QUE SAIS-JE ?

Le marketing

ARMAND DAYAN

Professeur à l’ESCP

Treizième édition mise à jour

117e mille

Du même auteur

A. Dayan, Manuel de la distribution, PUF, coll. « Gestion », 1992 (ouvrage traduit en italien).

A. Dayan, et al., La Distribution, CEPL-Hachette, 1973 (épuisé).

A. Dayan, La Distribution des produits de consommation, PUF, 1974 (épuisé).

A. Dayan, Le Marketing industriel, PUF, coll. « Que sais-je ? », n° 2036, 4e éd., 1994 (ouvrage traduit en russe et en tchèque).

A. Dayan, Marketing B to B, Vuibert, coll. « Gestion », 5e éd., 2002.

A. Dayan, A. Zeyl, L’Animation et le contrôle de la force de vente, Éd. d’Organisation, 4e éd., 1990 (ouvrage traduit en espagnol) (épuisé).

A. Dayan, A. Zeyl, Organisation et gestion de la force de vente, Éd. d’Organisation, 3e éd., 1991 (épuisé).

A. Dayan, A. Zeyl, P. Brassier, Management de la force de vente, Pearson, 2010.

A. Dayan, J. Bon, A. Cadix, R. de Maricourt, C. Michon, A. Ollivier, Marketing, PUF, coll. « Fondamental », 4e éd., 1992.

A. Dayan, A., L. Troadec, Promotion des ventes et PLV, PUF, coll. « Que sais-je ? », n° 2482, 2e éd., 1995 (ouvrage traduit en russe et en chinois).

A. Dayan, A. L. Troadec, Le Merchandising, PUF, coll. « Que sais-je ? », n° 2516, 2e éd., 1992 (ouvrage traduit en catalan et en portugais).

A. Dayan, A. Ollivier, Le Marketing international, PUF, coll. « Que sais-je ? », n° 2494, 4e éd., 1999 (ouvrage traduit en russe et en tchèque).

A. Dayan, La Publicité, PUF, 1976 (épuisé).

A. Dayan, La Publicité, PUF, coll. « Que sais-je ? », n° 274, 9e éd., 2003 (ouvrage traduit en russe, en bulgare, en arabe et en vietnamien).

A. Dayan, A. Janakiewicz, M. Marcheteau, L’Anglais du marketing et de la publicité, Pocket, coll. « Les langues pour tous », 1996.

A. Dayan, Examen critique de la mutation en cours du modèle de consommation. Essai de modélisation du Service des consommateurs dans l’entreprise, Cahier de recherche ESCP, n° 81-20, Paris, 1981.

A. Dayan (dir.), Manuel de gestion (ouvrage coll. en 2 vol.), Ellipses, 2e éd., 2004.

A. Dayan, Les Etudes de marché, PUF, coll. « Que sais-je ? », n° 1219, 2e éd., 2004 (ouvrage traduit en roumain et en polonais).

978-2-13-061164-6

Dépôt légal – 1re édition : 1976

13e édition mise à jour : 2010, novembre

© Presses Universitaires de France, 1976
6, avenue Reille, 75014 Paris

Introduction

« La dernière chose qu’on trouve en faisant un ouvrage est de savoir celle qu’il faut mettre la première. »

PASCAL, Pensées, IX, 30.

Le même Pascal nous a pourtant fourni l’entrée en matière : « Donc toutes choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et immédiates et toutes s’entretenant par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et les plus différentes ; je tiens impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties. » Le marketing est en effet une démarche englobant de nombreux éléments apparemment disparates mais en réalité interdépendants, qui composent « l’organisation » de ceux qui ont quelque chose « à vendre », leurs produits, ceux à qui ils veulent s’adresser. Ces termes sont vagues à dessein. Car le marketing, ce n’est pas seulement vendre des yoghourts ou des automobiles ; ce sont certes les organisations de type commercial à but lucratif, les entreprises, qui l’ont employé les premières, en ont développé, perfectionné les techniques, et s’en servent le plus, visiblement, partout et à longueur d’année : la publicité étalée sur la surface tout entière des pays industrialisés en est la concrétisation.

Si donc nous examinerons tout au long de ces pages comment l’entreprise s’y prend pour connaître les motivations cachées de sa clientèle, ce qui l’incite à acheter et ce qui l’en détourne, pour mieux agir ensuite sur elle en lui présentant la face des choses que cette clientèle désire, nous verrons aussi que le marketing, méthode, modus operandi valable chaque fois qu’il s’agit de connaître le pourquoi d’un comportement afin d’agir sur un public pour éventuellement l’infléchir, peut parfaitement être employé – et l’est en fait – par toute organisation humaine désireuse de communiquer, de transmettre quelque chose à un public quelconque : un candidat à une élection, une administration, une ville, un syndicat, une université…

Notre étude comprend un développement de l’analyse stratégique : c’est un acquis des années 1970 dont on ne peut plus se passer et il fallait montrer comment la firme, une fois sa stratégie générale arrêtée, doit s’appuyer sur la stratégie de marketing pour atteindre une partie de ses objectifs généraux.

Nous avons également inclus un court développement sur le comportement d’achat, laissant le soin au lecteur désireux d’approfondir tel ou tel aspect du marketing, de consulter des ouvrages plus approfondis : nous avons à cet effet étoffé sensiblement la bibliographie pour qu’on y trouve les parutions les plus récentes et les plus intéressantes en langue française. On s’y référera utilement pour ce qui relève de l’organisation du département du marketing, de la prévision des ventes et du diagnostic et du contrôle de la fonction marketing, ainsi que de la modélisation, qui n’ont pu trouver place dans le cadre de cet ouvrage sous peine d’être réduits à moins qu’un survol superficiel…

Nous y avons également inclus une synthèse du plan de marketing, ainsi que de ce marketing de l’offre apparu avec les produits issus des nouvelles technologies grâce aux progrès de l’électronique, et qui occupent de plus en plus de place dans nos vies et sur nos marchés.

Ces marchés, le monde, changent : mondialisation, déréglementation, exigence accrue et infidélité généralisée des acheteurs, pouvoir grandissant des distributeurs ont conduit à une concurrence exacerbée : la réussite n’est pas dans un nouveau marketing, mais dans la pratique du vrai marketing, celui de toujours, opportuniste et adaptatif, toujours en phase avec tous ses marchés.

Chapitre I

Marketing et stratégie

« Vous préférez peut-être que je vous le dise d’une manière plus compliquée ? »

Alice au pays des merveilles.

I. – La démarche générale de marketing

Dans l’environnement concurrentiel qui est le sien, l’entreprise ne doit plus produire que ce qu’elle peut vendre, sous peine de ne rien vendre du tout¹. Avec l’idée primordiale qu’il faut connaître pour agir, c’est là l’essence même du marketing. De nombreux auteurs se sont essayés à de savantes définitions, mais comme c’est souvent le cas, les plus simples sont parmi les meilleures : « On pourrait dire que le marketing n’est autre chose que le sens commercial érigé en méthode par les impératifs de la production de masse. À l’échelle industrielle l’astuce et le flair perdent leur exclusivité (…). [Le marketing] désigne la fonction commerciale moderne fondée sur la connaissance du marché, exercée selon des schémas prévisionnels, conduite de manière dynamique vers des objectifs ambitieux, programmée en combinant des moyens d’action choisis et coordonnés, et contrôlée selon des procédures rigoureuses. » ² Nous nous risquerons pour notre part à proposer la formulation suivante, incomplète, certes, mais néanmoins suffisante dans un premier temps : « Le marketing est une méthode, mettant en œuvre une démarche et des outils, sous-tendus par un état d’esprit particulier, qui cherchent à satisfaire, dans les meilleures conditions psychologiques pour la clientèle, et financières pour l’entreprise, les besoins naturels ou suscités. »

L’état d’esprit particulier, c’est une attitude de recherche, d’analyse, de remise en question constante qu’adopte « l’homme de marketing », qui ne s’endort pas sur l’acquis, qui sait que la concurrence veille et qu’il est plus facile de perdre une clientèle que de la conquérir ; car adopter une démarche de marketing, c’est admettre le renouvellement constant de toutes les données de l’entreprise et de son environnement, c’est être « à l’écoute » pour s’adapter au changement, c’est anticiper ce changement chaque fois que c’est possible ; c’est savoir que rien n’est immuable et que rien n’est jamais définitivement gagné ; c’est être conscient que l’environnement général (social, législatif, démographique, économique, technologique…) fourmille d’écueils dont chacun peut faire capoter le plan le mieux ourdi mais qui n’aurait pas tenu compte de cet élément-là…

Les techniques³, ce sont les études de marché, de motivation, la recherche publicitaire, les incitations promotionnelles, l’élaboration de l’emballage -conditionnement, la recherche de noms de marque, etc.

Pour vivre et prospérer, l’entreprise doit vendre ses produits : il faut pour cela qu’elle sache quoi vendre et à qui. C’est la raison pour laquelle le marketing, qui apporte la réponse à ces questions et bien plus encore (où vendre, quand vendre, comment vendre, etc.), est un élément majeur de la politique générale de l’entreprise : il oriente toutes les autres – et en particulier la production – à partir du cheminement suivant :

1. analyse-diagnostic du marché potentiel au sens le plus large et de son environnement (concurrence directe et de substitution, consommateurs, non-consommateurs relatifs⁴, législation, appareil de distribution, évolution des mœurs, situation économique…) ;

2. recherche des occasions favorables de développement (en fonction du potentiel de l’entreprise, de l’évolution technologique prévisible et des possibilités d’adaptation de la firme, des besoins conscients ou inconscients du marché, des faiblesses de la concurrence…) ;

3. choix des objectifs de marketing à moyen et long termes (part de marché, profit…) en fonction de la situation du marché et des possibilités de la firme (techniques, financières, humaines…) ;

4. choix des marchés cibles ou segments de clientèle potentielle, et choix du positionnement des produits offerts (cf. p. 110, n° 1) ;

5. budgétisation de la mise en œuvre de ces choix ;

6. planification générale à moyen et long termes de la politique que doit suivre l’entreprise pour atteindre ses objectifs de marketing.

Ces six points composent la partie stratégique (à long terme) de la politique de marketing. Le comportement tactique (à court terme) comprend :

1. détermination des sous-objectifs, objectifs partiels ou composantes d’objectifs qui vont concourir au succès de la politique globale ;

2. détermination des moyens d’atteindre ces objectifs partiels ;

3. budgétisation des objectifs partiels (combien en coûtera-t-il pour les atteindre), liée à la ;

4. programmation, c’est-à-dire à la planification (à court terme, trois, six, douze mois) des moyens d’action ;

5. mise en œuvre de chaque programme particulier correspondant à un objectif partiel (étude de marché, campagne publicitaire…) ;

6. contrôle continu des résultats par la comparaison constante⁵, période par période, entre le prévu et le réalisé, mesure des écarts et détection des causes ;

7. Selon l’importance et l’origine de ces écarts, l’entreprise maintiendra son action telle quelle, adaptera ses moyens tactiques – correction du tir – ou mettra en cause, s’il le faut, des objectifs partiels, voire des objectifs à long terme.

Ces différentes « étapes » sont étroitement interdépendantes, elles forment un tout. Elles organisent la connaissance et la prévision en vue de l’action.

II. – Le marketing de l’offre

La démarche que nous venons de voir est celle de ce qu’on pourrait appeler le « marketing de la demande », symétrique d’un « marketing de l’offre ». On constate en effet depuis un certain nombre d’années une offre pléthorique de produits, la banalisation croissante de la grande majorité d’entre eux, l’exigence de plus en plus forte d’acheteurs mieux informés qu’auparavant, qui cherchent et comparent, une mondialisation qui rend la concurrence de plus en plus féroce en matière de prix et de variété des produits proposés et une évolution accélérée de la technique, qui va beaucoup plus vite que les connaissances et les attentes des acheteurs : le « marketing de la demande », qui cherche à connaître ces attentes pour y répondre, n’est plus approprié dans certains domaines et la nécessité est apparue de trouver les produits qui satisferont des besoins futurs, non encore exprimés ni même parfois ressentis. C’est ce qui a provoqué le développement d’un « marketing de l’offre », pour anticiper les attentes et faire apparaître une offre créatrice de marché⁶. Aux trois étapes du marketing de la demande – le plus courant – (analyse de la demande, définition de l’offre-produit et services associés, détermination d’un marketing-mix approprié) correspondent trois étapes du marketing de l’offre (avec inversion des deux premières) : développement d’une offre sans référence à un besoin actuellement ressenti ou exprimé, recherche d’un marché potentiel, détermination d’un marketingmix capable de susciter une demande – c’est-à-dire de créer un marché. Le marketing a ici aussi toute sa place, car les étapes 2 et 3 doivent utiliser les outils du marketing de la demande.

III. – Quelques éléments pour l’analyse stratégique

Mais si, jusqu’aux années 1970, les responsables de la firme déterminaient la politique et la gestion générales sans méthode particulière, conseillés par les responsables du marketing, de la production et des autres grandes fonctions de l’entreprise, ils doivent désormais prendre des décisions stratégiques en avenir incertain. Précisons le sens de ces termes :

– la politique générale est l’expression des règles du jeu qu’imposent ceux qui détiennent le pouvoir dans l’entreprise et en est souvent l’élément principal du gouvernement (par exemple : pas de distribution à travers tel circuit de revendeurs). Elle s’impose à la stratégie, lui fixant contraintes et critères à respecter ;

– la stratégie a trait au devenir de l’entreprise tout entière à long terme : produits et marchés, décisions d’expansion, de diversification, d’implantation multinationale, etc. La conséquence en est – pour l’ensemble de ses dimensions commerciale, financière, technique, sociale – une réversibilité des choix très difficile ;

– la tactique a trait au court, voire au moyen terme, aux décisions opérationnelles destinées à tirer le meilleur profit de l’exploitation courante. Les décisions tactiques relèvent du chef d’un département (directeur du marketing) mais également en cas de besoin d’un échelon moins élevé (directeur régional ou chef de secteur), et le temps est une contrainte importante, dans un environnement donné.

Dans les décisions stratégiques, plusieurs objectifs sont en jeu (rentabilité, sécurité, croissance…) et le plus souvent, plus la décision est importante, moins l’information disponible est suffisante, ce qui implique chaque fois un risque plus ou moins grand. Le marketing aide les décideurs à orienter leurs choix stratégiques en fournissant des données actuelles, voire probables sur la demande et l’offre concurrente, directe et de substitution.

Le marketing contribue à atteindre les objectifs du plan stratégique, formalisation de la stratégie de l’entreprise, par la définition et la mise en œuvre d’une action cohérente vis-à-vis de la demande : c’est le marketing-mix (produit, prix, communication, distribution). Le marketing participe donc à la gestion stratégique de l’entreprise, dont un des principaux objectifs doit être de maintenir et de restaurer en permanence son potentiel en technologie et processus, en ressources humaines requalifiées, en produits et marchés nouveaux…

Mais, pour définir une stratégie générale, l’entreprise doit d’abord identifier son « métier », puis conduire une analyse stratégique qui lui permettra de connaître sa position concurrentielle et d’apprécier ses chances de réussite à court, moyen et long termes dans chacun des domaines d’activité. Cela rendra possibles le choix des objectifs généraux et celui des vecteurs de croissance susceptibles d’aboutir à un développement profitable de ses activités, puis la détermination d’une stratégie de marketing. Pour cela, on s’appuiera également, et pour chaque domaine d’activité, sur un ou plusieurs FCS (facteurs clés de succès), éléments de compétitivité susceptibles de donner à l’entreprise le ou les avantages concurrentiels ou compétences distinctives capables de lui procurer de réelles chances de succès.

1. Le « métier » ou domaine stratégique de la firme. – L’évolution technique, la diversification croissante de l’activité des entreprises, l’existence de « filières industrielles » font que le « secteur », comme critère pour caractériser l’entreprise, est dépassé : il faut utiliser le concept de « métier » ⁷, proche du savoir-faire et le plus indépendant possible d’un produit ou d’une matière – une même firme pouvant posséder plusieurs métiers, ou domaines d’activité stratégiques⁸.

2. Les filières industrielles. – Une filière est à la fois l’ensemble des stades du processus de production conduisant des matières premières jusqu’au produit final et l’ensemble des opérations économiques qui se traduisent par une répartition des profits aux différents stades. Il faut donc, dans l’analyse stratégique de l’entreprise, connaître sa place dans la filière à laquelle elle participe, et les filières parallèles aboutissant au même marché aval des utilisateurs potentiels, ainsi que les fournisseurs de produits clés et la part de chaque produit clé dans le produit fini.

Cela conduit à localiser où se trouve le pouvoir dans la filière, c’est-à-dire qui détient la position clé du passage obligé, et à chercher à savoir si on peut occuper une – ou la – position clé, ou si on n’est pas dépendant – donc faible – par rapport à ceux qui détiennent les positions clés⁹.

3. L’analyse stratégique de l’entreprise.

A) Les systèmes concurrentiels. – Le Boston Consulting Group a développé une nouvelle grille d’analyse des activités de l’entreprise, caractérisée par deux variables : l’effet coût/volume (une relation significative lie inversement les deux éléments – ce qui rappelle l’effet d’expérience) et l’effet différenciation, qui tient compte de la possibilité ou non, selon le cas, de se différencier des produits concurrents. Quatre grands types d’activité en découlent, qui sont ainsi analysés par le BCG :

– l’activité concentrée où la différenciation est peu stable ou peu rentable, et où seul peut être utilisé l’effet coût/volume¹⁰. L’entreprise a deux choix stratégiques possibles : continuer dans la logique de concentration, ce qui l’oblige à augmenter ses capacités, à absorber des concurrents… ou s’orienter vers la spécialisation, à condition de trouver une différenciation stable ;

– l’activité spécialisée où les deux effets sont forts, ce qui permet d’une part d’utiliser l’effet coût/volume à tous les stades de valeur ajoutée possibles (dans la standardisation de sous-ensembles, par exemple), et d’autre part se différencier le plus possible aux stades de valeur ajoutée où elle est visible¹¹ :

– l’activité fragmentée, où la différenciation est l’option stratégique efficace, pour deux grands types d’activité ;

celles qui sont latentes, ou en cours d’apparition, où tout est à faire – à commencer par créer le marché, car, quelles qu’en soient les raisons, il n’existe que potentiellement (c’est le cas de la production industrielle dans l’espace, des applications de la supraconductivité et de la biotechnologie),

celles qui ne travaillent que « sur mesures » et à la demande, comme l’ingénierie : si le « sur mesures » est ici très payant pour tous les métiers de « matière grise », on constate une tendance à la « spécialisation » au sens du paragraphe précédent pour essayer de profiter de l’effet coût/volume chaque fois que c’est possible¹² ;

– l’activité en impasse concurrentielle, où aucun des deux effets ne peut être utilisé, peut s’avérer dramatique lorsque toute une industrie se trouve affectée, comme cela a été le cas à partir des années 1970 dans la sidérurgie lorraine. La seule solution dans ce cas est de changer d’activité – de métier – ou changer le métier, c’est-à-dire faire le même produit final mais autrement¹³.

B) Les modèles d’analyse de portefeuille.

a) L’approche du Boston Consulting Group. – D’après le BCG, l’entreprise compétitive a les coûts les plus bas grâce à l’augmentation du volume de production (théorie de la courbe d’apprentissage) et à la baisse du temps de fabrication à mesure qu’augmente la production cumulée (théorie de la courbe d’expérience). Le DAS ou segment stratégique – à ne pas confondre avec le segment de clientèle au sens du marketing – correspond en gros à un secteur dans lequel la firme intervient avec un ou plusieurs couples produit-marché. Une matrice situe chaque DAS par rapport à deux variables d’analyse, la croissance du domaine d’activité et la part relative de marché de l’entreprise dans le domaine (fig. 1) :

– les dilemmes doivent être financés, mais ils contribuent à la croissance, et si l’entreprise investit en recherche et développement, marketing et production, ils sont un potentiel ;

– les vedettes rapportent et contribuent à la croissance ; en s’autofinançant, elles favorisent le maintien ou l’accroissement de la part de marché relative ;

Fig. 1. – Le portefeuille d’activités selon le BCG

– les vaches à lait sont des domaines en phase de maturité ; s’ils ne contribuent pas vraiment à la croissance, ils ne demandent pas d’investissement mais au contraire rapportent de l’argent… qui permet de financer les dilemmes ;

– les poids morts sont les domaines finis ou en perte de vitesse qui ne rapportent plus rien en général.

La gestion correcte du portefeuille d’activités s’efforcera donc d’obtenir une synergie maximale entre les DAS, de manière dynamique et non pas statique, en finançant les dilemmes qui seront les vedettes de demain, en ne conservant les poids morts que s’ils rapportent encore un peu (activités en phase de maturité stable) et ne nuisent pas à l’image de la firme, en maintenant suffisamment de vedettes pour assurer la continuité et de vaches à lait pour financer les dilemmes et assurer le profit de l’entreprise.

Si l’approche du BCG est claire et relativement facile à mettre en œuvre, elle est cependant insuffisante, car la stratégie doit aussi tenir compte de l’amont (ressources monétaires, humaines, physiques, etc.). Elle est également d’usage limité car elle ne peut pas s’appliquer si les domaines d’activité sont peu concentrés et si la part de marché relative n’a pas grande signification, ou si la concurrence ne dépend pas surtout du coût, mais par exemple de l’innovation technique… Il faut donc manier les courbes d’expérience et d’apprentissage avec la plus grande prudence, sans quoi l’entreprise sera rapidement incapable de réagir, techniquement et commercialement, à la concurrence de firmes plus souples et mobiles¹⁴.

b) L’approche d’Arthur D. Little. – ADL propose une matrice à deux variables différentes de celles du BCG : la maturité du secteur et la position concurrentielle.

– La maturité du secteur ou du métier considère les différentes phases de sa vie, auxquelles correspondent des caractéristiques financières distinctes, des structures concurrentielles particulières, des moyens d’action stratégique différents¹⁵, notions plus larges et qualitatives que le « taux de croissance » du BCG.

– La position concurrentielle représente la force relative d’une unité stratégique face à la concurrence.

L’approche d’ADL est d’application beaucoup plus générale que celle du BCG, car elle est débarrassée des inconvénients de cette dernière, tout en obligeant à s’interroger davantage et à analyser plus à fond tous les facteurs de la position stratégique.

c) L’approche de McKinsey. – Cette fois, la matrice ne comprend plus que trois positions par axe, celles-ci étant :

– « intérêt du secteur pour la firme », où les variables sont la taille du marché, le taux de croissance et de profit, l’intensité de la concurrence, etc. ;

– « position concurrentielle des DAS » de la firme dans le secteur, où sa compétence est évaluée à partir de sa part de marché relative, sa connaissance du marché, le caractère compétitif de ses prix, l’efficacité de sa force de vente, la qualité et l’image de ses produits…

Chaque facteur est affecté d’un coefficient de pondération et les DAS placés dans la matrice, trois zones étant alors mises en évidence : N-O favorable à un investissement de croissance, S-E où il convient de choisir, sélectionner et récolter avant d’abandonner, et N-E/S-O où l’intérêt ne paraît que moyen, zone à maintenir sous surveillance.

d) L’approche de Porter. – Contrairement aux approches ci-dessus, où le marché aval est privilégié, celle de Porter¹⁶ également appelée analyse industrielle considère l’environnement comme facteur explicatif de la stratégie car il influence fortement l’interaction concurrentielle : il tient compte non seulement des concurrents directs en présence, mais du pouvoir de négociation des clients, des fournisseurs, de la menace des produits de subst+itution et de celle de nouveaux entrants potentiels, mais encore des barrières à l’entrée et à la sortie....