Gérer les personnalités difficiles au bureau

Sandrine Weisz

Rédactrice en chef adjointe de la revue Personnel, Sandrine Weisz a animé pendant 10 ans des séminaires de formation en communication, management et économie, en France et à l’étranger. Elle intervient pour des publics très variés, dans l’industrie, la culture, les transports, la fonction publique, le BTP, les services.

Son expérience de l’interview et de l’animation de groupes de travail lui permet de dresser une typologie nouvelle et attractive des interlocuteurs difficiles rencontrés en entreprise, et de proposer des solutions concrètes pour les canaliser.

Elle a rédigé d’autres ouvrages : Le guide de la formation (ESF, ouvrage collectif), et Exporter, c’est facile (Les Presses du Management).

Vous pouvez la contacter à l’adresse suivante : sandrine.weisz@maxima.fr

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© Maxima, Paris, 2008.

9782840015314

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous les pays.

Les pictogrammes utilisés dans l’ouvrage

Cet ouvrage se propose de vous fournir des informations pratiques, présentées sous une forme attrayante et conviviale. Les chapitres sont courts, ils traitent de problèmes concrets, illustrés par de nombreux exemples. Les encadrés, signalés par les pictogrammes suivants, vous permettent de repérer d’un coup d’œil des informations clés de différents types :

Principe de bon management

Ces encadrés vous donnent des indications et des pistes de réflexion pour vous aider à bien gérer les personnalités difficiles.

Attention !

Ces encadrés attirent votre attention sur un point particulièrement délicat dans le cadre de la gestion des personnalités difficiles.

Conseil d’expert

Ces encadrés vous proposent des méthodes qui ont fait leurs preuves pour garantir le succès des techniques de communication.

Mot clé

Chaque profession a son jargon. Ces encadrés vous donnent la définition d’un terme ou d’un concept essentiel à la compréhension de ce qui a trait à la communication avec les personnalités difficiles.

Comment font les autres ?

Vous trouverez dans ces encadrés des exemples et souvent des anecdotes qui vous permettront de gagner du temps et de l’efficacité.

Évitez le piège !

Il est impossible de ne jamais commettre d’erreurs, mais ces encadrés vous permettront d’éviter les plus grosses ou les plus inattendues.

Check-list des points essentiels

À la fin de chaque chapitre, la check-list donne les éléments les plus importants du chapitre.

Introduction

Assurez face aux emmerdeurs / enquiquineurs

Puisqu’il est impossible de rester seul…

Robinson Crusoé était bien tranquille, seul sur son île. Pas de chef, pas de collègues, pas de conjoint, pas de clients. Oui mais voilà, sauf à vous exiler sur une île déserte ou en Patagonie, impossible de reproduire cette même configuration. Il va donc falloir apprendre, au nom du principe de réalité, à vivre en bonne harmonie avec tous les acteurs de votre quotidien.

Pour reprendre la formule de Sartre, l’enfer c’est les autres. Et infernaux… certains le sont plus que d’autres. Agressive, pinailleuse, intolérante, insinuatrice, vraie ou fausse experte, retardataire, bavarde… la personnalité difficile est protéiforme. Et cumule parfois les casquettes.

… soyez plus malin que les enquiquineurs !

Premier réflexe face à un enquiquineur ? Ne pas réagir sous le coup de l’orgueil. Pour illustrer ce conseil, voici trois exemples à ne pas suivre.

Premièrement, face à un interlocuteur agressif, vous pouvez être tenté de répondre avec le même ton cassant. Sous prétexte que vous voulez à votre tour « montrer de quel bois vous vous chauffez ! ». « Il n’y a pas de raison pour que je me laisse faire », pensez-vous. Eh bien non ! C’est celui qui se montre agressif qui se ridiculise. Les cultures asiatiques attachent d’ailleurs beaucoup d’importance à la zen attitude. Dans une négociation, c’est celui qui s’emporte qui perd la face.

Deuxièmement, face à un insinuateur, vous pouvez être tenté de répondre au sous-entendu exprimé pour montrer que vous avez bien compris les dessous de l’affaire… grâce à votre intelligence subtile. Erreur ! Ne tombez pas dans ce piège qui consiste à mettre en valeur votre intelligence. Faites plutôt comme si vous n’aviez pas compris, ce qui obligera votre interlocuteur à dévoiler le fond de sa pensée. Et vous pourrez alors répondre sur un terrain factuel et donc moins glissant.

Troisièmement, face à des bavards récurrents, vous pouvez être tenté – là encore par péché d’orgueil – de les faire taire sans égard. « Ils devraient m’écouter », pensez-vous. Peut-être, mais à eux de le décider. Et à vous d’accepter qu’on ne vous écoute que d’une oreille.

Alors, pour bien gérer les enquiquineurs, concentrez-vous sur leur faille et pas sur votre ego. Les casse-pieds ont toujours une faille : un fort besoin de reconnaissance ou d’écoute (le faux expert), un manque de courage (l’insinuateur), une capacité à s’exprimer uniquement dans le conflit (l’agressif), un sentiment éternel d’insatisfaction (le pinailleur), un besoin d’être aimé (le blagueur), un problème de gestion du temps (le retardataire). Détecter sa faille permet de déterminer la bonne attitude face à un casse-pieds.

Deuxième réflexe face à un enquiquineur ? Ne pas miser sur votre spontanéité : « je suis franc et je dis ce que je pense », estimez-vous. Soit, mais si la franchise est une qualité dans l’absolu, elle rapporte peu dans les relations humaines. Misez plutôt sur l’adage : « il vaut mieux tourner 7 fois la langue dans sa bouche ».

Mieux vaut parfois être artificiel et diplomate plutôt que naturel et maladroit. Des techniques de gestion des interlocuteurs difficiles existent. Appliquez-les consciencieusement. À l’instar des professionnels américains qui apprennent par cœur des répliques à utiliser en situations de tension. Seul l’effet compte. Nul ne saura que vous avez suivi un stage de techniques comportementales, demandé les conseils d’un coach ou assimilé les recettes d’un livre de communication. Mais on louera vos aptitudes relationnelles.

Devenez casse-pieds à votre tour

Identifiez votre profil de personnalité difficile…

Trop facile de jeter la pierre sur autrui ! Sans le savoir, chacun d’entre nous est le « difficile » de quelqu’un. Se reconnaître dans un « profil difficile » rend humble et plus tolérant vis-à-vis des dérives de son entourage.

Par ailleurs, les relations humaines sont basées sur la co-responsabilité. Ce qui signifie qu’un enquiquineur l’est souvent devenu en réaction face à un autre enquiquineur ! D’où l’intérêt de s’adonner parfois à l’introspection.

Pour savoir où vous vous situez dans la typologie qui suit, interrogez votre entourage. À moins que vous soyez assez lucide pour vous auto-évaluer. Et vous aussi, vous pouvez cumuler plusieurs casquettes.

… et jouez-en sans en abuser…

Point de mea culpa. Enquiquiner les autres défoule, principe de la soupape. Et permet même de maintenir un bon niveau relationnel. Pourquoi ? Un des principes de l’affirmation de soi est le suivant : si nous nous imposons un comportement idéal (à l’opposé de celui d’un enquiquineur), nous nous retenons d’exprimer les émotions négatives que nous ressentons. Ce silence imposé génère alors une frustration qui grossit au fur et à mesure que le temps passe. Et un jour, il n’est plus possible de la contenir. D’où une explosion de colère, un mutisme absolu, ou une propension à l’ironie, au choix.

Cette expression maladroite dégrade fortement les relations car elle semble disproportionnée pour un interlocuteur qui… n’a rien vu venir et s’entend brutalement dire : « Depuis trois ans, vous vous montrez insupportable et tyrannique ! » Ou pire, ce comportement soudain et violent peut s’exercer à l’ encontre de quelqu’un qui n’a rien à se reprocher.

… tout en étant tactique

Soyez globalement conciliant mais forcez votre nature de casse-pieds. Faites à autrui ce que vous n’aimeriez pas qu’on vous fasse ! Vous avez tout à y gagner. En effet, le sort réservé aux « casse-pieds modérés » est souvent enviable.

On évite de les intégrer dans des groupes de travail par peur qu’ils dégradent l’ambiance : ils échappent ainsi à une charge supplémentaire. On préfère solliciter leurs collègues « qui ne savent pas dire non » plutôt que de devoir argumenter sans fin pour obtenir un service pourtant dans le cadre explicite de leur fonction. On satisfait leurs demandes pour éviter qu’ils exercent leur pouvoir de nuisance. On accède à leur souhait de mobilité pour s’en débarrasser. Ils bénéficient d’une notoriété plus grande pour un même niveau de responsabilité. On leur confie des missions de porte-parole (ils osent dire tout haut ce que d’autres pensent tout bas), ce qui leur permet de se forger un solide réseau professionnel. Et comble, on leur reconnaît des qualités managériales : « Quel meneur d’hommes ! Quelle forte personnalité ! Quel courage ! Quelle aptitude à agir sans se soucier de son image ! » entend-on.

Toutefois, sachez vous arrêtez à temps. Au-delà d’un certain seuil, la « casse-pieds attitude » se retournera contre vous. Il existe une justice tout de même !

Première partie

Face aux « emmerdeurs » sachez assurer

1.

Où et pourquoi ?

Dans quelles situations rencontre-t-on et doit-on gérer des personnalités difficiles ?

La vie professionnell edonn ed enombreuse soccasion sde travail en temps partagé : réunions, formations ou cours, exposés, entretiens de vente, conversations téléphoniques, négociations… Il s’agit principalement de situations dans lesquelles la communication est orale. Suivant les cas de figure, deux personnes sont en présence (entretien) ou plus (trois, dix, cinquante). Ce qui sera traité ici, c’est la relation établie entre l’orateur principal (vous) et votre interlocuteur unique ou bien les membres du groupe qui vous font face, pris individuellement. Seront exclues les relations par écrit de la vie professionnelle.

Par ailleurs, la liste des personnalités difficiles établie en seconde partie de l’ouvrage est forcément non exhaustive. La typologie retenue s’appuie sur les témoignages d’un large échantillon de salariés de secteurs d’activités variés. Spontanément, à la question « Quelles figures ou personnalités vous semblent difficiles à gérer au cours de votre vie professionnelle ? » ce sont les personnalités retenues qui sont le plus citées.

Les écueils de la communication interpersonnelle

Dans chacune des situations de communication interpersonnelle, l’entente est une question de coresponsabilité. Nous ne sommes jamais responsables que d’une partie du chemin vers l’autre.

Autrement dit, l’attitude de l’autre va contribuer à l’entente ou à la mésentente. Mais nous sommes également responsables d’une partie du chemin c’est-à-dire que nous avons une part de responsabilité dans les rapports que nous entretenons avec l’autre.

Il n’y a donc pas un méchant et un gentil, mais deux individus qui n’ont pas forcément pris la peine de se comprendre ni de s’adapter l’un à l’autre. Toutefois, cela ne signifie pas que la responsabilité d’une mésentente est partagée à parts égales. L’un des deux peut se montrer beaucoup plus souple et constructif que l’ autre.

Nos interlocuteurs sont porteurs d’objectifs différents des nôtres. Ils sont dotés de personnalités propres. Nous devons nous adapter à ces données. Parfois, nous échouons car nous n’avons pas fait un effort suffisant d’ adaptation.

A contrario, parfois, nous avons fait tout ce qui était en notre pouvoir pour questionner l’autre, comprendre ses attentes, reformuler et prendre en compte ses besoins, s’adapter à son caractère. Mais l’autre ne voulait pas changer et devenir constructif.

Si nous ne sommes jamais responsables que d’une partie du chemin dans toute relation interpersonnelle, faisons-nous toujours ce qui est en notre pouvoir pour rendre nos interlocuteurs constructifs, pour nous adapter à des comportements a priori déroutants ?

Caractéristiques des comportements difficiles

Ce guide pratique donne des clés pour gérer au mieux des caractères difficiles. En quoi le sont-ils ? Plusieurs critères, isolés ou combinés, permettent de qualifier ces comportements de « difficiles ».

Il s’agit de tempéraments qui n’adhèrent pas à ce que vous dites (critiques, muets, hors sujet…), du moins dans un premier temps.

Les personnes incriminées ont – a priori – des modes de fonctionnement différents du vôtre. En effet, il est toujours plus aisé de « savoir y faire » avec des personnes qui réagissent comme vous.

Les comportements des personnalités difficiles vous mettent mal à l’aise, sans que votre malaise soit toujours rationnel. Par exemple, en quoi est-il foncièrement gênant qu’un adulte dorme pendant l’une de vos présentations ? Ou bien qu’il griffonne des dessins ?

Les attitudes difficiles à gérer ne sont pas des attitudes constructives. Elles ont pour objectif d’empêcher un projet, une négociation, une formation de progresser. Mais elles ne proposent souvent pas de solution alternative.

Les personnalités difficiles peuvent l’être de façon inconditionnelle ou pathologique, quelle que soit la configuration. Dans ce cas de figure – heureusement rare – rien de ce que vous entreprendrez ne conviendra. Ce qui ne vous dispense pas d’essayer toutes les pistes possibles.

Check-list des points essentiels

✔ L’entente est une question de coresponsabilité. Chacun est responsable d’une partie du chemin. Et chacun a une logique et des intérêts propres.

✔ Les personnalités difficiles se rencontrent en situation de face à face (entretien de vente, d’évaluation…) ou de groupe (réunion, formation, présentation de projet…)

✔ Certaines personnalités sont difficiles à gérer car elles n’adhèrent pas à vos propos, fonctionnent différemment de vous, adoptent des attitudes non constructives.

II.

Pourquoi un interlocuteur devient-il difficile ?

Un interlocuteur développera des comportements négatifs, de façon consciente ou non, lorsque ses besoins ne sont pas satisfaits selon la terminologie de Maslow : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins d’appartenance, besoins de reconnaissance, besoins de réalisation de soi.

Ces réactions sont donc la manifestation d’un malaise qui trouve son origine dans le cadre même de votre rencontre ou dans la vie en général.

Quels sont les besoins non satisfaits ?

Ils sont de natures différentes :

✔ Besoins physiologiques non satisfaits : température inadaptée de la pièce (trop chaud ou trop froid), envie de se rendre aux toilettes, faim ou soif, sommeil, ennuis de santé.

✔ Besoins de sécurité non satisfaits : insécurité de l’emploi, peur d’être critiqué pendant l’entretien ou la réunion, peur d’être mal évalué, peur du changement annoncé.

✔ Besoins d’appartenance non satisfaits : mauvaise intégration dans l’entreprise ou dans le groupe de travail, sentiment de cachotteries ou de mise à l’écart, inimitié avec l’orateur.

La pyramide des besoins adaptée à l’entreprise (d’après Maslow)

✔ Besoins de reconnaissance non satisfaits : manque d’écoute de la part des interlocuteurs, absence de reconnaissance d’une compétence particulière, impression de ne pas être pris au sérieux.

✔ Besoins de réalisation de soi non satisfaits : désintérêt pour les points abordés, manque d’adhésion avec le discours tenu, insuffisance des sollicitations ou de la quantité de travail demandée.

Ces besoins non satisfaits vont déclencher des comportements négatifs qui vont se traduire de façons différentes suivant le caractère de chacun et la nature des besoins non satisfaits.

Par exemple, un manque de sommeil se traduira par une tendance au silence ou à l’endormissement. Un manque d’adhésion au sujet se traduira par un mutisme ou par une formulation de critiques ou de remarques sous-entendues, suivant le caractère de votre interlocuteur.

Check-list des points essentiels

✔ Les comportements difficiles de votre auditoire sont la réaction d’un malaise lié à des besoins non satisfaits.

✔ Ces besoins sont de différentes natures : physiologiques, de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance, de réalisation de soi.

✔ En fonction de son caractère et du type de besoin non satisfait, chaque personne va réagir de façon spécifique.

III.

Comment se désensibiliser face aux comportements difficiles ?

Les relations avec des interlocuteurs difficiles, donc déstabilisants, sont génératrices de trac. Ce trac est d’autant plus accentué que les choses ne se déroulent pas comme prévu. Et il est difficile de trouver au bon moment l’attitude adaptée.

mot clé

Le trac

Le trac est une angoisse irraisonnée éprouvée au moment de paraître en public, de subir une épreuve, d’affronter une situation nouvelle ou à fort enjeu. Il se manifeste par des décharges d’adrénaline qui vont provoquer des réactions diverses et plus ou moins fortes.

Quelles sont les causes du trac ?

Les causes du trac sont variées suivant les personnes et les situations. Nous ne sommes pas égaux devant le trac. Il faut distinguer le trac qui s’exerce avant et celui qui s’exerce pendant la rencontre avec la ou les personnalités difficiles.

Les causes du trac « avant » et au début de la rencontre avec une ou des personnalités difficiles

Peur du jugement : une des causes du trac est la peur d’être jugé par son ou ses interlocuteurs. Lorsque l’on expose ses idées, l’autre partie nous écoute et nous jauge sur le fond (ce qu’on dit) et sur la forme (la façon dont on le dit).

Évitez le piège !

Confusion entre auditoire et jury

Un des pièges est de prêter une grande sévérité à notre auditoire. Auditoire n’est pas synonyme de jury. Par ailleurs, si notre auditoire fait une analyse négative de notre intervention, c’est bien de notre intervention qu’il s’agit, et pas de notre personne de manière générale. Autrement dit, là où nous pensons – en tant qu’orateur – « il me trouve nul », l’auditoire pense : « je ne suis pas convaincu » ou bien « il a bafouillé ». Le jugement négatif est relativement circonscrit.

Mauvais souvenir : une mauvaise expérience, si ses conditions de réalisation sont reconstituées, est porteuse de trac. Par exemple, si nous avons échoué lors d’un entretien de vente dans un contexte particulier (type d’interlocuteur, lieu géographique, moment de la journée), nous aurons une appréhension plus grande lorsque ces conditions seront de nouveau réunies. Le risque est d’être négativement conditionné.

Incompétence : la vie professionnelle nous oblige parfois à nous éloigner de nos cœurs de compétence. Ce qui signifie, par exemple, faire une présentation sur un sujet mal maîtrisé. Cette situation professionnelle génère du trac. Elle nous met forcément plus en danger (probabilité d’avoir à affronter des questions dont nous ne connaissons pas les réponses) et nous fait craindre d’être démasqués sur notre incompétence.

Existence d’un enjeu : l’idée que nous nous faisons de l’enjeu d’une intervention orale a une incidence directe et proportionnée sur la quantité de trac que nous ressentons. Au passage, il est intéressant de noter que nous avons une tendance naturelle à grossir l’enjeu réel.

Évitez le piège !

« C’est important »

Lorsque le trac nous submerge à l’occasion d’une prise de parole devant un auditoire difficile (critique, peu attentif, bavard), le premier réflexe est de penser à l’importance que revêt notre prise de parole : gros contrat en jeu, adhésion nécessaire de la majorité, accord du décideur, impression qu’on laissera. C’est exactement ce à quoi il ne faut pas penser pour rester concentré et performant. Même si tous ces éléments sont exacts, mieux vaut ne pas les avoir présents à l’esprit.

Plus l’enjeu est important, plus le trac risque d’être difficile à gérer. L’enjeu est lié à différents critères : taille du projet que l’on présente, implication stratégique, montants financiers en jeu, répercussions d’un échec sur sa propre activité, pouvoir décisionnel de son ou ses interlocuteurs…

Anticipation des réactions négatives du public : cette anticipation de réactions négatives prend la forme de réflexions que l’on se fait avant l’intervention : « Il va me poser des questions difficiles », « Je sens qu’untel ne sera pas d’accord et tentera de rallier l’auditoire à son avis », « À cause des digressions, je ne tiendrai pas dans les temps ». Il s’agit d’un scénario négatif qui amplifie la peur que l’on ressent à prendre la parole face à des interlocuteurs difficiles.

La plupart de ces causes ont un aspect irrationnel. En effet, au moment où nous ressentons le trac, il ne s’est encore rien passé.

De manière générale, la peur ou le trac s’appuient sur des éléments non encore survenus. Ainsi, si vous avez peur en croisant dans la rue un chien menaçant et aboyant, c’est parce que vous imaginez qu’il peut vous mordre. Mais il ne s’est encore rien passé, et peut-être rien ne se passera-t-il.

Le trac, de même que la peur, sont des sentiments générés par l’imagination (ce qui ne signifie pas, toutefois, que cette imagination soit totalement fantaisiste).

Les causes du trac « pendant » la rencontre avec une ou des personnalités difficiles

Généralement, le trac qui naît ou s’accentue pendant une intervention...