvoyer la balle, il ne vous contraint pas à vous améliorer. Or, cette constante amélioration n’est-elle pas précisément le but vers lequel nous tendons tous, quelle que soit notre discipline… ?

Bien que Tim Gallwey, mes collègues chez Performance Consultants et de nombreux autres coaches dans le monde de l’entreprise aient fait leurs premières armes dans le milieu du sport, le coaching sportif a quant à lui très peu changé. Il reste enraciné dans d’anciens modèles comportementaux et se fonde toujours sur les principes de l’instruction. Il a au moins dix ans de retard en termes de méthodologie sur le coaching en entreprise. La raison en est qu’à l’époque où nous avons lancé le coaching dans le monde professionnel il y a vingt ans, ce mot était nouveau, ne véhiculait pas de « bagages » et n’était associé à aucune pratique. Nous avons donc pu élaborer de nouveaux concepts de coaching sans pour autant avoir à en combattre les anciens.

Cela ne veut pas dire que nous n’ayons pas rencontré de résistance et que nous ne continuions pas à en rencontrer de la part de personnes restées bizarrement indifférentes ou aveugles aux mutations qui se sont opérées au niveau des valeurs, croyances, attitudes et comportements. Le coaching s’est bel et bien fait sa place au soleil dans le monde de l’entreprise même si le terme lui-même peut être amené à disparaître quand les valeurs, croyances, attitudes et comportements qui lui sont associées deviendront la norme pour tous, ce qui n’est peut-être pas pour tout de suite.

Le mentoring

Enfin, pour compléter cette esquisse de définition, j’aimerais dire deux mots du « mentoring », un nouveau terme qui fait florès dans le jargon du management. Mentor était ce fidèle ami auquel Ulysse confia l’éducation de son jeune fils avant de partir pour le siège de Troie. « Apprends-lui tout ce que tu sais », lui recommanda-t-il, le bridant ainsi dans son action.

Mike Specklen, l’entraîneur du tandem Holmes et Redgrave, étoiles de l’aviron, fut un mentor des temps modernes. « Je leur avais transmis tout mon savoir technique, et je me sentais bloqué, déclara-t-il après avoir suivi un cycle de formation en coaching. Mais ce sentiment m’a poussé à aller plus loin. Je me suis aperçu qu’ils ressentaient des choses dont je n’avais même pas idée. » En travaillant à partir de leur expérience et de leurs perceptions, et non plus des siennes, il a ouvert une nouvelle voie. Un bon pédagogue, ou un bon mentor parvient ainsi à propulser son élève au-delà des limites de sa propre expérience.

Dans la pratique sportive comme dans l’entreprise, le mentoring est plus ou moins devenu une forme de pédagogie instituée. Citons ce qu’en dit David Clutterbuck dans son livre Everyone Needs a Mentor :

« En dépit de la multiplicité des définitions qu’on peut donner du mentoring, sous toutes ses appellations, tous les experts s’accordent à reconnaître que le concept qui le fonde est celui de l’apprentissage. Par exemple lorsqu’une personne plus âgée et plus expérimentée transmet à un “apprenti” ce qu’elle sait de la meilleure manière de mener un travail ou d’opérer dans le monde commercial. »

Dans son livre Coaching, Mentoring and Assessing (Coaching, mentoring et évaluation), Eric Parsloe précise :

« Le coaching vise l’amélioration immédiate des performances, le développement des aptitudes grâce à une intervention pédagogique non-directive. Le mentoring opère toujours avec une mesure d’avance. Il s’agit plutôt de viser l’acquisition de compétences à long terme, dans le cadre d’un plan de carrière, en prodiguant des conseils et en assurant un soutien pédagogique continu. »

Je préconise moi aussi l’apport de conseils et le soutien pédagogique continu – ce que Parsloe définit comme l’essence du mentoring, par opposition à l’intervention pédagogique à court terme – mais je l’applique tout aussi efficacement et tout aussi légitimement à l’amélioration immédiate des performances et au développement des aptitudes, à long comme à court terme. Que l’on intervienne « sur le tas », ou « avec une mesure d’avance », pour moi, tout cela reste du coaching. Si cette « intervention pédagogique non directive » est correctement menée, ses principes et sa méthode de base ne varient pas, quelle que soit l’étiquette qu’on lui donne. Qu’on l’appelle coaching, consultation, conseil ou mentoring, si c’est bien fait, son efficacité reposera dans une large mesure sur la confiance du manager dans le potentiel humain.

Le potentiel

Les expressions « obtenir le meilleur de quelqu’un » et « votre potentiel caché » impliquent que chacun dispose de ressources qui attendent d’être exploitées. Si le manager ou le coach ne croit pas que les gens ont d’autres capacités que celles qu’ils expriment quotidiennement, il ne sera pas en mesure de les aider à les révéler. Le manager doit donc penser à ses collaborateurs en termes de potentiel plutôt qu’en termes de performances. La plupart des systèmes d’évaluation souffrent de ce biais. Les gens sont classés selon des profils de performances dont ils ont les plus grandes difficultés à sortir, vis-à-vis d’eux-mêmes comme de leur manager.

Pour obtenir le meilleur des gens, nous devons croire que ce meilleur existe en eux – mais comment le savons-nous, comment en mesurons-nous l’importance et comment pouvons-nous le révéler ? Je sais pour ma part que ces ressources existent, non pas parce que j’en ai eu une quelconque preuve scientifique, mais simplement parce que j’ai eu besoin de puiser dans ces réserves dont j’ignorais l’importance lorsque je faisais du sport de haute compétition, et parce que j’ai pu observer comment des gens dépassaient ce que d’autres attendaient d’eux et ce qu’ils attendaient d’eux-mêmes dans des contextes de crise. Des gens ordinaires comme vous et moi sont en mesure d’accomplir des choses extraordinaires lorsqu’il le faut. Par exemple, qui ne saurait trouver une force et un courage surhumains lorsqu’il s’agit de sauver son enfant ?

Les moyens existent, la crise en est le catalyseur. Mais la crise est-elle le seul catalyseur ? Et combien de temps sommes-nous capables de soutenir des niveaux exceptionnels de performances ? Une partie de ce potentiel peut être révélé grâce au coaching, et il peut permettre de soutenir des niveaux de performances, sinon surhumains, en tout cas bien supérieurs à ceux que nous acceptons d’habitude.

L’expérimentation

Que nos croyances dans les capacités des autres aient un impact sur leurs performances a été amplement démontré par de nombreuses expériences conduites dans le domaine de l’éducation. Dans l’une de ces séries de tests par exemple, des enseignants ont été mis en présence de groupes d’élèves de niveau moyen qu’on leur a présenté tantôt comme étant de très brillants éléments, tantôt comme ayant des difficultés scolaires. Ces enseignants devaient suivre un programme fixé d’avance avec ces élèves. Des tests de connaissances administrés ensuite à ces élèves ont montré que les résultats reflétaient invariablement les fausses opinions qu’avaient d’eux les enseignants selon qu’ils leur avaient été présentés comme brillants ou en difficulté. De la même façon, les performances des collaborateurs sont à l’image des opinions qu’ont les managers à leur sujet.

Par exemple, François pense qu’il a peu de potentiel. Il ne se sent à l’aise que lorsqu’il reste bien en deçà des limites de sa fonction. C’est comme une coquille pour lui. Son supérieur hiérarchique ne lui fera confiance que pour des tâches définies à l’intérieur de cette coquille. Il lui confiera la tâche A parce qu’il sait que François peut la mener à bien, et c’est effectivement le cas. Il ne lui confiera pas la tâche B, parce qu’il considère qu’elle nécessite plus de capacités que n’en possède François. Il ne voit que les performances de François, pas son potentiel. Si, donc, il confie plutôt cette tâche B à Jeanne, qui est efficace et bien disposée, il renforce ou prend acte de la coquille de François, il en augmente même la force et la résistance. Il doit en fait faire l’opposé, aider François à sortir de sa coquille, pour le soutenir ou le coacher vers la réussite dans la prise en charge de la tâche B.

Pour utiliser le coaching avec succès, nous devons adopter une vision beaucoup plus optimiste que nous ne le faisons d’habitude des capacités cachées des gens, de tous les gens. Prétendre cet optimisme ne suffit pas dans la mesure où nos véritables sentiments sont transmis aux gens de façons multiples et subtiles dont nous ne sommes pas forcément conscients.

Mise en œuvre

Quand et où avons-nous recours au coaching, et dans quel but ? Voici quelques-unes des raisons les plus évidentes de le faire dans le contexte professionnel :

motivation les salariés,

délégation,

résolution de problèmes,

problèmes relationnels,

constitution d’équipe,

entretiens personnels et évaluation,

accomplissement de tâches,

planification et reporting,

recrutement,

travail en équipe…

Cette...