Piloter par les processus

La meilleure méthode pour transformer l'entreprise et accroître les résultats

Michel Raquin

Hugues Morley-Pegge

Michel Raquin a travaillé pendant plus de 40 ans au sein de LCL (Le Crédit Lyonnais). Alors qu’il était Responsable de l’Organisation, il a mis en place et généralisé avec succès une démarche de pilotage de la performance par les processus. Spécialiste du sujet, il apporte aujourd’hui son expérience en intervenant au sein des entreprises ou en animant des actions de formation. Cofondateur et Président depuis 2005 du Club des Pilotes de processus, il participe à la diffusion, en France, de cette nouvelle manière de manager l’entreprise, moyen pertinent aujourd’hui pour atteindre plus sûrement les objectifs de performance.

Hugues Morley-Pegge a une expérience longue, renouvelée et très pratique des démarches processus qu’il a mises en œuvre avec succès dans plusieurs secteurs d’activités.

Associé de Will be group, il porte une dimension essentielle de l’offre de services du cabinet en mettant à profit les nombreux apports des démarches processus pour accompagner des entreprises leaders dans leurs programmes d’optimisation de la performance. Sa vision est large et très opérationnelle, assise sur de multiples expériences, la maîtrise de la dimension qualité et une expertise recherchée sur la maîtrise des risques opérationnels.

Will be group est un groupe indépendant de conseil en management stratégique et opérationnel. Son expertise dans la mise en œuvre des démarches processus et sa maîtrise dans la conduite de transformations complexes le positionnent au cœur d’opérations d’envergure au sein de groupes leaders en France et à l’international.

Will be group – www.willbegroup.com

Will be group milite pour une approche volontariste du management au travers de son concept de performance globale. Son savoir-faire s’est construit autour de plusieurs points forts : • des compétences sans cesse renouvelées des problématiques de stratégie, management, organisation, système d’information et conduite du changement, • des connaissances approfondies des meilleures pratiques et références significatives pour des groupes leaders de leurs marchés • des offres distinctives qui constituent sa réponse aux évolutions du business de ses clients • des démarches outillées pour accélérer le diagnostic et structurer le management de projet • des équipes pluridisciplinaires de haut niveau qui partagent les mêmes objectifs et méthodologies, en s’appuyant sur la compréhension du contexte, des enjeux et des risques • une capacité à mobiliser une think force d’experts associés, leaders d’opinion reconnus dans leurs domaines respectifs.

infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

Tél. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2009.

9782840015956

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Préface

Dans un environnement de crise financière et économique sans précédent, la performance des entreprises constitue pour tous les acteurs socioéconomiques un enjeu d’une importance inégalée à ce jour.

Les questions qui se posent aux managers avec une terrible acuité sont autant de défis dans un environnement des plus incertains :

– Comment suivre efficacement la mise en œuvre de la stratégie ?

– Comment améliorer la performance opérationnelle ?

– Comment mesurer et garantir la contribution de tous à la création de valeur ?

– Comment interfacer les processus avec ceux des clients et des partenaires ?

– Comment maîtriser les risques opérationnels et financiers ?

– …

La mise en œuvre d’une démarche processus dans l’entreprise constitue un moyen unique de mettre en musique son activité. Certains éditeurs de logiciels parlent d’ailleurs joliment d’orchestration de processus.

L’approche processus propose une architecture de fonctionnement cohérente et orientée vers le client externe et interne qui permet non seulement de délivrer produits ou prestations dans les standards de qualité définis préalablement, mais également de mesurer les dérives et contrôler les risques business.

Si le fonctionnement cloisonné dit en « silos » perdure encore dans certaines organisations, principalement pour des raisons culturelles, les entreprises confrontées à la globalisation des économies, à la baisse programmée des effectifs ou à l’élévation des contraintes ou des standards de qualité ont lancé de grandes démarches de rationalisation de processus. Toutes n’ont pas eu le même succès, mais nous devons nous réjouir que le retour en arrière semble partout exclu.

Au-delà des aspects « Delivery », la dimension pilotage de la performance d’entreprise par les processus reste néanmoins très largement perfectible. C‘est précisément celle qu’ont choisi d’explorer plus avant les auteurs de cet ouvrage. En praticiens chevronnés, Michel Raquin et Hugues Morley-Pegge nous proposent de tirer tous les bénéfices d’une approche vertueuse et complète au service de la transformation de l’entreprise.

Les lecteurs trouveront un concentré d’expérience unique, une vision pratique, des outils simples, une road-map efficace pour la mise en œuvre. Que cela leur soit profitable.

Jilani Djellalil
Président de Will be group

Introduction

Aujourd’hui, parler « pilotage des processus ou par les processus », renvoie trop souvent à une image technique, informatique, noyée dans une multitude de sigles anglo-saxons tels que BPM (Business Process Management), CPM (Corporate Performance Management)… et bien d’autres encore. Certes, les différents outils qu’offre aujourd’hui la technologie sont d’une aide et d’un apport très importants pour le pilotage des processus et nous en parlerons de manière suffisante. Mais dans l’esprit de ce livre, le pilotage des ou par les processus ressort avant tout d’une démarche organisationnelle et managériale.

À ce niveau, nous citons volontiers quelques éléments repris sur la plaquette d’une jeune association « Le Club des Pilotes de Processus », éléments qui sont les suivants :

« Ce mode de pilotage revêt une triple dimension :

ORGANISATIONNELLE, car l’émergence de la fonction de Pilote de Processus fait évoluer la distribution des responsabilités dans l’organisation,

MANAGÉRIALE, car cette approche ne peut s’avérer efficiente sans l’implication de la direction générale et de l’ensemble de la chaîne de management,

INSTRUMENTALE, car dans sa mise en œuvre, les outils informatiques sont présents tant pour décrire les processus, les piloter, les améliorer que pour assurer tout ou partie de leur automatisation et offrir des restitutions d’informations à travers des tableaux de bord et des intranets. »

Mais piloter renvoie nécessairement à se poser la question des voies et moyens pour y parvenir. En bref, quelles sont les approches possibles pour agir ? Quels sont les démarches et outils concrets pour opérer ?

Il convient, dans notre monde actuel épris de résultats rapides et solides, d’être pragmatique, pratique et utile, aussi notre credo est simple : il faut connaître pour agir et agir en toute connaissance de cause.

En effet, « connaître sans...

Première partie

S’INTÉRESSER AUX PROCESSUS, UNE DÉMARCHE PERTINENTE AUJOURD’HUI

Cette première partie a pour objet de préciser pourquoi, aujourd’hui, les entreprises doivent s’intéresser à la démarche processus.

Au risque de paraître paradoxaux, mais notre souci est d’être le plus honnête possible, nous pensons que cette approche n’est pas une fin en soi, mais un moyen pertinent, pour bon nombre d’entreprises, pour atteindre et maximiser leurs objectifs de performance.

Un moyen pertinent au sens où, compte tenu d’un certain nombre d’éléments de contexte, nous pensons que cette voie est prometteuse, mais pas une fin en soi, dans la mesure où on ne fait pas du « pilotage par les processus » pour faire du « pilotage par les processus », mais bien parce que c’est ressenti par le management comme une voie à parcourir.

Ce plaidoyer est construit en trois temps :

la mise en exergue des éléments de contexte qui conduisent l’entreprise à s’intéresser à ses processus,

la nécessité aujourd’hui de remettre le client au centre des préoccupations,

la mise en lumière des différents apports d’une démarche processus sous le triple éclairage du client, de l’entreprise et de ses actionnaires, des acteurs de l’entreprise.

Qui dit mise en place, dit conduite du changement, mais aussi réticences et freins. Les identifier de manière à trouver les parades, mais aussi de façon plus positive à s’en servir comme levier, donne un éclairage utile et lucide pour ceux qui souhaitent s’engager.

Chapitre 1.

Le mot « processus » n’est pas nouveau dans les entreprises

L’intérêt marqué pour les processus n’est pas nouveau au sein des entreprises. Plusieurs fonctions ont, depuis plusieurs décennies, utilisé ce vocable pour des utilisations très concrètes.

En effet, si l’on se réfère à la fonction « organisation », on peut constater qu’en 1976, le S.C.O.M. (Service Central d’Organisation et Méthodes), proposait des exemples de schémas de processus dans une plaquette intitulée L’étude des processus [1]¹.

Pierre Lemaitre définit au chapitre « formalisation et simplification des méthodes, procédures et circuits » de son livre Pratiques d’organisation des services administratifs [2], ce qu’est un schéma de processus :

« Le schéma de processus est une façon de représenter le déroulement d’un ensemble d’opérations. Mis au point par le S.C.O.M., il comprend 3 parties principales :

les documents utilisés : partie droite,

la description des opérations effectuées sur le document : partie médiane « comment ? »,

les services ou « stations » utilisant le document : partie gauche à en-tête « Qui ? ».

Ce genre de graphique combine donc en un seul imprimé :

un diagramme de répartition des rôles (qui exécute les opérations énumérées dans leur succession chronologique approximative) dans la partie gauche,

et un tableau de circulation des documents (suivi des supports, avec mention des opérations effectuées sur chacun d’eux) dans la partie droite.

Très (trop) complet, le schéma de processus permet, comme le graphique d’analyse des tâches, d’effectuer une simplification du processus sans perdre de vue les différents agents qui...

Chapitre 2.

Définitions d’un processus

Selon les auteurs, ce mot qui a, dans la langue française, une certaine ancienneté, offre différentes définitions. Nous en citons quelques-unes choisies parmi celles qui existent, en partant du général et en allant rapidement vers des définitions plus proches du monde de l’entreprise.

Le Littré nous donne la définition suivante : « Mot latin employé dans quelques locutions anatomiques : processus inflammatoires, vaisseaux gorgés de sang sur le cadavre, se présentant sous forme de traînées. Il se dit quelquefois dans le sens de développement, progrès. »

Une incursion sur internet dans Wikipédia (même si ce site peut prêter à discussion), permet de trouver la définition suivante : « Le mot processus vient du latin pro (qui signifie pour, dans le sens de) et de cessus, sedere (aller, marcher) ce qui signifie donc aller vers l’avant, avancer. Ce mot est également à l’origine du mot procédure qui désigne plutôt la méthode d’organisation, la stratégie du changement.

De façon générique, le mot processus désigne une suite d’états ou de phases de l’organisation d’une opération ou d’une transformation. Processus et procédure ne peuvent se rejoindre dans la finalité. Toutefois, nous pouvons reconnaître un processus par sa souplesse et la procédure par sa rigidité. Les deux peuvent comporter des étapes et des règles. Tandis que dans le système du processus elles peuvent être « transgressables », dans celui de la...

Chapitre 3.

Les éléments du contexte qui conduisent à s’intéresser aux processus

Les entreprises industrielles se sont, depuis plusieurs années, intéressées à leurs processus, essentiellement de production.

Les éléments de contexte que nous souhaitons mettre en évidence, concernent peut-être plus les entreprises du tertiaire, pour la globalité de leurs activités, mais aussi celles du secondaire, pour leurs activités commerciales, administratives, de support et de pilotage.

En effet, nous sommes aujourd’hui dans un monde où l’information a pris une importance dominante : le tertiaire regroupe de nos jours environ 80 % des emplois. S’intéresser aux processus de ce secteur économique est donc primordial.

Les différents facteurs que nous souhaitons mettre en exergue sont les suivants :

les organisations se sont cloisonnées,

le nombre des processus, corrélativement au nombre des produits et des services offerts, est croissant,

l’automatisation des activités progresse,

les clients sont de plus en plus exigeants,

la connaissance est difficile à maintenir à jour et à pérenniser,

les contraintes financières sont fortes,

l’existence de nouveaux outils ouvre des horizons. Nous allons développer chacun de ces points.

3.1 Les organisations se sont cloisonnées

Pour illustrer cette affirmation, prenons l’exemple de l’octroi d’un crédit immobilier schématisé à la figure 1.4 :

Figure 1.4 : Schéma du processus élémentaire « Répondre à une demande de prêt immobilier ».

Ce schéma, même simplifié, montre les différentes activités et intervenants concernant le processus « Répondre à une demande de prêt immobilier ».

Au départ, notre client rêve d’une maison, et s’en va consulter son conseiller commercial pour lui exprimer son souhait d’acquisition et demander la possibilité d’obtenir un prêt pour le réaliser (action 1).

En s’appuyant sur un logiciel conçu à cet effet, le conseiller commercial va, à...

Chapitre 4.

Remettre le client au centre des préoccupations

Cette affirmation doit paraître saugrenue et peut faire sourire. En effet, toutes les entreprises de nos jours affirment que le client est leur préoccupation première et qu’elles mettent tout en œuvre pour lui apporter satisfaction.

En effet, et si l’on juge la situation à l’aune des actions « qualité » mises en place, des outils de connaissance clients que beaucoup d’entreprises déploient à grands coûts d’investissements informatiques, des actions de publicité qui attestent de la qualité des produits et des services offerts, bref de tout ce qui est fait de nos jours pour fidéliser et acquérir de nouveaux clients, on peut penser que notre affirmation est surannée.

...

Chapitre 5.

Une démarche organisationnelle managériale et instrumentale

Pour notre part, nous partageons les convictions du Club des Pilotes de Processus qui affirme que le « pilotage par les processus » procède d’une démarche qui revêt une triple dimension :

organisationnelle,

managériale,

instrumentale.

5.1 Une démarche organisationnelle

Rappelons tout d’abord qu’une organisation c’est deux éléments :

une structure qui définit les sous-ensembles de l’organisation et se traduit par l’organigramme (c’est la partie statique de l’organisation),

les relations qui traitent de la manière dont les différents acteurs de chaque sous-ensemble doivent agir entre eux (c’est la partie dynamique de l’organisation).

De nos jours, c’est ce second élément qui est le plus important et qui doit faire l’objet d’une attention première. En effet, nous constatons que bien souvent on modifie la structure à travers une nouvelle répartition des rôles, mais fréquemment on...

Chapitre 6.

Les apports pour le client

6.1 Amélioration de la qualité

La qualité perçue par le client est parfois, nous le savons bien, très différente de celle souhaitée par l’entreprise, et servie par cette dernière.

Le client la perçoit notamment à travers deux éléments majeurs qui sont :

Les différentes composantes du service rendu tant au moment de la délivrance qu’ultérieurement dans le cadre du service après-vente,

les délais (compte tenu de leur importance dans le monde actuel où chacun veut tout, tout de suite).

La sensibilité à ces deux éléments est particulièrement forte. Aussi, assurer de manière régulière une prestation sans défaut et dans les délais promis, semble un truisme pour beaucoup, mais cette vérité est bien souvent mise en défaut.

En effet, les éléments qui entrent en jeu sont nombreux et il suffit de peu de chose pour ne pas rendre le service souhaité.

Quand on connaît l’impact, sur l’image de l’entreprise, d’un client mécontent, et le sentiment de « normalité » qu’il attache à la qualité de la prestation, on ne peut qu’être surpris que chaque entreprise ne fasse pas tout pour tendre vers cet objectif.

Et pourtant, en tant que client, nous avons tous en mémoire des exemples très vivants qui montrent le non respect des délais et les non-conformités qui ont entaché la prestation servie.

C’est donc que la maîtrise de la qualité est très difficile à réaliser, et notre connaissance de l’entreprise nous conduit concrètement à abonder dans ce sens.

En effet, et de nos jours, dans des entreprises très cloisonnées, comme nous l’avons développé, assurer des prestations de qualité est un art indispensable, mais très délicat.

Pour illustrer ce propos, prenons un...

Chapitre 7.

Les apports pour l’entreprise et ses actionnaires

Les différents apports que nous souhaitons mettre en lumière sont ceux de nature économique et financière, et concernent l’entreprise et son organisation. Ils sont intéressants tant pour les dirigeants que pour les actionnaires et constituent, dans une économie mondialisée à la recherche d’améliorations de productivité, de compétitivité pour faire face à la concurrence, un atout de premier ordre.

7.1 Connaissance et maîtrise du coût des produits et des services

La connaissance des différentes activités utiles et nécessaires de chacun des processus qui sous-tendent les produits et les services, permet d’estimer le coût de chaque processus à travers les ressources qu’il consomme.

Pour approcher ce coût global, il convient d’estimer le coût de chaque activité, en s’appuyant sur les experts du contrôle de gestion. La chaîne des coûts intermédiaires de chaque processus donne l’estimation globale du coût du processus. Cette maîtrise présente un réel intérêt, non seulement pour se poser les bonnes questions pour réduire le coût d’un processus (ce point est développé au § 7.2), mais aussi pour tarifer en toute connaissance de cause. En effet, la pratique montre aujourd’hui une grande faiblesse du monde du service quant à la connaissance des coûts de revient. Ceci est d’autant plus préjudiciable que la gamme des produits et des services est large et en perpétuelle évolution. Une non-connaissance de ces coûts de revient a pour conséquence une tarification hasardeuse, ignorant les marges de manœuvre pour assurer une ristourne.

C’est aussi travailler en aveugle quand le produit ou le service, par exemple, est distribué via plusieurs canaux de distribution. Comment se donner un avantage concurrentiel, si on ne...

Chapitre 8.

Les apports pour les acteurs de l’entreprise

On touche à ce niveau les différents avantages de nature humaine et sociale qu’une démarche processus peut générer. Bien évidemment d’autres actions peuvent aussi les procurer, mais notre expérience montre que, par cette démarche, il est loisible de penser que les différents points développés ci-après sont possibles.

8.1 Association et implication des acteurs d’un même processus

Que ce soit pour améliorer un processus ou pour le reconstruire complètement, il est clair qu’il faut savoir faire travailler ensemble toutes les personnes de l’entreprise qui sont concernées par ledit processus. Ce n’est pas qu’un souhait angélique, mais une nécessité. En effet, si tous les acteurs concernés ne sont pas contributeurs, comment penser que les solutions trouvées seront mises en œuvre, comment penser que ces différents acteurs seront « porteurs des solutions ».

Par ailleurs, ces différentes personnes sont aussi celles qui sont en connaissance d’une partie du processus, aussi les associer est le gage de trouver plus sûrement des solutions adéquates.

Ce décloisonnement dans la manière de travailler ne va pas de soi. Pour ce faire, et nous le verrons plus loin, le rôle du « Pilote de processus » est capital. C’est lui le coordonnateur, c’est lui qui doit mettre du liant entre les différents contributeurs, c’est lui qui doit les inciter à produire collectivement, à regarder les « erreurs » comme des points à améliorer et non comme la « faute » commise par tel ou tel acteur.

En bref, cette manière de travailler devient réellement positive et efficiente si chacun joue le jeu.

8.2 Développement d’une culture commune et solidaire

Les lignes précédentes nous donnent déjà un premier aperçu d’un...

Chapitre 9.

Les « freins » observés

Ce thème a fait l’objet d’un « atelier » au sein du « Club des Pilotes de Processus », atelier animé par l’un des auteurs. Aussi de nombreux développements et idées sont tirés du « livrable » intitulé « Pilotage par les Processus : identifiez vos freins pour les lever et les transformer en opportunités » et publié en septembre 2008.

Faire référence à ce dossier est aussi une occasion donnée pour valoriser cette association qui, à travers ses groupes de travail, ses « ateliers », présente des études de qualité.

9.1 Un frein, c’est quoi ?

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il est important de préciser ce que nous entendons par frein.

Le mot « frein », revêt plusieurs sens. Les diverses définitions reprises dans différents dictionnaires, sont, pour les plus intéressantes, les suivantes :

au sens premier, un frein est un autre nom du mors : partie de la bride qu’on passe dans la bouche du cheval pour le gouverner,

au sens figuré, nous avons plusieurs définitions :

ce qui retient sous l’autorité, dans les bornes du devoir de la raison,

ce qui retient quelque chose, ce qui fait obstacle au développement de quelque chose,

organe ou dispositif servant à modérer ou à arrêter le mouvement d’une machine, d’un véhicule ou d’un ensemble mécanique, en absorbant la puissance qui est alors transformée en énergie calorique ou en autres énergies,

etc.

Et l’on pourrait ajouter encore d’autres définitions.

Ce qui est intéressant, en s’arrêtant un instant sur chacune d’elles, c’est de constater qu’elles n’apportent pas, comme nous avons coutume trop souvent de nous le représenter, que des éléments négatifs traduits notamment par la notion de « résistance au changement ». En effet, plusieurs définitions montrent le côté positif du « frein ».

C’est surtout cette connotation positive qui nous intéresse, considérant le « frein » comme « une réalité mal décryptée », « une situation insatisfaisante dont on veut sortir rapidement » et dont l’identification permet la découverte de l’antidote.

La performance, en entreprise, est égale à son potentiel duquel il convient de déduire les freins. D’où l’enjeu fort de les lever.

Prendre conscience, mettre en lumière, identifier les freins sont donc une chance. C’est la chance de pouvoir les lever et/ou de s’en servir pour le bien de l’entité considérée.

Ne pas les occulter, c’est se donner les moyens d’anticiper les risques et d’apporter, avant que ce ne soit trop tard, les parades appropriées.

Au final, et en parlant de ce sujet, c’est un message d’action positive que nous souhaitons communiquer aux lecteurs.

Il nous paraît important de ne pas considérer les freins comme un « obstacle », mais au contraire, comme une « chance » pour progresser.

C’est d’autant plus important que dans la démarche processus les freins sont, pour certains, communs à toute conduite du changement, mais aussi, spécifiques à cette démarche.

En effet, en se situant sur une échelle temps et donc en vision dynamique, les « freins » se situent à différents stades du processus de « mise en place d’une démarche processus », et concernent différents acteurs :

celui qui souhaite initier, promouvoir une démarche de ce type rencontre des freins pour argumenter auprès de la direction générale,

cette dernière se heurte elle aussi à certains freins pour sa prise de décision,

la décision prise, la mise en place comporte une part non négligeable de freins à lever par le « chef de projet »,

enfin dans la phase de pérennisation d’autres freins sont possibles et sont rencontrés par les Pilotes de processus et par la personne en charge de l’animation du dispositif.

Ce ne sont que quelques exemples, et quand on réfléchit aux différents freins, on constate qu’ils ressortent de natures diverses. Ils peuvent être d’ordre culturel, relationnel, factuel ou être liés à la mise en œuvre.

9.2 Les freins d’ordre culturel

Ce sont les freins liés à la culture de l’entreprise, mais aussi à celle de la société, et à celle des acteurs de l’entreprise :

la culture « pilotage par les processus » reste, au sein de beaucoup d’entreprises, à un stade assez élémentaire pour la majorité des acteurs. Certains (peu nombreux) en ont une bonne connaissance, tandis que d’autres sont à un niveau de connaissance très faible. Cette diversité se traduit au final, par une culture mal maîtrisée et peu partagée,

le « savoir-faire » en matière de pilotage par les processus, mais aussi en management de projet, reste l’apanage de quelques acteurs. Les offres de formation restent faibles et les retours d’expériences sont limités. Cela n’incite pas le management à se lancer dans cette « aventure »,

le mot « processus » reste encore trop souvent connoté négativement et renvoie à des représentations « bureaucratiques et administratives ». C’est aussi un concept générique et fourre-tout, « un ensemble de […] qui s’enchaînent » dont chacun fixe le sens en fonction de sa propre culture et de ses centres d’intérêt.

Pour singulariser ce point notre expérience nous a montré qu’un groupe de travail, réfléchissant sur le sujet des processus, n’est jamais arrivé à se mettre d’accord sur la définition du mot « processus ». Chacun défendant avec vigueur et conviction sa propre définition.

Une définition claire et partagée au sein de l’entreprise s’impose avant toute action concrète.

Le modèle d’organisation dominant au sein des entreprises, et notamment les grandes entreprises, reste l’organisation par fonctions et par divisions. Chaque entité dispose de ses moyens budgétaires et le mode de contrôle reste...

Deuxième partie

UNE DÉMARCHE PRAGMATIQUE ET CONCRÈTE : CONNAÎTRE… POUR AGIR

Cette deuxième partie a pour objet de montrer, à travers une approche méthodologique, comment une entreprise qui souhaite s’engager dans une démarche de pilotage par les processus, peut concrètement agir.

Forts de nos propos initiaux, la démarche proposée s’inscrit dans la logique développée, à savoir :

connaître, c’est disposer d’un certain nombre d’informations sur les processus de l’entreprise,

agir, c’est conduire les actions pour améliorer et/ou reconstruire les processus, en fonction de la stratégie d’entreprise et pour atteindre les objectifs visés.

La démarche que nous proposons comporte sept étapes qui sont largement explicitées et documentées. Pour l’avoir utilisée, nous croyons en son efficacité même si, en s’appuyant sur celle-ci, chaque entreprise peut concevoir sa propre méthodologie.

Cette partie permet ainsi de faire plus ample connaissance avec les différentes natures d’actions possibles, et avec les outils d’organisation adaptés pour les conduire.

Quelques définitions utiles, pour partager un langage commun, sont au préalable développées.

Chapitre 10.

Du domaine de processus à la tâche

Nous avons, au chapitre 2, donné une définition du processus, en précisant notamment qu’un processus, c’est « un enchaînement ordonné d’activités aboutissant à un résultat déterminé ».

Cette définition est très générique, et la lecture de la littérature, ou l’observation de la pratique sur ce thème, nous montre que le mot processus est souvent accompagné de différents adjectifs ou groupes de mots.

Ce besoin de qualification du mot processus est utile tant pour définir des natures différentes que pour préciser des niveaux de maille.

10.1 La typologie des processus selon la norme ISO

La norme ISO classe les processus en trois familles :

Les processus de réalisation ou « processus opérationnels ». Ils contribuent directement à la réalisation des produits, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit : recherche et développement, commercialisation et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnements, logistique, production et maîtrise des relations avec le client, etc.

Les processus de support ou « processus de soutien ». Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité. Ils recouvrent :

les ressources humaines,

les ressources financières,

les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels…),

l’information et le savoir-faire,

etc.

Suivant l’entreprise, les processus de support peuvent être considérés comme...

Chapitre 11.

Schéma général d’une démarche de pilotage par les processus

Bien évidemment, plusieurs démarches sont possibles. Pour notre part, et fort de notre expérience, nous proposons une démarche en sept étapes clés reprises à la figure 2.3 :

Figure 2.3 : Les sept étapes de la démarche de pilotage par les processus.

Les trois premières étapes ont pour but de connaître les processus de manière à permettre ensuite d’agir, objets des quatre étapes suivantes.

Nous allons, dans un premier temps, présenter succinctement chacune des étapes, de manière à donner une vision synthétique de la démarche. Dans un second temps nous reprenons chacune d’elles, en apportant des informations plus détaillées.

11.1 Étape 1 : identifier les processus en les nommant

Il s’agit, à ce niveau, d’établir la liste des...

Chapitre 12.

Identifier les processus

12.1 Démarche d’identification des processus

Tout projet de construction et de cartographie débute par l’identification d’une nomenclature des processus. Cette liste est le point de départ d’une démarche de pilotage par les processus et est destinée à évoluer chaque fois que nécessaire. On ne peut la considérer comme suffisamment stable que lorsque le pourcentage de processus décrits et cartographiés est supérieur à 50 % ou même plus. Néanmoins, elle évolue ensuite, de manière régulière, en fonction de l’évolution de l’organisation de l’entreprise.

Quelle que soit la nature de celles-ci, les actions, nécessaires à l’identification d’une nomenclature des processus, sont sensiblement identiques à celles que nous listons à la figure 2.4.

Figure 2.4 : Les étapes de la démarche d’identification des processus.

12.1.1 Cadrer le projet

Le cadrage consiste à définir pour le projet d’identification des processus :

les objectifs à atteindre,

les instances (comité de pilotage, comité de suivi, etc.),

les éléments de périmètre inclus et exclus de l’étude,

les sujets liés,

les interlocuteurs et leurs rôles,

les modalités de réalisation, le planning et les livrables,

les options à choisir et les décisions à prendre.

12.1.2 Identifier les clients du périmètre à étudier

À partir des objectifs du projet et de son périmètre, on détermine quels sont les clients du périmètre à cartographier. Dans une direction «...

Chapitre 13.

Affecter les processus en responsabilité

13.1 Pourquoi un « Pilote de processus » ?

Nous l’avons écrit déjà, se contenter de connaître les processus présente un intérêt très limité. Ce qui est important, c’est que, partant de la connaissance de ceux-ci, des actions d’amélioration et de reconstruction soient engagées, conduites, et qu’elles produisent les résultats escomptés.

C’est la raison qui motive l’affectation en responsabilité des processus.

Mais alors pourquoi une fonction nouvelle, avec celle de « Pilote de processus » ?

Comme le montre la figure 2.5, le pilotage par les processus nécessite qu’une responsabilité de nature transverse aux fonctions actuelles de l’entreprise soit mise en place de manière à coordonner les différentes fonctions contribuant aux différents processus, dans un souci constant de satisfaire les clients.

Figure 2.5 : Pilote de processus : une responsabilité transverse aux fonctions de l’entreprise.

Cette figure montre que pour les « domaines de processus » Gestion des comptes, Épargne, Crédits, Valeurs mobilières, il convient d’avoir un Pilote de processus.

Précisons, avec cet exemple, que nous situons le Pilote au niveau du domaine de processus. D’autres choix sont possibles. En effet, selon le niveau de maille retenu, le nombre de processus, ou selon l’architecture de regroupement, on peut situer le Pilote de processus à d’autres niveaux.

Précisons aussi, selon les entreprises, que des appellations différentes de celle de Pilote de processus, ont cours.

Pour notre part, nous tenons à cette appellation. En effet, et selon le Littré, étymologiquement le mot PILOTER, (terme de marine) signifie :

« Conduire un navire au milieu des difficultés d’une navigation près de la terre. Piloter, c’est quand ceux du pays, avec de petits bateaux conduisent les vaisseaux étrangers par les bonnes routes et hors des brisants, des sables et des rochers… ».

C’est bien ce sens de « PILOTER » que nous souhaitons donner comme mission au Pilote de processus.

C’est sur cet axe essentiel que le « Club des Pilotes de Processus », dont nous avons fait mention, travaille à favoriser l’émergence de cette fonction au sein des entreprises.

13.2 Missions et rôles d’un Pilote de processus

On peut aisément comprendre que les missions et les rôles dévolus à un Pilote de processus peuvent varier selon les entreprises.

En nous appuyant sur notre expérience,...

Chapitre 15.

Engager une démarche participative

Pour introduire cette partie, resituons visuellement ce qu’est un processus, en insistant sur le fait que l’ensemble des activités nécessaires à son exécution traverse différentes fonctions de l’entreprise.

Si l’on s’appuie sur l’exemple donné à la figure 2.11, on peut observer que le processus élémentaire « Répondre à une demande de contrat d’assurance vie », nécessite l’intervention de plusieurs entités internes et externes.

Dans ce contexte, le rôle du Pilote de processus est de coordonner ces différents acteurs pour piloter avec succès ce processus.

Figure 2.11 : Vue schématique du processus élémentaire « Répondre à une demande de contrat d’assurance vie ».

Engager une démarche participative, c’est donc intéresser les différentes entités concernées par un processus, de manière à ce que collectivement et sur l’impulsion du Pilote, différentes décisions soient prises et que les actions nécessaires soient conduites.

Cela peut paraître simple et banal, mais en fait c’est beaucoup plus compliqué, compte tenu du fait que chacun, par habitude, travaille dans et pour son entité.

C’est à un changement de comportement qu’il convient d’inviter les différents acteurs de l’entreprise. Ce changement de culture demande des efforts et une attention de tous les instants...

1

Les chiffres entre crochets renvoient à la Bibliographie p. 479.

2

Source : Club des Pilotes de processus – Observatoire 2007.

3

Source : Club des Pilotes de processus – Observatoire 2007.