Confiance - Mode d'emploi

Hervé Sérieyx

Après avoir été directeur général adjoint du groupe agro-alimentaire Lesieur et président des groupes Euréquip et Quaternaire, Hervé Sérieyx a été nommé délégué interministériel à l’insertion des jeunes par le gouvernement français. Il est aujourd’hui vice-président de l’Union des groupements d’employeurs de France et collabore depuis vingt ans, au Québec, avec le Groupe Conseil CFC. Hervé Sérieyx est également auteur de livres qui ont fait date en management, entre autres : L’entreprise du 3e type (200 000 ex. vendus en France), Zéro mépris, Le Big Bang des organisations et La Nouvelle Excellence, et un conférencier très renommé tant en France qu’à l’étranger.

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« La confiance? Tu rigoles ! » propos de cafétéria

Table 1 : « Non mais tu as entendu ce type ? Sa conférence, c’est n’importe quoi ! Pour que ça marche dans l’entreprise, il faudrait qu’il y ait de la confiance. Tu as envie de faire confiance, toi ? Tu te rappelles le big boss en 2005 quand il annonçait le Plan 2009 ? Un tiers de voitures en plus qu’on allait produire à cette date-là, avec une rentabilité de 6 % ! La rentabilité, ça, il s’y cramponne, mais pour le tiers de voitures fabriquées en plus, tu as le bonjour ! C’est le chômage technique à la place ! Et demain la technique du chômage ! En plus, il avait juré que si ces objectifs n’étaient pas tenus, il en tirerait personnellement les conséquences : tu crois qu’il démissionnerait ? C’est pas le genre du gars. Non cette histoire de confiance, c’est bidon comme le reste, c’est pour nous faire prendre des vessies pour des lanternes. La vérité, c’est que les patrons ne pensent qu’au monde pendant que notre vie à nous est au Havre. Pour eux, l’entreprise c’est la Roumanie, l’Inde, la Chine, l’Amérique du sud ; pour moi, c’est le pavillon de Montivilliers que je n’ai pas fini de payer. On n’est pas sur la même orbite, alors la confiance, tu rigoles ! »

Table 2 : « Je ne sais pas combien on rémunère cet intervenant pour débiter ses salades mais c’est sûrement trop cher : son laïus sur la confiance, ça ne vaut pas un coup de cidre ! Moi, je n’en veux pas au patron de s’être planté dans sa stratégie : le pauvre diable, il n’y peut rien. Plus personne ne peut plus rien prévoir. Le pétrole qui monte et qui descend, l’euro qui joue au yoyo, le système financier mondial à la casse, le marché qui ne marche plus, des milliards de dollars qui partent en fumée… Les Dirigeants ne dirigent plus ; Benabar a raison : c’est l’Effet papillon qui mène la danse : avec la mondialisation, des chaînes d’événements inattendus produisent des situations imprévisibles ; au jour le jour, les dirigeants essaient de s’en accommoder. Dorénavant, et plus que jamais, comme le disait Michel Godet, toute prévision est un mensonge. Alors d’accord pour ne pas charger la mule chaque fois que le patron annonce blanc et qu’il se passe noir : les plans, les stratégies, tout ça c’est des paroles qui ne peuvent pas grand’chose contre les vents contraires. Mais dans ces conditions, la confiance dans l’entreprise, tu rigoles ! »

Table 3 : « C’est vraiment trop. Venir nous parler de la nécessité de la confiance dans l’entreprise, avec une dette publique qui explose et que devront payer nos enfants, avec un système financier mondial qui tsunamise toute l’économie, avec des banquiers arrogants qui n’ont rien vu venir, avec une classe dirigeante incapable de rien prévoir, mais qui se sucre en salaires, stock-options et parachutes dorés pendant qu’on mendie des augmentations de misère refusées d’avance, avec une planète qui se suicide à coup de pollutions diverses pour le plus grand bénéfice de quelques pétroliers, avec des centaines de quartiers qui sortent de la République et se transforment en jungle, avec un personnel politique qui continue à jouer à droite-gauche alors que tout le monde sait que ce n’est plus le sujet et que les drames actuels le prouvent un peu plus tous les jours, dans cet environnement complètement dingue où il n’y a plus, à l’évidence de pilote dans l’avion, avoir le culot de nous expliquer que dorénavant, susciter la confiance et pouvoir la maintenir seront au cœur du management c’est prendre l’entreprise pour un patronage et nous pour des cœurs-vaillants. On se moque de nous : c’est sûr, cette histoire de confiance c’est pour rigoler. »

1.

Et pourtant, la confiance c’est vital

Pour tout péché, le brave conférencier qui venait de récolter « le goudron et les plumes» à la cafétéria avait tenté de définir ce que peut représenter la confiance, au sein du monde d’aujourd’hui. À l’évidence, une notion dorénavant scandaleuse ; au choix, insupportable ou dérisoire. Pour ses auditeurs, la seule vérité désormais acceptée par l’actuelle vulgate aurait dû être : « Nous vivons une société de défiance, une crise des relations sociales minées par des mécanismes lourds de discrimination, d’individuation, d’exclusion et de mépris, une situation collective définitivement détériorée à laquelle il n’est plus possible d’apporter de remèdes. »

Et pourtant l’actuelle crise financière et économique montre à l’évidence que, dans une activité mondiale dorénavant globalisée, c’est précisément l’absence de confiance qui rend à ce point problématique le redémarrage de la machine. C’est dire combien cette confiance, son retour puis sa maintenance vont devenir de plus en plus essentiels pour que nos sociétés puissent envisager de poursuivre leur marche en avant. Il s’agit d’un principe vital : sa restauration est sans doute la première urgence de la planète.

Même si la naïveté de leurs propos et leur américano-centrisme sont parfois agaçants, les auteurs américains de livres traitant du management font souvent preuve d’un bon sens roboratif qui nous empêche de partir dans des analyses fumeuses et nous oblige à regarder le monde tel qu’il est. C’est le cas de Stephen M.R. Covey quand il écrit : « Alors que les scandales qui touchent le monde de l’entreprise, les menaces terroristes, les manœuvres internes et la précarité des rapports conjugaux ont fait chuter la confiance sur presque tous les fronts, j’affirme que la capacité à instaurer, développer, accorder et restaurer la confiance est non seulement vitale pour notre bien-être personnel et interpersonnel, c’est la compétence clé nécessaire pour la direction de la nouvelle économie globale¹. »

Deux ouvrages récents, Le capitalisme d’héritiers (la crise française du travail) et La société de défiance (comment le modèle social français s’autodétruit)² soulignent combien cette crise de confiance et les coûts induits qu’elle fait payer à la société sont bien plus considérables en France que dans la plupart des autres pays occidentaux : la dramatique conjoncture actuelle accroît cette crise de confiance mais, chez nous, elle est structurelle ; les événements économiques d’aujourd’hui ne font que l’aggraver. Fondés sur plusieurs macro-enquêtes mondiales³, différentes dans leurs origines et leurs propos mais convergentes dans leurs conclusions, les livres de ces auteurs montrent combien se creuse, chez nous, l’incroyable méfiance réciproque entre dirigeants et dirigés dans le monde du travail et, en général, de chaque citoyen vis-à-vis des autres, des pouvoirs publics et du marché. Parmi les 21 principales puissances développées, la WVS classe la France à l’avant dernier rang pour « la satisfaction du salarié dans son travail », juste avant la Grèce et au dernier rang pour « la liberté de prendre des décisions dans son travail » ; pour l’IMD, nous arrivons au 57e rang sur 60, bonne dernière des pays riches en ce qui concerne les relations sociales dans l’entreprise ; pour le GCR, nous sommes 99e sur 102 (seuls, le Venezuela, le Nigeria et Trinidad font pire) pour la qualité des relations entre employés et employeurs.

Pour expliquer la remarquable convergence de ce tir groupé, les auteurs des deux ouvrages apportent des explications différentes, même si leurs implications se recoupent. Dans La société de défiance, Algan et Cahuc imputent cette lourde et coûteuse méfiance au corporatisme et à l’étatisme qui fondent, culturellement, le modèle social français : « L’un et l’autre sont au cœur des dispositifs qui régissent notre vie collective depuis la Libération. L’omniprésence de la réglementation, qui caractérise l’étatisme, engendre l’irresponsabilité par rapport au bien commun. L’attribution des droits sur la base des statuts professionnels alimente les inégalités et la suspicion des catégories entre elles. » Thomas Philippon, lui, met en cause le capitalisme français qui tend à privilégier l’héritage, qu’il soit direct (sous la forme de transmission successorale) ou sociologique (sous la forme de la reproduction sociale par le diplôme et le statut), ce qui limite le brassage entre les groupes, alimente l’ignorance et la méfiance des uns envers les autres, engendre des relations défectueuses entre dirigeants et dirigés où manque de coopération et faiblesse de la délégation produisent des rigidités aux coûts astronomiques. « L’analyse systématique des données disponibles me pousse à conclure, écrit cet économiste renommé, que la mauvaise qualité des relations de travail constitue le frein le plus massif au dynamisme de l’économie française ».

Qu’est-ce que la confiance ?

Est-ce parce que, si nécessaire soit-elle, la confiance semble aujourd’hui totalement absente que celui qui évoque l’importance de sa restauration dans l’entreprise passe pour un illuminé d’un autre temps, à la fois angélique et ridicule ? N’est-ce pas plutôt que, dans un monde où on ne lit plus, ce pauvre mot de confiance a perdu, la plupart du temps, son sens en se chargeant de significations floues qui le condamneraient, définitivement, au pilori des expressions vagues, gentillettes ou manipulatrices ou, pire, au triste destin des paroles verbales ?

Et pourtant, le mot confiance a un sens : à mi-chemin entre la foi du charbonnier et le scepticisme systématique, « assez sûre pour qu’on fonde sur elle l’action pratique, la confiance est un état intermédiaire entre le savoir et le non-savoir sur autrui ; celui qui sait tout n’a pas besoin de faire confiance, celui qui ne sait rien ne peut raisonnablement même pas faire confiance »⁴. C’est une relation à l’autre (qu’il s’agisse d’une personne, d’un groupe ou d’une institution) qui m’amène à penser que je connais suffisamment celui-ci pour accepter d’affronter avec lui un risque, un danger, une incertitude avec de bonnes chances d’en sortir gagnant. Pour ceux qui l’étudient, cette confiance revêt deux formes : la confiance calculée fondée sur une évaluation des qualités de l’autre (sérieux, respect de la parole, cohérence…) qui s’appuie sur des caractéristiques relativement objectives attribuées au partenaire (compétence, expérience, honnêteté, réputation) et la confiance affective qui traduit une composante relationnelle, un attachement émotionnel à l’autre (du fait de son ouverture d’esprit, de sa bienveillance, de son équanimité, voire de sa disponibilité généreuse)⁵. Il y aurait donc dans la confiance une composante rationnelle – l’appréciation de la fiabilité de l’autre – et une composante affective – une relation empathique suscitant la foi ; la première relevant d’une sorte d’estimation intuitive des compétences globales de l’autre, la seconde d’une adhésion à des caractéristiques de sa personnalité ; chacun de ces deux éléments étant nécessaire pour que naisse un sentiment de confiance mais aucun n’étant seul suffisant.

Ainsi, n’est digne de notre confiance que celui dont nous reconnaissons qu’il a les compétences voulues face à une situation donnée, encore faut-il que ses qualités humaines nous inclinent à le suivre. De même, ne peut accorder sa confiance que celui qui dispose de capacités de discernement (savoir analyser, s’informer, évaluer, juger) mais aussi de vraies qualités d’empathie (ouverture aux autres, tempérament positif, regard optimiste sur ses semblables). Doté d’une capacité d’analyse réduite et fermé sur soi-même, on vit en méfiance ; la défiance ou la suspicion permanente est souvent présente chez ceux qui ont de bonnes capacités d’analyse mais dont la faible propension à l’ouverture les conduit à penser que, des autres, on ne peut rien attendre de bon. Sans capacités de discernement et trop systématiquement empathique, on succombe vite à la crédulité, la confiance aveugle ; ne peut accorder une confiance intelligente que celui qui sait apprécier le potentiel de l’autre et entrer en résonance avec sa personnalité.

Méfiance et défiance, des spécificités nationales aggravées par les circonstances

Historiquement, nous ne sommes pas le peuple le plus enclin à accorder sa confiance. De la France paysanne à celle de Gavroche, du doute systématique de la première des Méditations de Descartes aux ricanements tous azimuts de Voltaire, de la Fronde à Mai 68, nous avons toujours été doués pour la méfiance a priori vis-à-vis des puissants, des institutions, des règles, des idées reçues et des ordres donnés ; mais aussi vis-à-vis de l’Autre, qu’il s’agisse de l’étranger (il nous en a fallu du temps pour accepter les immigrants italiens, polonais ou espagnols, pourtant blancs et de culture chrétienne !) ou simplement du voisin (rappelons-nous le mot de Jules Renard : « En France, le bonheur n’est pas simple, car chez nous, ce n’est pas le tout d’être heureux, encore faut-il que les autres ne le soient pas. »). Et bien sûr, cette méfiance, si prompte à se transformer, chez nous, en défiance, cela ne va pas s’arranger depuis que trois petits métiers, habituellement pris au sérieux, ceux de banquier, d’économiste et de professeur de mathématiques financières, ont vu leur image brusquement et, sans doute pour longtemps, tristement dégradée.

Inconscience, inconséquence ou incompétence, les banquiers devront adopter l’un de ces trois choix pour décrire leur action récente s’ils veulent éviter l’accusation infamante que porte à leur endroit Michel Rocard : « La vérité, c’est que planquer des créances pourries parmi d’autres, grâce à la titrisation, comme l’on fait les banquiers, c’est du vol. »⁶ Mais la découverte par toute la population de l’incroyable légèreté et de l’amateurisme de professionnels dont on n’acceptait l’arrogance, la suffisance et les hautes rémunérations qu’en raison du professionnalisme qu’on leur prêtait va, naturellement, contribuer à écorner leur image et accroître le scepticisme ambiant vis-à-vis de quelques-uns des principaux protagonistes de la vie économique.

Les économistes, eux, on ne les aura guère entendus dès lors que la crise financière commençait sa danse de Saint Guy : manifestement, donner un sens à ces évolutions chaotiques et nous aider à en prévoir les issues ne relevaient pas de leur art. Un des derniers à s’exprimer avec un brin d’autorité, l’économiste en chef de Natixis, Patrick Arthus affirmait le 3 avril 2008 dans l’hebdomadaire Challenge : « La crise, c’est fini. Les acteurs des marchés sont unanimes : les institutions financières américaines ont enrayé la crise. » L’ensemble de la corporation n’est pas près de se relever d’une pareille cécité, ce qui, en soi, n’est pas grave : ceux qui ont quelques notions d’économie savent depuis longtemps que celle-ci ne sert qu’à expliquer le passé et ne saurait en rien constituer une science prédictive. Mais la confiance du public n’en sort pas grandie.

Quant aux mathématiques financières qui drainaient vers leurs enseignements de plus en plus sophistiqués, tous les exorbités du cerveau gauche de Polytechnique, de Normale Sup. Sciences ou d’HEC en mal de produits dérivés incompréhensibles et de bonus hallucinants, il aura suffi d’un chargé de cours, expert en la matière à l’Université de Dauphine, mais également cadre à la Caisse d’Épargne pour qu’après 700 millions d’euros partis en fumée, on mesure la folie aussi coupable que ridicule d’un art de salon qu’avait déjà illustré Jérôme Kerviel. Évidemment, la confiance des Français, qu’elle soit calculée ou affective, dans le sérieux de ceux dont ils pensaient qu’ils étaient les champions les plus professionnels de la société de marché, s’en trouve profondément affectée.

La confiance au cœur de la mutation du travail

Et pourtant, cette confiance, de moins en moins accordée spontanément par les acteurs de terrain aux responsables des macro-décisions, va plus que jamais, devenir vitale au sein d’un monde productif qui a changé de nature, aux organisations à géométrie variable et biodégradables, un monde de plus en plus interconnecté, évolutif, transculturel, globalisé et responsable d’une pérennité de la planète dorénavant menacée.

Dans l’économie qui vient, « l’essentiel est invisible pour les yeux », comme disait le Petit Prince ; et l’essentiel, c’est tout ce qui ne figure pas au bilan : l’image, la capacité d’innovation, les brevets, les relations positives entre des citoyens, des collaborateurs et tous les acteurs engagés au service de projets partagés, des volontés collectives, des réseaux mobilisés au service de causes communes, des compétences multipliées entre elles par le désir fort de répondre à une problématique d’intérêt général, bref des intelligences individuelles mues par l’envie de produire ensemble une riche valeur que chacun n’aurait pas pu créer tout seul. Au cœur de l’acte productif, l’essentiel, c’est le passage de l’ère de la « manu-facture» à celle de la « cerveau-facture », l’abandon de l’homme « machine-outil » sur chaîne additionnant ses tâches avec celles d’autres collègues et l’irruption du contributeur intelligent articulant son cerveau avec celui d’autres intervenants pour multiplier des savoir, des savoir-faire et des vouloir-faire pour qu’émerge le maximum de valeur ajoutée.

Naturellement, une telle multiplication des intelligences postule la confiance ; Jean-Paul Fitoussi évoquait récemment la nécessité d’ajouter la confiance, en tant que troisième protagoniste, à l’habituel duo « capital-travail ». Dans la manu-facture taylorienne, on réclamait une obéissance passive de chacun aux consignes données et l’exécution de tâches prédéfinies sans aucun apport d’une réflexion personnelle, toujours susceptible de déranger l’ordre préétabli de l’organisation. Dans le monde de la cerveau-facture, la valeur ajoutée dépend du degré de confiance que se font entre elles de nombreuses intelligences aux compétences diverses pour accepter, chacune, de s’engager à fond et, ensemble, d’interagir pour maximiser leur produit commun. Or, on n’apporte pas vraiment à des tiers ses compétences ni ses capacités de réflexion et d’innovation si l’on n’en a pas envie, et l’on n’en a pas envie si l’on n’a pas confiance en eux.

La société Serda, créée et dirigée par Louise Guerre (l’ancienne Présidente nationale du Centre des Jeunes Dirigeants) apporte aux entreprises et aux collectivités locales son expertise pour les aider à manager leur mémoire (archivage intelligent, conservation dynamique de l’expérience acquise) et leurs savoirs (mobilisation vivante de la documentation et mise en action de l’intelligence collective). On est là face à de la cerveau-facture « au carré » puisque, d’une part, Serda ne peut fonctionner et produire un service de qualité et donc vendable qu’avec des collaborateurs liés entre eux par des relations suffisamment confiantes pour imaginer des solutions spécifiques à chacune des entreprises dans leur diversité ; mais d’autre part, c’est précisément son rôle que d’instiller dans ses sociétés clientes cette culture de la confiance indispensable à la circulation des savoirs et à la multiplication d’intelligences interactives.

Dans le dernier livre qu’il a publié avant de nous quitter⁷, Peter Drucker évoquait cette mutation avec ses propres mots : décrivant ce passage brutal, survenu en occident, du travailleur taylorien voué à la simple exécution de tâches à l’apporteur de compétence, le « travailleur du savoir », il soulignait que cela entraînait la métamorphose de son statut de subordonné en partenaire, partie constitutive essentielle de l’entreprise et de son capital global. Le subordonné marche aux ordres, le partenaire marche à la confiance.

L’entreprise éclatée postule la confiance

On connaît bien dorénavant ce...