Pour réussir les projets d’entreprise, il ne suffit plus de satisfaire le traditionnel triptyque qualité-délais-coûts, même si l’on y adjoint l’incontournable maîtrise des risques. La coopération active de l’ensemble des partenaires tout comme l’accession au maximum de créativité de l’équipe font la différence.

Mais comment inciter des acteurs aux intérêts divergents à œuvrer en commun ? Comment libérer la créativité de chacun ? Pour répondre à ces multiples enjeux, il n’y a guère d’autre solution que de changer radicalement d’attitude et d’adopter une démarche active centrée sur les femmes et les hommes qui font l’entreprise.

Ce guide, conçu à partir de la connaissance cumulée de plusieurs dizaines de chefs de projet, réunit en 12 bonnes pratiques les conditions pour réussir tout projet d’entreprise. Régulièrement mis à jour, cet ouvrage vous explique comment :

Négocier efficacement avec tous les partenaires

Anticiper les risques et les menaces

Satisfaire toutes les parties prenantes

Bâtir des équipes performantes

Dynamiser la créativité collective au sein de l’équipe

Réaliser le tableau de bord projet

Réussir l’accompagnement du changement

Accroître significativement sa capacité de rebond

En complément, documents, dossiers et livres blancs sont téléchargeables depuis le site www.chef-de-projet.org

Au cours de sa carrière, Alain Fernandez a formé plusieurs centaines de managers, consultants et chefs de projet et a enseigné en France et à l’étranger. Conseil, expert et formateur international, spécialiste du déploiement de projets IT, il a dirigé de nombreux projets d’entreprise en utilisant la démarche développée dans ce livre.

Alain Fernandez

Le chef de projet efficace

12 bonnes pratiques pour un management humain

5e édition revue et augmentée

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Du même auteur aux éditions Eyrolles

44 astuces pour démarrer votre business, 2014.

À son compte, 2012.

L’essentiel du tableau de bord, 4e édition, 2013.

Les nouveaux tableaux de bord des managers, 6e édition, 2013.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2003, 2005, 2009, 2011, 2014

ISBN : 978-2-212-55798-5

Remerciements

Je tiens à remercier tous les chefs de projet, managers et dirigeants qui ont aimablement accepté de répondre à cette enquête, sans hésiter à suggérer de nouvelles voies de réflexion. Plus généralement, je remercie aussi les clients, partenaires et challengers qui, au long des projets, directement ou non, m’ont permis d’affiner l’approche et de forger les outils présentés en ces quelques pages et bien sûr Marie-Claude Sonzini pour le soin apporté à la relecture du manuscrit et à la réalisation de l’ensemble des graphiques illustrant ce livre.

Compléments

Le site www.chef-de-projet.org associé au livre offre de nombreux compléments à propos des outils et techniques spécifiques à la conduite des projets d’entreprise. Deux dossiers, « Gestion du temps » et « Les essentiels du chef de projet », sont disponibles en téléchargement pour les lecteurs du livre.

Sommaire

Introduction – Manager un projet : une affaire de « bon sens »

Synthèse, pour faire vite

Nouveauté de la cinquième édition

En préambule – Conduire un projet : une démarche d’entrepreneur

Les sept compétences du chef de projet efficace

Axe 1 · Maîtriser l’organisation du projet

Témoignage de Charles – Il n’y a pas que des copains dans l’entreprise

1re pratique de bon sens – Construire le référentiel de valeur

Comment calculer le retour sur investissement ?

Bâtir le référentiel commun de valeurs

Témoignage de Hans – Passer du comptable au pit-bull, une bonne recette pour échouer

2e pratique de bon sens – Privilégier la réactivité

Planification : le principe

Les angoisses du phasing et les misères de l’ordonnancement

Sept recommandations pour mieux maîtriser l’organisation

Pour supprimer l’effet « trou noir », découpez le projet en lots

Pour ne plus sous-estimer les coûts et les temps, développez la coopération dès les prémices du projet

Pour maîtriser les dérives budgétaires, utilisez au mieux les compétences

Pour éviter les retards à répétition, assurez la logistique

Pour éviter la confusion des rôles, maîtrisez les affectations

Pour mieux maîtriser les dérapages, limitez les changements de priorités

Pour prévenir les découragements, gérez les détails

Pour aller plus loin – Ne pas se reposer exclusivement sur les outils

Les limites des démarches normalisatrices

Utiliser les méthodes à bon escient

Efficacité du manager – Les techniques de la négociation appliquées à la gestion des projets complexes

Comment faire ?

Les principales difficultés d’une négociation

Comment ne pas rater une négociation

Axe 2 · Dynamiser la coopération étendue

Témoignage de Cécile – Le chef de projet est le chef d’orchestre

3e pratique de bon sens – Synchroniser les rôles

Ne pas compter uniquement sur les méthodes et les outils

Se confronter à la réalité de la gestion d’équipe

4e pratique de bon sens – Abandonner le management autoritaire

Le management traditionnel n’est pas adapté à la gestion des projets complexes

Le management traditionnel ne permet pas une résolution optimale des problèmes

Le management traditionnel n’est pas en phase avec les nouvelles organisations d’équipes projet

Témoignage de Clara – Le nouveau est un tire-au-flanc... qui sait aussi tirer les bonnes ficelles

5e pratique de bon sens – Favoriser la coopération interne et externe

Construire l’équipe

Respecter les individualités

Dynamiser l’autonomie

Donner un sens à l’action

Partager le même référentiel de valeur

Maîtriser les interfaces

Trois recommandations pour dynamiser la coopération des équipes

Pour que l’orientation client ne soit pas que de bonnes paroles, assurez une communication permanente

Pour éviter l’accumulation de problèmes, ne les fuyez pas et allez les chercher là où ils se trouvent

Pour éviter le renfermement sur elle-même de l’équipe en phase d’efficacité, établissez des ponts relationnels avec les autres acteurs de l’entreprise

Efficacité du manager – Outils de la psychosociologie appliquée à la gestion des projets complexes

La communication maîtrisée

Les conditions pour réussir

Axe 3 · Développer les outils d’assistance à l’anticipation

Témoignage de Sabrina – De la précision des informations collectées

6e pratique de bon sens – Mesurer la performance pour assister la prise de décision

La mesure n’est pas une fin en soi

La mesure de la performance est un outil d’assistance à l’anticipation

Témoignage de Rémi – Comment j’utilise mon tableau de bord

7e pratique de bon sens – Assurer le suivi des enjeux

Mesurer l’avancement en termes de délai et de budget : les courbes en S

Maintenir le référentiel et anticiper les menaces

8e pratique de bon sens – Adopter une démarche d’amélioration continue

Étude de cas : la mesure de la performance de la gestion documentaire

9e pratique de bon sens – Anticiper les risques d’échec

Des risques acceptables dans un environnement maîtrisé

L’évaluation préalable du risque en 5 temps

Réaliser le tableau de bord projet

Synthèse : un système de pilotage intégral

Quatre recommandations pour bâtir une assistance efficace à l’anticipation et au pilotage

Pour venir à bout de votre projet tableau de bord : ne négligez pas l’étape de collecte

Pour une véritable coopération de tous : ne prenez pas les autres pour des ânes

Pour une prise de décision efficace : évitez que la construction des indicateurs ne soit une fin en soi

Pour ne pas plonger dans l’absurde technologique : n’automatisez pas tout !

Efficacité du manager – Méthodes et outils de gestion du temps appliqués au management des projets complexes

Postulat préalable : l’humain ne peut être multitâche

La gestion du temps

Axe 4 · Faciliter l’intégration Accompagner le changement

Témoignage de Dominique – Le mépris ne paie pas

10e pratique de bon sens – Intégrer les projets dans la chaîne de valeur

Intégration organisationnelle

Intégration technologique

Intégration culturelle

Témoignage de José-Miguel – Pour réussir le changement, éviter les classements a priori

11e pratique de bon sens – Assurer un pilotage actif du changement

Qu’est-ce que le changement ?

Pour une démarche de conduite de changement réussie

12e pratique de bon sens – Inclure les coûts directs et indirects du processus d’intégration dans les budgets initiaux

Quatre recommandations pour réussir l’intégration du nouveau système

Pour limiter l’évolution du nombre des opposants : tenez compte des effets pervers des réunions d’orientation

Pour limiter la propagation des rumeurs : facilitez la phase de découverte et cultivez la curiosité

Pour faciliter la perception du changement par tout un chacun : évitez les discours trop généralistes

Pour éviter les rejets trop précoces : prenez soin d’assurer une continuité de services

Efficacité du manager – La communication au service de l’accompagnement du changement

Comment faire ?

Utiliser les technologies

L’apprentissage pour tous

Conclusion

Coopérer, ce n’est pas toujours si simple...

La méthode de calcul du ROI conditionne le type d’investissement

Trois recommandations complémentaires...

Introduction

Manager un projet : une affaire de « bon sens »

Si la réussite des projets était uniquement dépendante du choix de la méthode et des outils utilisés, la question n’aurait pas fait long feu. La dramatique statistique comptabilisant les projets en échec se serait infléchie depuis fort longtemps. Une méthode est bien entendu nécessaire mais elle est loin d’être suffisante. En tout cas, il ne suffit pas de veiller à son application scrupuleuse pour accéder immanquablement aux objectifs convoités. Les échecs ne sont malheureusement pas exclusivement liés à des écarts de règles. Avec des délais toujours plus courts, des budgets limités, une innovation permanente, l’utilisation de technologies trop jeunes ou encore le rapprochement de compétences multidisciplinaires provenant de différents horizons, les projets actuels sont d’une tout autre complexité et se satisfont fort peu de démarches rationalisant à l’extrême.

On sait aujourd’hui qu’un projet d’entreprise ne se traite pas sans un minimum de précautions. Avant de se lancer, il faut en effet procéder à...

En préambule

Conduire un projet : une démarche d’entrepreneur

S’il existe un indice significatif de l’inexorable évolution de l’entreprise vers le modèle réactif tant annoncé, c’est bien l’augmentation exponentielle du nombre de projets. Désormais, vivre un projet de l’intérieur n’est plus un « accident » dans la vie d’un cadre. La gestion de projet devient une composante à part entière de sa fonction. Mais si le mode de management par projet a tendance à s’imposer, il faut reconnaître que cette mutation ne se fait pas sans heurts. La conduite de projet est en effet loin d’être un parcours de tout repos. Les statistiques plus ou moins officielles du nombre de projets avortés, tronqués, dérivés de leur rôle initial ou jamais achevés ne sont pas là pour rassurer les managers. Il est vrai qu’en poussant plus avant l’analyse, on notera à coup sûr quelques exagérations de part et d’autre, et le tableau n’est peut-être pas aussi noir que certains aiment à le présenter. Il n’en demeure pas moins que les solutions, une fois mises en œuvre, sont rarement de franches réussites. Nombre d’entreprises sont contraintes de se contenter d’un succès pour le moins mitigé dont la difficile intégration engendre une multitude de coûts imprévus. De quoi contribuer à la mauvaise humeur ambiante !

Un projet, une entité complexe en univers incertain

Pourtant, à l’analyse des accouchements à complications, il ne semble pas que l’incompétence des équipes de réalisation, argument trop fréquemment invoqué par les clients, soit justifiée dans tous les cas. Les ingénieurs d’aujourd’hui sont, au contraire, particulièrement bien armés en termes de compétences et de formation pour faire face à l’accroissement de complexité des systèmes à mettre en œuvre.

Ce n’est pas non plus en remettant systématiquement en cause les méthodes employées que l’on trouvera une explication satisfaisante. Depuis plusieurs décennies, les travaux autour des méthodes ont fait d’énormes progrès. Et si le mythe de la méthode universelle, efficace en toute situation, est à jamais révolu, il existe suffisamment de démarches spécifiques éprouvées pour aborder efficacement les problèmes d’entreprise les plus courants.

Se focaliser sur ces deux arguments récurrents, et pour le moins fallacieux, ne contribue en rien à l’infléchissement de la courbe des échecs. La raison essentielle de la difficulté à maintenir les projets actuels sur les rails est bien plus fondamentale : il est en effet temps d’admettre que les projets de l’entreprise ne se déroulent pas en univers certain. Ils sont par définition un foyer d’imprévus !

Contrairement aux usages hérités du passé, les projets de l’entreprise ne se déroulent que très rarement dans une simple dimension linéaire. Avec des délais toujours plus courts, des budgets compressés, une innovation permanente, l’utilisation de technologies trop jeunes, ou encore le rapprochement de compétences multidisciplinaires provenant de divers horizons, les projets actuels sont d’une tout autre complexité.

Bien gérer un projet

Définition 1 : un projet a pour objet d’utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d’apporter un nouveau service ou un produit précis, dans un environnement donné, en un temps défini et avec...

Les sept compétences du chef de projet efficace

Il n’est guère possible d’exceller dans un métier si l’on ne dispose pas des aptitudes minimales que requiert son exercice. Ainsi, il sera bien difficile de devenir un chef de projet efficace si l’on n’apprécie pas plus que cela les relations humaines au quotidien. Ce n’est pas en soi un défaut. Il est simplement recommandé de choisir un métier où le relationnel n’est pas fondamental à sa pratique. S’il s’agit d’une mission ponctuelle imposée par votre direction, il est bon de savoir que votre faiblesse se situe sur ce point précis.

Pour exercer efficacement un métier, les aptitudes sont nécessaires, mais pas suffisantes. Le professionnel est aussi tenu d’acquérir des compétences bien spécifiques. Comme le précise Claude Lévy-Leboyer1 : « Les aptitudes et les traits de personnalité sont des caractéristiques individuelles qui expliquent et justifient le comportement de chacun. Les compétences dépendent d’expériences spécifiques et sont donc plus étroitement liées à un secteur professionnel. »

Ainsi, on peut apprécier les contacts humains sans pour autant être vraiment armé pour conduire un échange difficile avec des interlocuteurs aux intérêts divergents. C’est pourtant une exigence dans la conduite de projets complexes. Il faudra alors développer cette compétence. La première partie de ce livre décrit les sept compétences incontournables pour exercer son métier de chef de projet dans les meilleures conditions et avec le maximum de satisfaction.

Figure 6 : Les sept compétences du chef de projet efficace

1. Organisateur

Les compétences à développer

Le bon organisateur est un analyste

Les managers qui privilégient leur « cerveau gauche » sont mieux armés pour développer la compétence d’organisateur. Au contraire des « cerveaux droits », plus intuitifs, les « cerveaux gauches » sont naturellement enclins à préférer les démarches de type analytique pour résoudre les problèmes. C’est ce que l’on attend d’un bon organisateur. Il sait décomposer un problème complexe en sous-problèmes parfaitement maîtrisables. Il agence, ordonne et synchronise les tâches nécessaires pour réaliser le projet dans le respect des délais prévus et des limites budgétaires.

Il est rationnel et il sait arbitrer

Le bon organisateur connaît la différence entre le possible et l’impossible.

Il n’utilise jamais les formules et expressions telles qu’« Impossible n’est pas français » ou « il ne savait pas que c’était impossible, alors il l’a fait ». Il sait d’expérience que le parcours sera parsemé d’imprévus et préfère s’assurer que le projet est bien maintenu dans les limites du raisonnable. Il n’engage pas son équipe sur des réalisations trop difficiles au vu des compétences disponibles. Il ne garantit pas non plus des délais trop serrés. Une journée de travail compte huit heures. On peut de...

Les douze bonnes pratiques de bon sens pour un management efficace des projets d’entreprise sont ici présentées selon quatre grands axes d’action transversaux.

AXE 1

Maîtriser l’organisation du projet

Un projet mal planifié prend trois fois plus de temps que prévu pour son achèvement. Un projet bien planifié prendra seulement deux fois le temps prévu.

8e LOI DE GOLUB

Maîtriser l’organisation du projet, ce n’est pas uniquement planifier. Organiser, c’est structurer le déroulement du projet afin de le mener à son terme dans les meilleures conditions. Organiser ne se limite pas à définir la phase de planification. La logique de l’ingénieur et la foi dans les prévisions conduisent à attacher une importance prédominante à cette phase de préparation du projet, quitte à en occulter les autres aspects. Organiser, c’est aussi bâtir le cadre de référence définissant la performance en parfaite compréhension avec l’ensemble des acteurs directs et indirects, depuis la direction jusqu’aux équipes de développement, en passant par les utilisateurs et autres acteurs du projet.

Maîtriser l'organisation du projet

AXE 1

2 bonnes pratiques de bons sens
1) Construire le référentiel de valeur
2) Privilégier la réactivité

Efficacité du manager
Maîtriser les techniques de la négociation

Dynamiser la coopération étendue

AXE 2

3 bonnes pratiques de bons sens
3) Synchroniser les rôles
4) Abandonner le management autoritaire
5) Favoriser la coopération interne et externe

Efficacité du manager
Utiliser les outils de la psychosociologie

Développer les outils d'assistance à l'anticipation

AXE 3

4 bonnes pratiques de bons sens
6) Mesurer la performance pour assister la décision
7) Assurer le suivi des enjeux
8) Adopter une démarche d'amélioration continue
9) Anticiper les risques d'échec

Efficacité du manager
Méthodes et outils de gestion du temps

Faciliter l'intégration − Accompagner le changement

AXE 4

3 bonnes pratiques de bons sens
10) Intégrer les projets dans la chaîne de valeur
11) Assurer le pilotage actif du changement
12) Intégrer les coûts du processus d'intégration

Efficacité du manager
Communication et conduite de changement

Témoignage de Charles

Il n’y a pas que des copains dans l’entreprise

Charles est chef de projet au sein d’une société de conseil.

Je travaillais alors dans une société de service lorsque je fus nommé chef de projet pour piloter un projet ERP chez un client assez important. Ce client était déjà équipé d’un outil maison, mais ce dernier ne donnait plus satisfaction. Le choix s’était alors porté sur un ERP de grande marque. Le projet transversal impliquait plusieurs divisions. Par chance, un directeur départemental particulièrement influent avait choisi de supporter activement le projet. Il l’appuyait dans tous ses détails, toujours prêt à parer les opposants et à rallier de nouveaux soutiens. J’étais fort content de cette assistance. J’étais encore jeune à l’époque et je ne connaissais pas assez bien l’activité de l’entreprise cliente. Ainsi, avec l’équipe, nous avons pu nous consacrer, avec le maximum de soin, aux aspects techniques sans nous préoccuper d’oppositions malveillantes. Tout allait pour le mieux. Pourtant un jour tout bascula. Ce directeur allié devint de plus en plus distant, puis carrément agressif. À chaque réunion d’avancement, il ne perdait pas l’occasion de me mettre en difficulté, quitte à railler mes propos afin de faire sourire l’assemblée à mes dépens. Pourquoi un tel revirement ? Cela me préoccupait et minait mon travail. Ce directeur semblait me considérer comme son ennemi personnel. Il avait d’ailleurs entrepris un travail de sape et nous commencions à rencontrer de réelles difficultés d’implantation. Mon erreur fut de penser qu’il s’agissait là d’une attaque personnelle que je n’expliquais pas. En fait, il ne m’en voulait pas personnellement. Il se fichait même totalement du devenir de ma petite personne, insignifiante à ses yeux. La raison profonde de son nouveau comportement était tout autre. Le projet avait particulièrement bien démarré et la direction, avec l’assentiment de mon entreprise d’appartenance, avait décidé d’accélérer l’implantation et d’en profiter pour mettre en place un système de reporting assez complet, prévu à l’origine pour une seconde phase. C’était en fait ce système de reporting, la cible de ce directeur influent. Il n’en voulait pas et ne tenait pas à expliquer pourquoi. Autant alors en bloquer la mise en œuvre. Depuis cette pénible expérience, avant de considérer en termes de relations humaines mes rapports avec les parties prenantes d’un projet, je soupèse pragmatiquement l’intérêt porté aux différentes fonctionnalités. Cela me permet de mieux anticiper les menaces. En connaissant à l’avance la cible visée, sans laisser l’émotif s’installer, je peux mieux réfléchir aux moyens d’action pour contrer l’éventuel travail de sape.

1re pratique de bon sens

Construire le référentiel de valeur

La construction d’un référentiel consensuel de valeur est un préalable à tout projet. Pourquoi, une fois achevés, autant de projets se révèlent si peu conformes aux attentes ? N’est-il pas temps de remettre en question le peu de soin pris par les différentes parties prenantes, pour accorder leurs violons à propos du rôle et des principes du système attendu ? L’analyse de la valeur ne sert pas uniquement à tirer les coûts vers le bas. Elle permet aussi de compléter les résultats du calcul du retour sur investissement (RSI) pour bâtir un véritable référentiel de valeur consensuel.

Comment calculer le retour sur investissement ?

Du retour sur investissement à l’analyse de la valeur

Avant de prendre la décision de lancer un nouveau projet, une question hante l’esprit de tous les managers exécutifs : « Qu’est-ce que cela va bien pouvoir nous rapporter ? »

La question du retour sur investissement, mise un peu à l’écart ces dernières années par les promoteurs des nouvelles technologies, est pourtant capitale. Elle revient d’ailleurs sur le devant de la scène pour occuper la place qui lui est due. C’est en effet la qualité de la réponse à cette question préalable qui permettra de préciser plus concrètement l’enveloppe budgétaire et les contours du projet envisagés. En quelque sorte, c’est le passage obligé pour reléguer les promesses de Gascon au monde des fantasmes : « Vous verrez, avec ce nouveau système, ce sera tellement mieux » et proposer une vision de la réalité future un peu plus concrète.

Pour que les moyens ne justifient pas la fin

Comment se prend la décision de lancement d’un nouveau projet ? Selon la théorie, l’identification du besoin constituerait le fait déclencheur du processus. Mais, dans la réalité, le processus est très exceptionnellement aussi rationnel. C’est plutôt une question d’opportunité que d’identification du besoin proprement dit qui est à l’origine de la décision de lancement des projets. Les solutions précèdent souvent l’étude des problèmes. Ainsi, l’idée du projet peut être suggérée par les conseils appuyés d’un consultant ou d’un vendeur de solutions bien introduit, ou après une visite chez un partenaire. La décision de lancement du projet proprement dite sera prise d’autant plus facilement que l’entreprise dispose déjà en interne d’une partie des moyens, compétences ou systèmes.

Lorsqu’il est bien compris et bien géré, cet enchaînement singulier du processus de décision est tout à fait acceptable. De toute façon, à la base, les problèmes existent. Il faut en revanche consacrer le temps nécessaire à l’analyse de la réponse, notamment avec une évaluation fine du retour sur investissement, pour éviter que les moyens ne justifient la fin1.

L’époque révolue de la suprématie du court terme

Dès le début du siècle dernier, les dirigeants de Du Pont de Nemours avaient placé la question du ROI, Return on Investment, traduit littéralement en français par « retour sur investissement » (RSI), comme préalable à...

AXE 2

Dynamiser la coopération étendue

Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas des hommes pour aller chercher le bois, préparer les outils et distribuer les tâches, mais enseigne-leur la nostalgie de l’immensité infinie de la mer.

D’APRÉS ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY

Dynamiser la coopération étendue, ce n’est pas coordonner. À l’origine du projet, le manager ne dispose pas de toutes les cartes et ne peut dicter à la virgule près les tâches respectives. Pour maîtriser les inévitables zones d’incertitude et assurer une réalisation optimale, il recherchera dans une dynamique active la coopération de l’ensemble des acteurs du projet.

Maîtriser l'organisation du projet

AXE 1

2 bonnes pratiques de bons sens
1) Construire le référentiel de valeur
2) Privilégier la réactivité

Efficacité du manager
Maîtriser les techniques de la négociation

Dynamiser la coopération étendue

AXE 2

3 bonnes pratiques de bons sens
3) Synchroniser les rôles
4) Abandonner le management autoritaire
5) Favoriser la coopération interne et externe

Efficacité du manager
Utiliser les outils de la psychosociologie

Développer les outils d'assistance à l'anticipation

AXE 3

4 bonnes pratiques de bons sens
6) Mesurer la performance pour assister la décision
7) Assurer le suivi des enjeux
8) Adopter une démarche d'amélioration continue
9) Anticiper les risques d'échec

Efficacité du manager
Méthodes et outils de gestion du temps

Faciliter l'intégration − Accompagner le changement

AXE 4

3 bonnes pratiques de bons sens
10) Intégrer les projets dans la chaîne de valeur
11) Assurer le pilotage actif du changement
12) Intégrer les coûts du processus d'intégration

Efficacité du manager
Communication et conduite de changement

Témoignage de Cécile

Le chef de projet est le chef d’orchestre

Cécile, directrice du département production d’une société d’édition de progiciels bureautiques.

Je l’avoue, le premier projet que j’ai conduit ne fut pas vraiment ce que l’on appelle un succès ! Il faut dire aussi, à ma décharge, que j’étais assez jeune et je ne m’étais pas rendu compte à quel point il était important de disposer d’une véritable autorité hiérarchique sur l’ensemble des membres du projet. Ainsi, les chefs de division dont dépendaient les membres de l’équipe intervenaient à tout instant, pour une urgence de service réelle ou imaginaire. Je ne l’ai jamais su. En tout cas, le projet n’avançait pas et je subissais toute la pression de la direction. Pour débloquer la situation et aussi, il faut le reconnaître, limiter un peu mes crises de stress et mes angoisses, je passais mes soirées et mes week-ends à réaliser les parties que je pouvais techniquement maîtriser. Ce ne fut pas suffisant et le projet fut interrompu. Par la suite, bien sûr, j’ai bien compris à quel point il était indispensable de disposer au préalable d’une véritable autorité hiérarchique sur les membres de l’équipe. Mais j’ai aussi appris que l’autorité ne s’exprimait pas selon le schéma classique du chef de l’imagerie populaire. Ne pas pouvoir maîtriser tous les aspects techniques lors de cette première expérience m’avait laissé un sentiment d’infériorité. Je ne me sentais pas à ma place. À l’époque, je pensais réellement que le chef connaissait mieux la technique que les membres de l’équipe. Je confondais autorité et pouvoir, pouvoir et compétence. Les projets sont complexes, les équipes sont composées de spécialistes qui disposent d’une connaissance bien spécifique sur un domaine particulier. C’est d’ailleurs pour cela qu’ils interviennent. Le chef de projet, c’est un peu le chef d’orchestre qui va mettre en musique la partition globale. Les détails spécifiques de l’interprétation de chaque instrument ne dépendent pas de lui. Chaque membre de l’équipe est un professionnel qui sait utiliser son instrument. Son rôle sera plutôt de synthétiser l’ensemble des interprétations afin de construire un tout cohérent et conforme aux attendus. Mon conseil : ne confondez pas les différentes formes d’autorité et de pouvoir. À chacun son rôle.

3e pratique de bon sens

Synchroniser les rôles

Les principes classiques de l’organisation du travail préconisent un découpage précis et délimité des tâches à exécuter. Mais les projets sont de plus en plus complexes et imposent, pour leur bon accomplissement, de laisser une plus large latitude de gestion et de décision aux acteurs spécialistes en charge de la réalisation. Comment sortir du dilemme ? En remplaçant la coordination des tâches par la synchronisation des rôles.

Ne pas compter uniquement sur les méthodes et les outils

Dans l’esprit mécaniste abordé au chapitre précédent, la gestion des hommes n’est pas un point particulièrement préoccupant. Une fois le projet découpé en tâches élémentaires, il suffit d’en coordonner l’exécution, tout en respectant les recommandations de performance : ne pas dépasser les délais impartis et rester dans les limites budgétaires. Comme tout est prévu à l’avance, les hommes n’ont qu’à exécuter les travaux attendus, sans se poser trop de questions. Au final, si les consignes initiales ont été suivies, le projet sera achevé dans les délais.

Ce modèle, a priori idéal, ne résiste pas longtemps face à l’incertitude et à l’imprévisibilité, deux caractéristiques des projets d’entreprise actuels. À première vue, en tout cas à la lecture des ouvrages spécialisés, il semble bien que l’on soit revenu de ce modèle dirigiste pétri de certitudes. Pourtant, dans la réalité, la croyance dans le pouvoir des prévisions et le peu d’estime dans les capacités des hommes de terrain persistent contre vents et marées. Et si, aujourd’hui, la grande majorité des responsables de projet sont parfaitement conscients du rôle crucial joué par les acteurs de terrain dans la maîtrise de la complexité, ils sont encore nombreux à considérer les hommes comme un problème et à penser que c’est avec des trucs et des machins que l’on sera capable d’accéder au stade ultime du cumul des intelligences, clé de la réussite.

Paradoxalement, un nombre non négligeable de managers ou cadres n’ont qu’une notion assez superficielle de l’encadrement d’équipe projet. Pour compenser leurs manques, ils sont très friands d’outils accessoires dérivés de techniques, comme l’analyse transactionnelle ou la programmation neurolinguistique pour constituer les équipes. Lorsque ces techniques sont correctement étudiées, elles sont d’un apport certain pour améliorer ses propres dispositions au relationnel et au management des hommes. Survolées au cours d’un stage rapide, en « prêt-à-digérer » elles sont inutiles, voire néfastes lorsque l’auditeur se contente de ce seul enseignement. Dans tous les cas ces méthodes partent d’un postulat idéaliste, supposant que le manager ait le choix pour constituer son équipe. Malheureusement, les compétences sont rares et, même...

Conclusion

Je me croyais libre
Sur un fil d’acier
Quand tout équilibre
Vient du balancier.

ARAGON, AU BOUT DE MON ÂGE, 1944

Coopérer, ce n’est pas toujours si simple...

La prédominance actuelle et légitime de la question du ROI a profondément réformé les modes de conduite de projet. Le manager investi d’une responsabilité de garantie de rentabilité, qui dépasse très largement les habituelles contraintes de sa fonction, prendra soin de compléter sa classique palette d’outils des talents de mobilisateur et de négociateur. Car c’est bien en mobilisant l’ensemble des parties prenantes et en négociant avec chacune d’entre elles qu’il atteindra ce but ultime. Il est à...

Bibliographie

ALBERT E., EMERY J.-L., Le manager est un psy, Paris, Éditions d’Organisation, 1998.

AZOULAY H., KRIEGER E., POULAIN G., De l’entreprise traditionnelle à la start-up, Paris, Éditions d’Organisation, 2000.

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