Péchés mortels en marketing symptômes et solutions

PHILIP KOTLER

Philip Kotler (M.S. University of Chicago, Ph.D. MIT) est professeur de marketing à la Northwestern University. Ses nombreux livres, articles et travaux de recherche font de lui l’auteur le plus influent de la discipline. Également consultant, il intervient auprès des plus grandes entreprises internationales et donne des conférences dans le monde entier.

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© Maxima, Paris, 2007.

9782840015017

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Marie-France Pavillet. Titre original : Ten Deadly Marketing Sins : Signs and Solutions. © MMIV by Philip Kotler. All rights reserved. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Remerciements

Ce livre est le fruit de nombreuses années de travail avec des cabinets de consultants et des clients individuels. J’aimerais particulièrement remercier Hamilton Consultants de Cambridge, dans le Massachusetts ( www.hamiltonco.com). Will Rogers, avec qui j’avais rédigé Marketing Audit, et ses collègues du MAC Group et de Hamilton Consultants avaient élaboré une première version des dix problèmes majeurs du marketing. Ce travail reposait sur les conclusions de 75 audits, réalisés sur une période de plus de 15 ans. Hamilton a ensuite modifié le processus d’audit marketing pour faire ressortir les liens entre les conclusions de l’audit et la rentabilité de l’entreprise. La liste des dix principales déficiences du marketing et ma propre expérience de consultant m’ont servi de tremplin pour développer ce livre.

Je tiens également à remercier le Kotler Marketing Group, de Washington ( www.kotlermarketing.com), qui s’est attaché à identifier les principales déficiences du marketing et à proposer des solutions novatrices. Le Kotler Marketing Group se spécialise dans le marketing stratégique et a travaillé avec de grands clients comme AT&T, IBM, JP Morgan, Northwestern Mutual, Weyerhaueser, Baxter, Pfizer, Shell Chemical, Ford, McDonald’s, Michelin et SAS Airlines. Grâce à la fraîcheur et à la fécondité de son imagination, son président fondateur, Milton Kotler a toujours su aider ses clients à trouver des solutions marketing radicalement nouvelles.

Je dédie ce livre à mes six petits enfants – Jordan, Jamie, Ellie, Olivia, Abby et Sam – que j’aime tendrement.

Introduction

État des lieux

Le marketing va mal. Je ne parle pas de sa théorie, mais de sa pratique. Chacun sait que lorsqu’on lance un nouveau produit ou service, il faut s’appuyer sur un plan marketing permettant, grâce à son efficacité, de rentrer dans ses fonds en termes d’argent et de temps investis. Dans ces conditions, pourquoi 75 % des nouveaux produits, services et créations d’entreprises sont-ils voués à l’échec ? ¹ Pourquoi tant de fiascos, malgré tout ce travail d’études du marché, de développement et de test du concept, d’analyse du secteur d’activité, de développement et d’essais du produit, de tests sur le marché et de lancement commercial ?

Le marketing est censé dicter, ou au moins inspirer, la stratégie de l’entreprise. Son rôle consiste à rechercher de nouvelles opportunités, à appliquer soigneusement la segmentation , le ciblage et le positionnement (STP, pour segmentation, targeting et positioning), s’assurant ainsi que les efforts de l’ entreprise vont dans la bonne direction. Ensuite, les spécialistes du marketing sont censés peaufiner les 4P – produit, prix, (em)Placement et Promotion – en veillant à ce qu’ils soient cohérents entre eux et avec la stratégie STP. Après quoi ils doivent exécuter le plan et en suivre attentivement les résultats. Quand ces derniers ne sont pas conformes aux attentes, il leur appartient d’identifier la cause du problème. L’implémentation était-elle défectueuse ? Le marketing mix cohérent ? Le STP valable ? Les études de marché ont-elles été réalisées avec toute la compétence voulue ?

Aujourd’hui, cependant, trop de départements marketing ne gèrent plus la totalité du processus que je viens de décrire. Ils le partagent avec d’autres directions : stratégie, finance et exploitation. Dans la réalité quotidienne, la direction marketing se voit confier des nouveaux produits ou services imaginés et développés sans elle et se retrouve face à sa mission, telle que la conçoit le reste de l’entreprise : vendre et promouvoir. Loin d’avoir la maîtrise des quatre P, le plus clair de ses activités se réduit à un seul, la promotion. Dans ces conditions, l’entreprise fabrique souvent des produits difficiles à vendre et la tâche du marketing consiste, en gros, à réparer les dégâts grâce à une commerciali-sation et à une publicité agressives.

Voici un exemple de marketing réduit à un seul P. Je demande au directeur marketing d’une grande compagnie aérienne européenne s’il fixe le prix des billets :

– Non, c’est la direction financière qui s’en occupe.

– Et les collations servies à bord, vous avez une influence dessus ?

– Non, nous avons un service restauration, c’est son boulot.

– Alors, avez-vous votre mot à dire sur le recrutement du personnel de cabine ?

– Non, ça, c’est le département des ressources humaines qui s’en occupe.

– Et la propreté des avions ?

– Ça, c’est la maintenance.

– Mais alors, qu’est-ce que vous faites ?

– Je gère la publicité et la commercialisation.

Clairement, cette compagnie considère le marketing comme une fonction à un seul P. Le pire, c’est que le marketing n’optimise pas toujours la publicité et la commercialisation. Les PDG frémissent quand ils reçoivent la facture de leur agence de publicité à une période où les ventes sont moroses ou en baisse. « À quoi nous a servi la pub ? » demandent-t-ils à leur directeur marketing.

Au mieux, la réponse est que les ventes auraient été encore plus médiocres sans. « Mais si je considère la publicité comme un investissement, qu’est-ce qu’il m’a rapporté ? » À cette question, nul ne peut apporter de réponse satisfaisante.

Le marketing commence à agacer les chefs d’entreprise et c’est compréhensible. Ils voient ce que leur rapportent leurs investissements en finance, en production, en technologie de l’information et même en matière d’achats, mais pas en marketing. Certes, cette fonction met en œuvre une chaîne d’événements plus complexes où il est plus difficile de démêler la cause et les effets. Mais la théorie progresse et d’autres entreprises la mettent en pratique. Pourquoi pas la leur ?

Tout indique que le marketing est appelé à devenir de plus en plus difficile. Considérons ce qui suit :

Les grandes marques ont de plus en plus de mal à répercuter dans un prix légèrement supérieur les investissements consentis dans la construction de leur capital-marque. De nombreux facteurs se liguent contre eux. Les enseignes de grande distribution écrasent les prix de leurs fournisseurs en brandissant la menace de ne plus les référencer s’ils se montrent récalcitrants. En outre, elles vendent de plus en plus souvent sous leur propre marque des produits dont la qualité vaut celle des marques nationales, alors qu’elles n’ont à financer ni recherche, ni publicité, ni commercialisation. Par ailleurs, Les jeunes sont, paraît-il, plus sceptiques que leurs aînés face à la publicité ². No Logo, la tyrannie des marques, le livre de Naomi Klein, a fait réfléchir beaucoup de gens, qui se demandent si cela vaut la peine de payer plus cher les marques qui font de la publicité et s’interrogent sur le bien-fondé des coûts, pour l’ensemble de la société, de la politique de marque.

Les entreprises ont adopté la gestion de la relation client (la CRM pour Customer Relationship Management), qui passe pour le dernier remède à leurs maux. Les techniques mises en œuvre consistent à rassembler des informations personnelles sur leurs clients afin de deviner quelles offres pourraient les tenter. Mais ce type de collecte d’informations suscite une opposition croissante. En outre, les gens réagissent de plus en plus mal aux courriers et courriels publicitaires, ainsi qu’au démarchage téléphonique. Aux États-Unis, le Congrès a même voté une loi conférant aux citoyens le droit de figurer sur une liste de numéros interdits de tout démarchage téléphonique, avec une amende de 11 000 dollars pour les entreprises contrevenantes. Les entreprises ont donc intérêt à passer au marketing autorisé, ou opt-in, dès que possible ³.

Les programmes de fidélisation semblent être une bonne idée et fonctionnent bien pour les premiers à les adopter. Mais leurs concurrents n’ont d’autre choix que de s’aligner en lançant leur propre offre de fidélisation. Aujourd’hui, la plupart des hommes et femmes d’affaires ont plusieurs cartes de crédit, en général Visa, MasterCard et American Express ; ils amassent des points quelle que soit la compagnie aérienne ou de chemin de fer sur laquelle ils voyagent.

Même en comprimant férocement ses coûts, aucune entreprise ne peut produire moins cher qu’en Chine ; tous les produits manufacturés sont concernés et la qualité commence à être comparable à celle des pays occidentaux. La Chine sera bientôt en mesure de jouer le même jeu que le Japon il y a quelques années : offrir une meilleure qualité à un prix inférieur. C’est un coup dur pour les pays à bas salaires comme ceux d’Amérique Latine, d’Europe de l’Est et du Maghreb. Ainsi, le Mexique a-t-il perdu un certain nombre d’usines, automobiles entre autres, au profit de la Chine. Les producteurs américains et européens transfèrent naturellement la sous-traitance et leur propre production dans les régions les moins chères du monde, ce qui entraîne une érosion de l’emploi. Cela se traduit par une diminution du pouvoir d’achat et des ventes – un véritable cercle vicieux.

Les coûts du marketing de masse augmentent, alors même que son efficacité diminue. Par exemple, les téléspectateurs sont moins réceptifs aux publicités télévisées – ils les ignorent ou les zappent – ce qui n’empêche pas les chaînes d’en augmenter le prix. Il faudra donc nécessairement trouver des médias plus efficaces.

Le cri de guerre du marketing a longtemps été : « Différenciez, différenciez, différenciez ! » Le professeur Theodore Levitt disait, il y a des années, que l’on pouvait différencier n’importe quoi, jusqu’au sel et au ciment. Mais cela pose un double problème. D’une part, nombre de différenciations, artificielles ou peu convaincantes, n’ont aucun impact aux yeux des clients. Pire encore, sachant que les concurrents se précipitent pour copier toute différencia-tion authentique et intéressante, le cycle de vie des innovations est toujours plus court, leur retour sur investissement toujours plus maigre.

Les consommateurs sont mieux informés, leurs habitudes d’achat plus élaborées. M. Dupont, qui a décidé d’acheter un appareil photo numérique Nikon Coolpix S9, va sur www.kelkoo.com où il trouve plus de 10 boutiques en ligne affichant chacune leur prix pour cet appareil. Et les différences sont époustouflantes, puisque cela va de 189 à 296 euros ! Cela habitue les consommateurs à prêter plus d’attention au prix. On achète en ligne pour le prix, pas pour la fiabilité ou les différences de service. Quand un consommateur se prépare à acheter une voiture, aujourd’hui, il arrive chez son concession-naire armé d’informations précises sur le prix que doit lui coûter le véhicule souhaité. Certains ont même une démarche proactive : ils vont sur Priceline.fr et disent ce qu’ils sont prêts à payer pour tel ou tel modèle – les rôles sont inversés, c’est aux concessionnaires de dire s’ils acceptent leur offre.

Les entreprises continuent à réduire leurs budgets marketing pendant les récessions, alors que c’est la seule arme susceptible de défendre leur chiffre d’affaires. Comment les en blâmer, puisqu’elles ne disposent pas de données fiables permettant de chiffrer l’efficacité des dépenses marketing ?

On pourrait continuer, mais la démonstration est faite : les équipes marketing vont avoir de plus en plus de mal à maintenir les marges de leur entreprise et à atteindre ses objectifs de rentabilité. Pour ne rien arranger, de nombreuses entreprises sont mal organisées du point de vue du marketing. Si, à toutes les difficultés énumérées ci-dessus, l’on ajoute un marketing inefficace et peu productif, on va droit au désastre.

J’ai donc cherché à identifier les défauts les plus flagrants du marketing, ces handicaps qui empêchent les entreprises de réussir sur le marché. J’en ai trouvé dix, que je qualifierais de péchés mortels en marketing. Ma démarche comporte deux temps : d’abord, reconnaître les signes indiquant qu’elles commettent telle ou telle erreur en matière de marketing. Ensuite, recenser les meilleures solutions pour résoudre ce problème.

Si j’étais aux commandes d’une entreprise, je prendrais le temps d’examiner, avec mes collègues, chacun de ces dix péchés capitaux. Nous pourrions ainsi identifier les plus sérieux. Nous déterminerions ensuite la meilleure solution, au cas par cas. Je confierais à un membre de la direction générale la responsabilité d’améliorer nos performances en appliquant cette démarche. Je tiendrais compte du fait que, pour corriger certains de ces défauts, il faut investir sur une longue période, mais si c’était une condition sine qua non pour réussir sur le marché, je n’hésiterais pas.

J’ai l’intime conviction que le marketing ne devrait pas tant s’occuper de vendre que de créer des produits qui se vendent tout seuls. Les praticiens du marketing doivent savoir identifier les opportunités (autrement dit, des besoins non satisfaits ou des solutions susceptibles de rendre plus agréable la vie du client), ils doivent aussi être capables d’élaborer et d’appliquer des plans adaptés au marché. Je souhaite que le marketing retrouve son véritable rôle, celui d’inspirer la stratégie de l’entreprise.

Au bout du compte, voici selon moi les dix péchés mortels en marketing.

Les dix péchés mortels en marketing

L’orientation-marché ⁴ est insuffisante et l’entreprise ne se laisse pas suffisamment guider par ses clients.

L’entreprise ne connaît pas parfaitement son cœur de cible.

L’entreprise identifie mal ses concurrents et ne les surveille pas d’assez près.

L’entreprise gère mal ses relations avec ses salariés et ses partenaires.

L’entreprise n’excelle pas à découvrir les nouvelles opportunités.

Les plans marketing et le processus de planification sont défectueux.

L’entreprise n’est pas assez rigoureuse dans sa réflexion sur ses gammes de produits et les services qu’elle apporte à ses clients.

La gestion de la marque et la communication laissent à désirer.

Un certain nombre de problèmes organisa-tionnels empêchent le marketing d’être efficace et productif.

L’entreprise ne tire pas tout le parti possible de la technologie.

Chapitre 3

Les symptômes :

▶ Votre entreprise se focalise trop sur ses concurrents les plus proches, sans prendre en compte les plus lointains et les technologies radicalement innovantes.

▶ Votre entreprise n’est pas structurée pour collecter et diffuser l’intelligence concurrentielle.

Faute nº 3

L’entreprise identifie mal ses concurrents et ne les surveille pas d’assez près.

VOUS VOUS POLARISEZ TROP SUR LES CONCURRENTS LES MOINS DANGEREUX

En général, les entreprises n’ont aucun mal à énumérer leurs concurrents.

McDonald’s vous citera ainsi sans hésiter Burger King et Wendy’s. Mais, en élargissant le champ de sa réflexion, le géant de la restauration rapide pourrait ajouter d’autres noms, comme ceux de Taco Bell, Pizza Hut et Subway. Et même, en élargissant plus encore, les cafétérias des supermarchés.

US Steel vous citera Bethlehem Steel et d’autres entreprises sidérurgiques intégrées, et peut-être même des sociétés comme Nucor (producteur d’acier non intégré). Mais la vraie question, c’est de savoir si US Steel se préoccupe suffisamment des incursions sur ses marchés des producteurs d’aluminium et de matières plastiques. Par exemple, les constructeurs automobiles substituent de plus en plus souvent le plastique à l’acier dans les véhicules qu’ils fabriquent. Qui eût placé la Division plastiques de General Electric parmi les concurrents d’US Steel ?

VOTRE ENTREPRISE NE POSSÈDE PAS DE CELLULE DE VEILLE CONCURRENTIELLE

Que sait l’entreprise moyenne de ses concurrents ? Supposons...