Manager, grimpez l'échelle!

Pierre Massot

Daniel Feisthammel

Jean-Michel Hulin

Pierre Massot, Daniel Feisthammel et Jean-Michel Hulin, sont associés au sein du Cabinet AxCiome C qui intervient depuis plus de 10 ans dans des entreprises de toutes tailles. Ils présentent ici une synthèse de leurs principaux outils en management, résultat d’une approche très pragmatique du terrain et d’une analyse de la notion même d’autorité. Des mêmes auteurs : Conduites professionnelles, Conduites de management, Liaisons 1997, ISO 9001 Mode d’emploi pour les PME, AFNOR 2001, Pilotage des compétences et de la formation , AFNOR 2005, Fondamentaux du pilotage de la performance, AFNOR 2005, Guide pratique de certification des services à la personne, AFNOR 2006.

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9782840014935

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Avant-Propos

Contrairement à la gestion financière ou l’informatique, le management entendu comme manière de gérer des équipes n’est pas qu’un simple catalogue de techniques à appliquer : il consiste d’abord à faire des choix. Si un comptable fournit un bilan avec la colonne Passif non égale à la colonne Actif, ce n’est pas un choix, c’est une erreur. Si un manager traite un de ses collaborateurs de « gros nul », ce n’est pas une erreur, c’est un choix. Et les choix, cela se raisonne.

Aussi, notre approche s’appuie sur une typologie du management qui classe les pratiques actuelles en fonction de leur efficacité, c’est-à-dire en fonction de l’autorité qu’elles génèrent sur les femmes et les hommes qu’elles sont sensées influencer.

Pour cette raison, ce livre s’attarde tout autant sur les pratiques dégradées, voire franchement nocives de certains managers que sur celles, « vertueuses », des leaders. Mais au moins ceux qui continueront à semer désordre et terreur dans leur environnement professionnel n’auront même plus l’excuse de la bonne foi. Après avoir lu ce livre, ils sauront. Tandis que les autres trouveront des clés pour s’améliorer et évoluer vers le leadership.

Ce livre a essentiellement été rédigé par Jean-Michel Hulin, à partir d’outils élaborés par Daniel Feisthammel et Pierre Massot. Il fonde son approche théorique sur le concept d’Échelles de Niveaux de Pratiques (ENP) exposé dans un premier ouvrage publié il y a une dizaine d’années par Daniel Feisthammel et Pierre Massot : « Conduites professionnelles, Conduites de management » (Liaisons 1997).

Introduction

Définir le Management

Qu’entend-on par management ? Les dictionnaires nous renvoient à peu près tous la définition suivante : « ensemble des techniques d’organisation et de gestion des entreprises ». En prenant cette définition au mot on peut y faire entrer la gestion financière, la comptabilité, le marketing, les services juridiques, la direction du personnel, bref, tout ce qui concourt à l’organisation et à la gestion d’entreprise. Pour notre propos, il nous faut restreindre cette définition.

Management vient de l’anglais « To Manage » qui veut dire « Diriger ». On trouve dans management cette notion essentielle de « direction » au sens du « commandement », c’est-à-dire qu’il est question du « faire faire quelque chose à quelqu’un ». On définit alors le management comme l’ensemble des techniques organisationnelles et comportementales au sein de l’entreprise qui consistent à faire travailler l’ensemble des salariés en vue de l’obtention d’un résultat.

Cette définition que nous proposons est volontairement « dure », mais elle a le mérite d’être claire. On pourrait remplacer « faire travailler » par « … qui consistent à encadrer le travail dans l’entreprise… » Mais que veut dire « encadrer le travail ? » Il s’agit toujours de poser des règles, mettre en place des organisations et des procédures, et de les faire respecter. C’est donc bien faire travailler d’une certaine façon les collaborateurs dont on a la responsabilité… Nous réduisons ainsi l’acception du terme « management » aux techniques du faire faire, individuelle (le manager face à son collaborateur) ou collective (management d’équipe).

Le travail envisagé comme contrainte

Manager, c’est faire travailler. Avant d’aller plus loin, précisons sans démagogie la notion de travail. Rappelons d’abord l’origine du mot, du latin « tripalium » qui était un instrument de torture. Ce qui nous amène à distinguer travail et activité. Appelons travail toute action dont la finalité chez celui qui l’exerce est la rémunération, et donc activité, une action qui n’a pour finalité qu’elle-même. Par exemple, un artiste aura une action, qu’il exercera, rémunérée ou non. Donc c’est une activité. Mais cette action n’est pas entièrement une activité. En effet, il se peut qu’il doive se plier à certaines actions (promotions, tournées…) qu’il n’aurait pas faites si elles n’étaient pas à la base de sa rémunération. Donc, son action se décompose en activité (ce qu’il fait, en dehors de toute motivation financière, il le fait parce que seule l’action le motive) et en travail (ce qu’il fait pour d’autres motivations, à savoir maintenir son activité dans un circuit économique). Ainsi le travail est une action contrainte qu’on échange pour un revenu, garant d’un certain confort. C’est ce qui fonde le « contrat de travail » entre l’employeur et le salarié.

On objectera que si on travaille pour l’argent, on ne travaille pas que pour ça… En effet, la part d’activité dans le travail est plus ou moins grande et si la motivation financière devient secondaire, le travail se transforme en activité. Quelqu’un qui gagne au loto une somme telle qu’il peut avec un confort suffisant s’arrêter de travailler, s’arrêtera. Peut-être pas aussitôt. Mais à la moindre difficulté (dès que la contrainte montera d’un cran : réflexion d’un patron, d’un élève, etc.) il quittera son travail. Quant aux grands patrons, qui ont suffisamment d’argent pour s’arrêter de travailler, ils ne travaillent plus mais exercent une activité de pouvoir… Comme un acteur richissime qui continue de jouer ou un écrivain d’écrire. Dans ce cas l’argent n’est plus un moyen de confort, mais une variable de l’activité, indiquant un niveau de valorisation : « je vaux tant… » mais qui n’influe plus sur le niveau de vie. De même l’aspect « socialisant » du travail (rencontrer des gens, la compagnie des collègues de bureau…) ne concerne pas le travail mais la part d’activité qui lui est attachée.

La contrainte du travail est rendue nécessaire pour apporter un niveau de confort général à la société, confort dont on profite grâce à la rémunération de son travail. Donc, on ne travaille pas par « plaisir ». On écrit souvent sur le management en oubliant cet état de fait, d’où beaucoup d’angélisme quand on traite le sujet… À moins que ce ne soit qu’hypocrisie.

La légitimité du management

Si le management s’entend comme l’art du faire travailler dans l’entreprise, peut-on le récuser avant même d’en analyser toutes les formes possibles ? Réfléchissons un instant à ce que serait une entreprise sans aucune forme de management, au sens du faire travailler. Cela reviendrait à s’interdire toute forme d’incitation au travail.

Dans la mesure où le niveau de confort financier apporté par le travail (le salaire) est contractuel, il faut une bonne dose d’utopie pour penser que le taux de contrainte du travail pourrait seulement reposer sur un choix personnel librement évalué et consenti. Il n’existe aucune organisation syndicale ou politique, aussi d’extrême gauche soit-elle, qui emploie des salariés sans faire de management.

Une entreprise sans management serait une organisation où chacun déciderait seul ce qu’il aurait à faire sans en avoir à rendre compte. Dans la mesure où on parle de travail, c’est-à-dire d’une activité contrainte liée contractuellement à un salaire, on imagine vite le résultat : le niveau moyen de travail collectif rejoindrait le niveau de ceux qui fourniraient le moins d’efforts, et ce dans un cercle vicieux permanent, entraînant à terme la disparition de l’entité économique.

En effet, pour une rémunération équivalente, il est humain de caler ses contraintes sur les plus confortables, en clair, caler son travail sur celui qui se donne le moins de peine. Pourquoi une caissière de supermarché arriverait et partirait à l’heure, si une de ses collègues, pour le même salaire, arriverait une heure en retard et partirait une heure plus tôt ? Ainsi, chacun se calerait sur des contraintes minimales dans une spirale constante à la baisse.

Aussi le management apparaît-il comme une nécessité. Il ne s’agit pas de le rejeter en bloc, mais d’analyser ses formes possibles et de les évaluer.

Nier la nécessité du management, c’est bien souvent couvrir une façon dégradée de manager et ne pas vouloir la discuter, tel un patron paternaliste qui affirmerait que chez lui « on n’a pas besoin de management, car on forme tous une grande famille… » À voir… On prétend ne pas faire de management quand on ne veut pas interroger ses pratiques de management.

Il est absurde de se plaindre que « la culture du management devient envahissante », faisons plutôt la chasse aux mauvaises pratiques de management. Le management n’est ni bon ni mauvais en soi. Il est nécessaire à toute entreprise qui emploie des salariés, il peut s’avérer source d’affranchissement et de confort ou se révéler comme la pire méthode d’aliénation, d’humiliation et d’anéantissement. Le management est à l’entreprise ce que le langage est à la vie sociale : une nécessité qui peut tout aussi bien servir à rédiger la charte des droits de l’homme que des lois scélérates.

Première partie

COMPRENDRE

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COMMENT FONCTIONNE L’AUTORITÉ ?

L’autorité, préalable au management

Le terme « autorité » n’est pas toujours bien perçu. On entend parfois « pouvoir discrétionnaire », « sanction », « privilège » derrière cette notion. Or le mot « autorité » ne mérite pas une telle méfiance.

On définit l’autorité comme une capacité d’influence. L’autorité se mesure à l’aune de ce qu’on peut obtenir des autres. On voit bien que sans autorité, il ne peut y avoir de management, par définition. Ainsi l’autorité, loin d’être une notion négative, est le préalable au management. Comment pourrait-on faire faire quelque chose à quelqu’un, donc manager, si on est dépourvu de toute capacité d’influence sur la personne ? On voit bien que cela est impossible.

Alors pourquoi ce malaise devant la notion d’autorité ? Peut-être parce qu’on la confond avec un autre terme qui a la même racine : autoritaire. L’autoritarisme est une façon de s’y prendre pour influencer l’autre, une façon dure, directive, ostensible, cassante, sans dialogue. Être autoritaire, c’est imposer avec une forme abrupte, souvent en élevant le ton, de la vocifération jusqu’au hurlement. L’autoritarisme est une façon de chercher à avoir de l’autorité, mais cette méthode est loin d’être garantie. On peut avoir une très grande autorité sans faire preuve d’autoritarisme, et on peut tout aussi bien s’affirmer très autoritaire sans avoir aucune autorité.

Ainsi l’autorité est le fondement même du management, élément nécessaire, elle ne peut être critiquée en soi, en revanche, ce sont les moyens employés pour l’obtenir qui font débat.

L’équation de l’autorité

Définissons encore plus précisément l’autorité. L’autorité peut être comprise comme un rapport entre deux termes : ce qu’on obtient sur ce qu’on demande. Considérer l’autorité comme ce quotient mathématique entre ce qu’on obtient sur ce qu’on demande permet d’en graduer plus finement les niveaux.

AUTORITÉ = CE QUE J’OBTIENS / CE QUE JE DEMANDE

En reprenant les règles d’un quotient mathématique, on détermine plusieurs niveaux d’autorité. Posons les règles suivantes :

AUTORITÉ = 1

Dans ce cas, le numérateur égale le dénominateur, c’est-à-dire que « ce qu’on obtient » équivaut à « ce qu’on demande ». On se trouve donc dans un niveau d’autorité efficace où l’on obtient ce qu’on demande. Cela traduit souvent un accord entre le manager et son équipe. On suppose que tout manager est prêt à signer dans l’instant pour avoir une autorité = 1. Car tous les managers sont loin d’avoir une telle autorité.

0 < AUTORITÉ < 1

Ce qui veut dire qu’on demande toujours plus que ce qu’on obtient, qu’on obtient pas tout ce qu’on demande, qu’on doit demander plusieurs fois pour obtenir quelque chose… Nous entrons dans une situation de résistance de l’équipe vis-à-vis de son manager. Mais il y a pire.

AUTORITÉ = 0

On n’obtient rien, quoi qu’on demande. La demande a beau prendre toutes les formes possibles et imaginables, on n’obtient jamais rien. On fait donc preuve d’une autorité nulle. L’équipe est en opposition vis-à-vis de son responsable. Dans ce cas, il n’est même plus possible de manager. Mais… Il y a encore pire.

AUTORITÉ < 0

L’autorité négative ! Le rapport est négatif, c’est-à-dire que les deux termes sont de signes opposés. Traduit en terme d’autorité, cela veut dire qu’on obtient l’inverse (l’opposé) de ce qu’on demande. C’est le manager qui demande à toute son équipe un effort pour atteindre l’objectif… Équipe qui se met alors collectivement en arrêt maladie, ou pire, fait du sabotage ! Là clairement, c’est plutôt au manager de rester chez lui. L’équipe est entrée en rébellion et ne souhaite qu’une chose : nuire à son responsable. On est dans une situation de conflit.

On imagine combien il devient difficile de manager dès que le rapport d’autorité est inférieur à 1. Mais A = 1, est-ce forcément ce qu’il y a de mieux ?

AUTORITÉ > 1

C’est l’autorité qui consiste à obtenir plus que ce qu’on demande. L’idée est moins d’obtenir des livrables extraordinaires que d’avoir de moins en moins besoin de demander pour obtenir toujours le même niveau de résultat. Car dans ce rapport, l’autorité augmente aussi lorsque la demande se fait moins présente pour un résultat constant. Le manager dépasse le niveau unitaire de l’autorité quand il obtient ce qu’il veut en ayant de moins en moins besoin de demander. On peut alors parler de situation de leadership.

Les sources de l’autorité

Tous les managers sont donc preneur du plus haut niveau d’autorité. C’est le moteur même de leur métier. Mais quelles sont les sources de l’autorité ? Comment obtient-on cette force magique qui permet de manager ? Les sources de l’autorité sont multiples. En voici les principales avec nos prises de position sur leur utilisation. Car elles n’ont pas toutes le même niveau d’efficacité, certaines sources se révélant même totalement explosives.

La position hiérarchique

« C’est moi le chef, je vous le rappelle, vous devez donc m’obéir. » C’est une source d’autorité fondée sur le positionnement du manager dans l’organigramme. Clairement, ce sont les épaulettes.

Imaginons dans une grosse entreprise une personne X entrant dans un bureau où se trouvent plusieurs secrétaires. Cette personne pose un paquet de feuilles sur la table de l’une d’entre elles et demande de façon neutre : « Pourriez-vous me photocopier ces documents en trois exemplaires. Merci. » Puis il tourne les talons et sort sans que la secrétaire n’ait eu le temps de réagir. Imaginons encore que cette secrétaire n’ait jamais vu X auparavant. Quelle va être sa première réaction ? Certainement se tourner vers ses collègues pour demander : « Qui c’est celui-là ? » Dans le sens « Quelle est sa position hiérarchique dans l’entreprise ? ». Et il y a fort à parier que de la réponse qu’on lui donnera dépendra l’autorité dont bénéficiera X. Si c’est : « C’est un stagiaire, il n’est là que pour quelques jours », X risque même de ne pas retrouver ses originaux (Autorité < 0). En revanche si la réponse est : « C’est le nouveau directeur du personnel, tu étais absente lorsqu’on nous l’a présenté » X aura ses photocopies comme demandé. (Autorité = 1)

Donc, toutes choses étant égales par ailleurs, la position hiérarchique comme source d’autorité aboutit dans certaines circonstances à des résultats : elle a ses avantages et ses inconvénients. Il est conseillé de ne s’en servir que dans un cadre adapté. Par exemple, les dates de vacances en cas de conflit au nom du bon fonctionnement de l’équipe.

Hélas on s’en sert aussi à des fins décalées. C’est en s’appuyant sur le positionnement hiérarchique qu’on peut faire faire une tâche ingrate à un collaborateur qu’on n’aime pas ou tirer des bénéfices personnels de sa fonction.

Attention, certains individus y sont insensibles, d’autres se braquent et on prend le risque de générer une autorité négative. De plus, on n’est pas éternellement « du côté du manche » ni à l’abri des retours de bâton. C’est une source qui peut se retourner contre soi si le collaborateur s’appuie sur un hiérarchique supérieur et ça ne marche pas sur les acteurs hors de sa ligne hiérarchique.

La dominance

« C’est moi qui ait le pistolet dans la main et je peux t’abattre. » Ce sont tous les moyens injustement répartis entre les protagonistes qui permettent à l’un de léser l’autre sur n’importe quel champ (affectif, technique, matériel, environnemental, temporel, conflictuel, financier, etc.). Le levier de la dominance naît de la souffrance vécue ou en perspective. « Tu fais ce que je te dis ou sinon… ». Comme aimait à répéter un responsable de la grande distribution à ses collaborateurs : « Pour ceux qui ne sont pas contents, chez nous, les portes s’ouvrent toutes seules… »

Certes, si on se trouve dans une organisation tellement dégradée que c’est le chacun pour soi, voire le sauve qui peut, cela peut être le dernier moyen pour sauver sa peau…

C’est une source d’autorité que nous dénonçons d’autant plus volontiers qu’elle est largement employée. Nous sommes là au cœur du mécanisme d’aliénation : on utilise tout moyen qui peut affecter l’autre pour le réduire, l’asservir, l’affaiblir, l’inquiéter, le mettre en danger, afin de l’amener au comportement attendu à son seul profit.

C’est tout aussi cynique que stérile, pourtant c’est aussi une forme de management ! Car c’est très efficace sur le coup, mais on s’expose à de violents retours de flamme immédiats dès que cesse la dépendance, et que le levier change de mains. La dominance génère démobilisation, démotivation, grillage des équipes, blindage progressif des victimes, puis en retour : rébellion, manœuvres cachées, émeute, sabotage.

La dominance est catastrophique pour le management à distance, rédhibitoire sur la pérennité de la performance, incompatible avec le leadership, et a un coût de maintenance exorbitant. Il faut l’éviter absolument pour une relation continue ou suivie, sauf à vouloir soi-même se rendre la vie impossible. Attention : l’abus des tout petits leviers qui piquent (garder les clés du bureau, ne pas passer l’info, se rendre inaccessible, désagréable, parler en jargon technique, etc.) peuvent avoir les mêmes effets désastreux.

Le pouvoir

« J’exerce des décisions vous concernant car elles me reviennent légitimement, vous devez y obéir. » Cette source d’autorité s’appuie sur toutes attributions liées à une position, fonction, titre, mission, domaine de compétence, rôle, qui peuvent toucher des acteurs tiers, le plus souvent des collaborateurs mais pas toujours, sur des champs très précis sans qu’ils puissent y résister (sauf à se mettre hors la loi). Par exemple, un manager qui a le pouvoir de décider une affectation ou une augmentation de salaire et qui en fait un chantage perpétuel pour conforter son autorité. « N’oublie pas qu’on se voit à la fin de l’année pour ton augmentation… »

Le pouvoir n’est pas réservé à des fonctions élevées. Des emplois très basiques peuvent disposer d’une infinité de leviers de ce genre qui contraignent potentiellement les tiers (y compris leur hiérarchie !) leviers qui peuvent spontanément devenir des leviers de dominance. Prenons l’exemple de l’employé qui aurait la responsabilité de la reprographie de tout un service, et qui serait le seul habilité à faire fonctionner les photocopieuses. Ce pouvoir lui donnerait sans doute une certaine autorité : mieux vaudrait ne pas le fâcher et lui fournir les originaux exactement comme il le demande !

Cette source d’autorité est acceptable si les objets visés sont traités dans le cadre de chaque attribution. Il n’y a rien à redire sur le pouvoir du manager de sanctionner les entorses au contrat de travail. Si le salarié ne suit pas les procédures, abandonne son poste, fait preuve de retards ou d’absences non justifiés, on peut estimer normal que le manager exerce son pouvoir de sanction : avertissement, mise à pied…

Mais c’est aussi une source d’autorité qui génère des dérives comme par exemple le profit personnel du manager au détriment de l’entreprise ou des salariés. Il revient à la dominance quand son exercice s’éloigne du cadre de travail, avec le risque supplémentaire de décrédibiliser la position et la légitimité du manager.

La pression

« Si vous n’obtempérez pas je reviendrai vous prendre la tête. » C’est la relance, la prégnance physique (« on l’a sur le dos »), les cris, les remontrances répétées, les grondements, l’insistance, les menaces verbales, les menaces induites, l’atteinte à la notoriété, les relais d’injonction par des tiers, les messages non-dits de reproche, l’ingérence dans le travail, les insultes, la dévalorisation, etc.

On tient là un des grands classiques du management. À la limite, c’est le harcèlement. La pression peut prendre des tas de formes, mais le levier le plus fort est celui qui passe par le détour d’un niveau de performance à enjeu totalitaire : un poil en dessous de l’objectif et vous perdez tout (et/ou vous risquez le pire) car elle génère un stress profond chez la personne qui subit cette forme de pression et l’intériorise.

À n’utiliser qu’exceptionnellement pour contenir un collaborateur destructeur qui génère et entretient volontairement une pathologie lourde du système et sur lequel on n’a pas de pouvoir.

Sinon il n’y a aucun intérêt d’aucune sorte à utiliser la pression. Les prétendus gains attendus sont une lubie : prise de conscience, attention, intérêt, prise en compte ne sont jamais obtenus ainsi. Plus de pression crée plus de dégradation à tous les niveaux, elle ne satisfait que son auteur qui se rassure en croyant avoir fait quelque chose et en supposant que ça peut marcher, mais ce n’est qu’une des formes les plus médiocres de la dominance.

Celui qui en use et en abuse est finalement identifié comme un faible dans la conscience collective. Celui qui la subit fait semblant d’y être sensible pour se débarrasser de celui qui l’exerce. Elle entraîne une dégradation progressive des capacités productives, une usure de l’impact à court terme qui conduit inexorablement au dilemme entre l’abandon déguisé et la surenchère jusqu’au conflit irréductible.

La pression est impossible à concilier avec la délégation, elle est catastrophique pour le management à distance, mortelle pour l’autonomie. Il existe toujours des formes d’autorité qui permettent de remplacer utilement la pression.

L’affect

« Tu vas me le faire parce que tu m’aimes. » C’est l’attachement affectif sous toutes ses formes, qui fait que la personne attachée ne peut ou ne doit résister à la demande sous peine de trahir l’amitié, l’amour, la camaraderie… Les sentiments créent une sorte d’obligation ou d’évidence telle qu’il est difficile de refuser.

Cette source d’autorité est à fuir, elle génère du favoritisme, elle est utilisée pour obtenir des avantages professionnels, pour faire taire les divergences, culpabiliser, faire du chantage affectif, impliquer dans des conflits avec des tiers, asservir, etc.

Gérer à l’affectif peut paraître efficace et confortable dans toutes les conditions tant que le lien est maintenu. Mais quand le lien s’efface, apparaissent des oppositions systématiques, des contentieux et des règlements de comptes, avec des coûts de réparation exorbitants.

Au plan professionnel, cela se traduit par de l’injustice vis-à-vis du collectif et de la dépendance réciproque : on doit concéder des tas de choses parfois inacceptables pour maintenir le lien. On assiste à la disparition du débat et de l’analyse critique, à l’affaiblissement de la performance, à la dégradation des processus. Il y a confusion entre enjeux personnels...