Recadrer sans stress

Nicolas Dugay

Nicolas Dugay, École des cadres, Master Marketing à l’I.G.S, Université du sport Coaching et Performance mentale. Actuellement Directeur Général de Evalam et Directeur Associé Halifax, il conseille et forme de nombreuses entreprises en management et efficacité commerciale. Auparavant, il a mené l’essentiel de sa carrière dans les métiers du financement (BNP Paribas Personal Finance) après un passage chez Michelin ; Commercial, Manager puis Directeur du réseau Benelux, il a ensuite pris la Direction commerciale France de BNP Paribas Personal Finance, tout en cumulant les directions générales de deux filiales financières.

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Convaincre, c’est Facile

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© Maxima, Paris, 2010.

9782840016328

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Préface

Les temps sont durs pour les managers !

L’exigence croissante de qualité et d’exemplarité en toutes circonstances vient naturellement « du haut», c’est-à-dire des dirigeants de leur entreprise, mais aussi «du bas », c’est-à-dire de leurs propres collaborateurs.

Les dirigeants attendent des managers qu’ils motivent, qu’ils gèrent les problèmes, qu’ils fidélisent et recrutent les meilleurs, qu’ils génèrent des résultats à court terme, qu’ils alignent leurs équipes sur les enjeux de la stratégie à moyen et long terme... Tout cela en même temps et sans faire de vagues si possible...

De leurs côtés, les collaborateurs de ces mêmes managers sont d’une exigence au moins aussi grande. Leur manager doit les faire progresser, les aider à atteindre leurs objectifs, les motiver quand ils ont un coup de blues, les reconnaître, les aider à évoluer, etc. Tout cela en même temps et en temps réel si possible.

Bref, les managers doivent être exemplaires en toutes occasions et aux yeux de tous.

Et cela ne va pas aller en s’arrangeant...

Aujourd’hui, les médias se font forts de mettre en exergue les abus de dirigeants voyous, les méthodes utilisées par des managers de proximité chargés de faire le ménage en poussant les moins productifs à la démission, et autre caricatures managériales.

Alors cet ouvrage ne vient-il pas au plus mauvais moment ?

Comment peut-on aider, voire inciter des managers à « recadrer » leurs collaborateurs ? Allons, allons Monsieur Dugay, êtes-vous bien sérieux ?

Bien au contraire, cet ouvrage vient à point nommé car il traite du sujet qui obsède, qui angoisse (les mots ne sont pas trop forts) nombre de managers qui ne savent pas (plus) comment s’y prendre. Au-delà des caricatures, des amalgames, des généralisations journalistiques abusives, nombre de managers cherchent à faire leur métier du mieux possible dans un environnement difficile et exigeant pour tous.

Oui, cet ouvrage vient à point nommé, car il traite d’une attente que nous pouvons observer tous les jours. En effet, les formations management que nous déployons au sein du groupe Halifax traitent de nombreux sujets tous aussi importants les uns que les autres pour aider le manager à réussir. Et pourtant, aussi nombreux soient les sujets, s’il y en a un qui reçoit systématiquement le plus de suffrages au moment du recueil des attentes, c’est bien celui du recadrage.

Ceci est tout à fait symptomatique d’un malaise ou au moins de difficultés récurrentes.

Par exemple :

Comment dire à ses collaborateurs que ce qu’ils font n’est pas satisfaisant tout en préservant la relation ?

Comment faire preuve d’exigence sans pour autant démotiver ?

Comment faire respecter les règles du jeu sans être accusé de harcèlement ?

Comment exprimer ses « droits » vis-à-vis de collaborateurs qui sont parfois bien plus exigeants quant aux « devoirs » de leurs managers vis-à-vis d’eux que vis-à-vis de leur propre contribution ?

Ce sont justement des réponses très concrètes à ces questions que l’ouvrage de Nicolas Dugay nous propose. Au-delà du D.E.S.C., méthode assertive communiquée dans tous les ouvrages de management, Nicolas recense une trentaine de méthodes alternatives qui aideront ses lecteurs à trouver le mot juste pour dire les choses sans blesser ni faiblir...

C’est tout l’intérêt de cet ouvrage que de donner au lecteur une très large palette de méthodes et techniques pour affirmer son point de vue, ses attentes, ses regrets, en fonction de sa propre personnalité. Vous ne trouverez pas dans cet ouvrage de longues descriptions théoriques de tel ou tel mécanisme cognitif qui sous-tend telle ou telle méthode. Que du concret ! Que de l’utile ! Que du transposable rapidement par le manager qui veut recadrer sans stress dès sa lecture achevée.

Je vous souhaite une aussi bonne lecture que celle que j’ai eu le bonheur d’avoir en avant-première.

Nicolas Caron¹
Président d’Halifax consulting

Avant-propos

Pourquoi un livre sur le recadrage ? Manager est un art délicat qui consiste à faire progresser, à motiver ou encore à recadrer les collaborateurs... dociles mais aussi ceux qui le sont un peu moins. Dans le cadre de nos activités de conseils, nous animons de nombreuses formations managériales auprès d’entreprises diverses et variées : PME et sociétés du CAC 40 et auprès de managers, les anciens aussi bien que les nouveaux. Dans l’ensemble des stages, les attentes sont fortes vis-à-vis du fameux couple « Compétence et Motivation ». Pour autant, les attentes les plus bruyantes sont sans conteste celles concernant les différentes techniques de recadrage.

Le recadrage est l’acte managérial le plus délicat et le plus difficile à assumer pour la plupart d’entre nous. Traditionnellement, en dehors de certains managers « masochistes » que personne ne veut subir, notre éducation « formatée » management fait que nous n’apprécions pas spécialement l’acte de recadrage.

Par ailleurs, la diversité des populations à gérer amplifie cette difficulté à recadrer dans les trois contextes identifiés :

un manager plus jeune que son collaborateur...

Un manager plus ancien que son collaborateur...

un manager du même âge que son collaborateur...

En clair, dans tous les cas de figure!

À cela s’ajoute l’amplification du manque de reconnaissance du manager en général qui semble de plus en plus incompétent. Vous pouvez faire ce premier test : pensez à vos dix amis les plus proches et imaginez leurs réactions par rapport à la compétence de leurs patrons! Rares sont les collaborateurs reconnaissant une véritable compétence à leurs hiérarchiques. Pourtant, et même si cela ne fait pas tout, les managers d’aujourd’hui sont formés, reformés, informés, eux-mêmes dirigés avec une intensité sans commune mesure avec, par exemple, ce qu’il se faisait trente ans auparavant. Notre point de vue est plutôt de lier ce manque de reconnaissance à une exigence de plus en plus affirmée des collaborateurs auprès de leurs supérieurs hiérarchiques.

Au demeurant, c’est aussi dans ce cas précis une conséquence de la formation desdits collaborateurs ainsi que du niveau d’information globale existant dans le monde des entreprises. Aujourd’hui, Capital, Management ou encore Challenges sont devenus des revues lisibles partout: dans les bureaux de presse bien entendu, mais aussi chez votre dentiste, votre coiffeur ou encore dans les clubs de sports. On ne peut évidemment pas affirmer que ces revues rivalisent d’égal à égal avec les revues people qui foisonnent chez votre coiffeur, mais on n’en est vraiment pas loin. Cela renforce le niveau d’information globale du corps social.

Manager une équipe, c’est gérer des paradoxes et accepter le conflit générationnel des valeurs au sein d’une même équipe, entre la génération 68 qui avait 20 ans à l’époque des événements, et la génération Y, née après 1978, âgée de 32 ans aujourd’hui.

☑ Pourquoi ce livre ?

Il existe beaucoup d’ouvrages consacrés au management et tous sont riches en enseignements. Mais aucun d’entre eux ne traite spécifiquement du recadrage en apportant des solutions concrètes et applicables immédiatement. Il existe un ouvrage spécifique sur le recadrage en PNL, programmation neuro-linguistique, mais plutôt destiné à des thérapeutes. Et l’auteur n’a pas la prétention de classer cet ouvrage dans cet axe. Vous tenez donc entre vos mains le seul livre traitant exclusivement du sujet du recadrage dans le domaine managérial.

Ce dernier a pour mission d’aider un manager à préparer ses séances de recadrage tout comme il prépare ses réunions ou ses entretiens d’évaluation. Nous analyserons ensemble les principales composantes de la matière recadrage. Vous trouverez dans les pages suivantes les meilleures pratiques en amont pour éviter les recadrages ; nous constaterons ensemble que, très souvent, le recadrage est une conséquence d’un acte manqué du manager. Enfin, ce livre répertorie les meilleures techniques de recadrage en individuel et en collectif. Oui, en collectif, car, parfois, il faut savoir le faire même si cette école de pensée est de nos jours en théorie interdite. Vous verrez que nombre de managers s’interdisent les recadrages en collectif alors qu’ils les pratiquent quasiment en permanence...

☑ Les trois objectifs de ce livre

accompagner les managers afin de limiter au maximum les recadrages ;

organiser la progressivité des recadrages du manager en les répertoriant et en les formalisant, des recadrages « gentils » et des « rudes » ;

développer la confiance en eux des utilisateurs.

Enfin, deux derniers objectifs, non négligeables, sous-tendent cette analyse : ces pratiques apportent de la valeur ajoutée à l’entreprise et elles sont parfaitement acceptées, voire appréciées des collaborateurs. Nous vous le démontrerons dans les pages suivantes.

En effet, l’une des premières attentes des collaborateurs est de se sentir sécurisé sur le mode de fonctionnement de sa propre entreprise, de son propre département. La difficulté actuelle n’est pas de cadrer ou de recadrer mais « JUSTE » d’être cohérent entre les valeurs globales de l’entreprise (généralement très saines) et la mise en application de ces valeurs par des actes managériaux adaptés.

I.

Le recadrage, c’est quoi ?

Pour le dictionnaire Larousse, le recadrage, c’est l’action de recadrer, c’est-à-dire de redéfinir le cadre, de cadrer à nouveau ou encore de cadrer différemment. Une première constatation s’impose : en management, le terme de recadrage est quelque peu galvaudé car il se traduit généralement par une remontrance ou encore une critique.

La définition exacte du terme nous apprend d’ores et déjà une première chose : pour qu’il y ait recadrage, il faut qu’il y ait eu cadre. En effet, on ne peut pas partir du principe que tous les collaborateurs connaissent parfaitement le cadre surtout si personne ne leur a expliqué. Nous verrons plus loin comment faire pour vérifier que le cadrage managérial est clair.

Cette définition nous apporte en outre un éclairage sur l’objectif même de l’action : elle n’est pas obligatoirement négative, bien au contraire. Par exemple, on peut imaginer un recadrage avec un enfant pour lui expliquer qu’il doit se laver chaque matin en lui expliquant son intérêt à le faire, et l’intérêt pour les autres. Dans le monde professionnel, on peut parfaitement expliquer trois fois à un collaborateur l’importance vitale qui existe dans le fait de produire un reporting à valeur ajoutée. Ce reporting sert de temps d’échange entre le manager et le collaborateur et permet d’accompagner le « recadré » pour l’aider au mieux dans sa mission.

En clair, cessons d’assimiler le recadrage au rappel régulier des horaires d’arrivée au bureau ! Cette action est en soi un recadrage, mais ce n’est pas l’essentiel de l’action du manager !

☑ Notre relation au recadrage, pourquoi est-ce compliqué ?

• Un vieux « mauvais souvenir »

Tous les managers ont en souvenir, mauvais généralement, un recadrage négatif, subi ou réalisé. Ce souvenir, en réalité un ancrage, est légitime. L’ancrage, est une connexion neurologique entre un stimuli et un élément de nos cinq sens : visuel, auditif, kinesthésique, gustatif et olfactif. L’ancrage, ou le marqueur somatique cher à Christian Target, c’est ce qui vous permet de retrouver une sensation éprouvée dix ans plus tôt en goûtant un arôme spécifique dans un plat. L’ancrage, c’est le lien entre la fameuse musique de Gloria Gaynor et sa chanson I will survive ; quand on écoute cette musique en groupe, cela rappelle dans 90 % des cas un ancrage du passé : la victoire de l’équipe de France de football lors de la coupe du Monde 98, ou bien un vieux souvenir de discothèque, voire les deux !

Vous pouvez faire l’exercice individuellement, recherchez dans votre mémoire un recadrage subi par l’un de vos hiérarchiques ! Essayez de vous souvenir du lieu, des images, des sons ! Étonnant, non ? On a l’impression d’y être comme si c’était hier.

Maintenant, faites l’exercice en tant que manager qui aurait réalisé un recadrage ; ou, plus simple, pensez à votre première équipe et à deux moments délicats. C’est fait ? Dans 90 % des cas, ce souvenir délicat est lié à un acte de recadrage ou à une réaction proche, et sous tension.

Étonnant ? Nous réalisons ce test dans de nombreux séminaires avec un succès certain. Vous comprendrez désormais pourquoi il est compliqué de recadrer : parce que cela génère des souvenirs désagréables.

À présent, vous pouvez également réfléchir à des actions de recadrage positif, qui sont en réalité le lot quotidien des managers. Étonnamment, on se rappelle beaucoup moins ces temps managériaux, pourtant plus réguliers et plus nombreux.

Au final, on trouve le recadrage compliqué car notre conscient, voire notre inconscient, ont un mauvais souvenir en mémoire. Or, pour la plupart d’entre nous, répéter un geste amenant un souvenir négatif n’est pas agréable.

• Une source de démotivation ?

Il existe une autre raison à cette difficulté managériale : la dualité Recadrage et Manager de proximité.

Dans le monde professionnel, depuis dorénavant plusieurs années, la plupart des ouvrages de management, voire les formations, expliquent que le meilleur management est le management positif : c’est vrai. Le fait de recadrer l’autre pourrait donc être perçu comme un acte qui démotive.

Ce fut un véritable changement !

Souvenons-nous, que durant une longue période, les modèles managériaux donnaient la toute-puissance aux chefs, aux ordres et à l’organisation. Au début du XXe siècle, la fameuse OST, Organisation scientifique du travail de Taylor, avait trois piliers :

la division verticale du travail, soit, en clair, à chacun son talent : à l’ouvrier, l’acte manuel, et au manager, la réflexion ;

la division horizontale du travail, soit, en clair, la décomposition du travail en sous-tâches afin d’optimiser la productivité ;

le salaire au rendement, soit, en clair, donner une prime à la tâche ou au résultat.

Fort heureusement, il n’y a plus aucune entreprise gérée avec une méthode datant de 1910, quoique ( !) ; =). (je mets un signe reconnaissable par les générations Y.)

Les ouvrages de management ont donc développé d’autres formes d’organisation du travail en préconisant le management participatif et le management positif.

La véritable difficulté est en fait de ne pas confondre « le management positif » et « le management gentil ». La différence entre les deux ?

Le management positif est une forme de management s’appuyant sur le couple Développement de compétence et Développement de la motivation. Il répond par ce biais aux leviers de motivation, chers à Maslow, en s’appuyant sur des actes favorisant les actions suivantes :

améliorer la qualité de vie professionnelle ;

éliminer l’incertitude ;

renforcer l’esprit d’équipe ;

accorder des signes de reconnaissance ;

tirer vers le haut.

Le modèle Maslow, dont les premières études sur le sujet datent de quasiment soixante-dix ans, est désormais rassurant et connu de la majorité des managers. Pour Maslow, un être humain a des besoins, et il les assouvit de façon progressive, franchissant étape après étape, en passant de « Améliorer la qualité de vie » jusque « Tirer vers le haut ».

Un amalgame est fait dans l’analyse du couple motivation/ recadrage. Certains managers estiment que le fait de recadrer peut casser la motivation des collaborateurs, et donc, partant du principe que la pyramide est un enchaînement progressif, d’étape en étape, faire redescendre un collaborateur ultra-motivé vers le bas de la pyramide. Concrètement, qu’un collaborateur performant et motivé se repositionne de lui-même en un collaborateur démotivé et non compétent à la suite d’un recadrage.

Nous pensons justement l’inverse : le fait de recadrer un collaborateur ou de poser un cadre permet justement de le rassurer, de le faire progresser et donc de le motiver, ou au minimum de le pousser à agir. Par...