Résumé

Ce livre, devenu un classique, démystifie nombre d’idées recues sur la vente pour ne retenir que ce qui a réellement fait ses preuves sur le terrain. Pour mener une bonne négociation commerciale, l’essentiel est de s’adapter aux autres et aux situations, de maîtriser son approche et d’avoir une irrépressible volonté de persuader. On peut alors mettre en oeuvre avec bonheur des stratégies et des tactiques efficaces, mais aussi appliquer des méthodes et des techniques performantes et éprouvées.

Des moyens, des conseils, des exemples pour :

Élaborer stratégies et tactiques

Disposer d’une architecture de négociation

Multiplier les comportements efficaces

Repérer et décoder les attitudes des clients pour mieux les convaincre

Satisfaire durablement ses clients, tout en défendant ses marges

Biographie auteur

Ancien directeur commercial, Patrick David assure des missions de conseil, de formation et d’accompagnement, tant auprès de professionnels en activité que d’étudiants en Écoles de commerce.

www.editions-eyrolles.com

Patrick DAVID

Prix DCF Paris 2009

LA NÉGOCIATION
COMMERCIALE
EN PRATIQUE

Sixième édition

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2001, 2005, 2006, 2008, 2010, 2013
ISBN : 978-2-212-55674-2

Remerciements

Aux entreprises que j’ai servies, les grandes m’ont appris l’organisation, la rigueur, la méthodologie, les moins grandes la souplesse, la réactivité, l’autonomie.

À leurs dirigeants qui m’ont fait confiance.

À tous mes stagiaires de formation continue, professionnels en exercice qui me renvoient, au travers de stages et séminaires que j’anime, leur expérience.

Aux jeunes des écoles supérieures de commerce qui apportent leur fraîcheur et leur créativité.

Aux organismes de formation et à leurs dirigeants qui font appel à mes services. Et à ceux qui le feront désormais !

Enfin un remerciement à caractère personnel pour mon père qui fut mon premier modèle.

Préface

Pendant les vacances d’été, sur la côte normande, une jeune fille croise ses parents en compagnie du jeune homme qu’elle a rencontré il y a deux semaines. Les présentations faites, la conversation s’engage et, très vite, les activités professionnelles du jeune homme sont évoquées. Ce dernier est entré dans la vie professionnelle depuis quelques mois ; il est vendeur dans une firme anglo-saxonne ; les parents s’éloignent du jeune couple ; la conversation porte évidemment sur ce jeune homme et reste centrée sur son métier… « Il est plutôt bien, mais quelle idée de faire ce job… »

La même scène se passe à Ocean Grove, dans le New Jersey ; la réaction des parents de la jeune fille est différente… « Le jeune homme est dans le business » ; ils se voient déjà marier leur fille à ce jeune vendeur qui a, sans nul doute, un brillant avenir.

Cette histoire anodine illustre bien le déficit de positionnement des métiers de la vente, dans notre pays, et l’aversion présente dans la mentalité de nos concitoyens par rapport à des métiers qui ont à la fois une grande ouverture, mais permettent aussi d’affirmer la personnalité des débutants. Ce phénomène est très français et il est illustré par l’extrême difficulté qu’ont les entreprises à rencontrer, dans les écoles de commerce, les facultés, des diplômés ayant l’envie de se lancer dans la vente…

La vente est sans doute l’un des moyens les plus performants pour affirmer la personnalité d’un individu. La vente, la négociation seront toujours indispensables à toute carrière professionnelle, et à la vie, en général ; communiquer avec les autres, être capable de convaincre une personne de ses convictions, c’est quelque chose qui dépasse le simple aspect professionnel.

Évidemment, tout individu n’a pas les mêmes facultés pour convaincre et communiquer avec ses semblables. Aucun cas n’est cependant désespéré, car les éléments permettant d’avoir les meilleures facultés de conviction sont issus de techniques éprouvées, qui se travaillent. Quelqu’un de doué et qui travaillera sa technique s’offrira des atouts considérables pour la suite de sa vie ; une autre personne, moins tournée vers la communication et la vente, pourra, en travaillant ses techniques, assurer un niveau suffisant.

Enfin, la morale de cette histoire, c’est bien que, des deux côtés de l’Atlantique, un vendeur ne passe pas ses vacances en solitaire !

Jean-Noël MACHON
Ex-président-directeur général, Rank Xerox France
Ex-président-directeur général, Rank Xerox Europe
Président du Developing Market, Xerox Operation...

Introduction

Pour éclairer le lecteur sur le profil du négociateur, je souhaite évoquer le témoignage d’étudiants d’une grande école de commerce. Ainsi, lors d’un atelier consacré à ce sujet, ces futurs négociateurs se sont prononcés sur les thèmes suivants :

• Qu’est-ce qu’un bon négociateur ?

• Quelles sont les principales difficultés de ce métier ?

• Quelles sont les principales qualités requises ?

Voici les réponses qu’ils m’ont proposées :

• Un bon négociateur est un conseiller, un ambassadeur, un spécialiste, un expert, un leader, un gestionnaire, un psychologue, un décideur, un analyste, un communicateur, un facilitateur, un diplomate et/ou un responsable.

• Il...

PREMIÈRE PARTIE

AVOIR L’ESPRIT DE NÉGOCIATION

1 Communiquer dans le but de persuader

ÊTRE TOURNÉ VERS LES AUTRES

Mais au fait, qu’est-ce que communiquer ?

Parmi les multiples définitions possibles, celle que je propose au lecteur est la suivante :

L’échange de propos, de gestes, d’opinions, de sentiments, d’émotions…

La compréhension est l’objectif à atteindre parce que sans compréhension réciproque, la sanction tombera : ce sera le malentendu, le quiproquo…

L’action, dans le contexte de la négociation, revient à convaincre.

Ces trois étapes sont nécessaires et doivent être conduites de façon chronologique. Impossible d’agir juste sans compréhension, laquelle ne peut être obtenue que grâce à un véritable échange.

Un exercice qui comporte de nombreux pièges

Un certain nombre d’exercices ou de tests proposés lors de séminaires mettent en évidence les multiples pièges de la communication.

En voici quelques exemples :

Les pièges de la communication orale

Le très classique jeu de la « chaîne de communication » met en évidence la difficulté de communiquer sur le mode exclusivement oral.

Le principe consiste à lire un texte de quelques phrases à un stagiaire (à l’insu des autres participants) qui le répètera au suivant et ainsi de suite. L’animateur comparera le texte initial à celui restitué en fin de chaîne.

Observation : à partir de huit à dix participants, il ne reste… pratiquement rien du texte initial !

Les participants comprennent volontiers la déperdition liée à la mémorisation donc l’oubli de quelques informations mais sont beaucoup plus surpris de constater les transformations (par exemple, une 106 bleue devient une Clio rouge !), et le sont encore davantage de constater des ajouts (par exemple, un pitbull devient une meute de pitbulls enragés !).

À l’issue de ce jeu, certains commerciaux comprennent mieux la nécessité de prendre des notes ou de confirmer par écrit un entretien important.

Les pièges de la communication visuelle

De multiples tests mettent en évidence les interprétations visuelles. Par exemple, face à une image fixe certains verront une femme âgée au visage ingrat, d’autres affirmeront voir une très jolie jeune femme ! Des segments de droite de taille rigoureusement identique sembleront être de tailles fort différentes…

Comment s’étonner dans ces conditions que des protagonistes d’un litige ou d’un conflit, par exemple, produisent des témoignages fondamentalement différents alors qu’ils sont tous de bonne foi…

Les pièges liés aux différences de perception

Un jeu intitulé « Vu, entendu, senti, ressenti », souvent utilisé en PNL, consiste à énoncer une cinquantaine de mots aux stagiaires chargés d’identifier pour chaque mot leur première perception.

Par exemple, le mot « cathédrale » sera identifié :

• dans la colonne « vu » : pour celui qui spontanément visualise un imposant monument ;

• dans la colonne « entendu » : pour celui qui se remémore une volée de cloches ou un concert d’orgues ;

• dans la colonne « senti » : pour celui qui pensera à l’odeur de bougie ou d’encens ;

•...

2 Savoir découvrir l’autre

Un atout maître dans l’exercice de la négociation est l’aptitude à repérer son interlocuteur, à le « décoder » pour pouvoir ensuite s’y adapter.

Quatre méthodes sont proposées aux lecteurs comme outils d’identification. La première consiste à reconnaître les principales motivations d’achat de notre interlocuteur, les trois autres vont plus loin et permettent d’identifier les traits caractéristiques de sa personnalité.

La prise en compte de la dimension psychologique va « booster » l’efficacité de l’argumentation. En effet, intégrer la personnalité et les motivations spécifiques de chaque interlocuteur va permettre d’adopter les mots justes, le ton juste, le comportement juste, et d’éviter le discours neutre et aseptisé au profit d’un discours adapté.

Cette dimension est l’un des facteurs « passion » du métier de négociateur, car à produit égal, à tarif égal, à offre égale… c’est la prise en compte de la personnalité qui fera la différence et qui rend chaque entretien unique.

Prenons ainsi l’exemple de deux acheteurs d’entreprises différentes qui seraient destinataires d’une proposition identique de 20 pages.

Lors de l’entretien de négociation, le premier acheteur « zappera » les 19 premières pages pour ne s’intéresser qu’à la 20e, celle de la conclusion et interpellera son fournisseur de la façon suivante :

• « Pourquoi une telle dépense ? »

• « Quel est mon retour sur investissement ? »

• « Pourquoi ai-je intérêt à traiter cette affaire avec vous ? »

• « Pourquoi maintenant ? […] »

Le second aura un comportement non seulement différent, mais radicalement opposé ; ainsi s’attachera-t-il à analyser les 19 premières pages, celles ignorées par le premier (!), posera-t-il une montagne de questions et refusera-t-il de s’intéresser à...

DEUXIÈME PARTIE

METTRE EN ŒUVRE LES STRATÉGIES, TECHNIQUES ET TACTIQUES DE NÉGOCIATION

3 Les bonnes préparations font les bonnes négociations

LA PRÉPARATION, PRÉALABLE INDISPENSABLE

De la même façon que beaucoup de compétitions se gagnent à l’entraînement, beaucoup de négociations se gagnent en amont.

Bien sûr, savoir improviser est un atout, bien sûr être réactif peut s’avérer efficace, mais les bons négociateurs évitent de partir « la fleur au fusil », au contraire, ils préparent méthodiquement leurs actions.

Même si l’exemple peut sembler excessif, il s’agit de sécurité extrême, un pilote de ligne, quelle que soit son expérience, utilise sa « check-list » avant chaque vol et répète inlassablement ses opérations de préparation.

Pour avoir discuté avec des comédiens professionnels de la Ligue d’improvisation, je peux certifier que l’improvisation se prépare et se travaille !

Combien il est navrant d’observer un commercial s’excuser platement d’avoir oublié ses cartes de visite ou bafouillant qu’elles sont chez l’imprimeur, ou encore un autre demandant à son client de bien vouloir lui prêter sa machine à calculer… un troisième n’ayant pas son tarif ou sa documentation, un quatrième arrivant en retard… autant d’erreurs (et bien d’autres encore) impardonnables, car elles mettent leur auteur (bêtement) en difficulté…

Pourquoi est-il si important de se préparer ?

Se préparer ne présente que des avantages. Nous pourrons donc parler d’un investissement en temps, investissement gagnant car il est générateur de bénéfices :

Comment se préparer ?

Pour se préparer, on peut s’efforcer de répondre aux différentes questions suivantes.

Pourquoi contacter tel client (ou prospect) ?

Autrement dit, pour quel objectif allons-nous lui porter intérêt et lui consacrer du temps, de l’énergie ? En réalité, nous devrions parler d’objectifs au pluriel. Beaucoup de commerciaux ne se fixent qu’un objectif ce qui signifie qu’ils s’enferment dans une stratégie de succès (objectif atteint) ou d’échec (objectif non atteint).

Imaginons un commercial dans le secteur de la grande distribution qui se fixe comme objectif, avant de rencontrer un acheteur d’un hypermarché, de lui vendre un semi (un camion complet) de fournitures.

Si en cours d’entretien, l’acheteur lui signifie que son offre est inopportune car il se trouve en situation de surstockage, si notre vendeur se fait trop insistant, si brillant soit-il, il irritera son interlocuteur, et non seulement manquera son objectif, car il se heurtera à un refus ; mais de surcroît en tentant de forcer l’objection majeure, il laissera une mauvaise image de sa personne… et de son entreprise.

Il aurait été plus judicieux de prévoir le risque et de se fixer un objectif moins ambitieux mais extrêmement positif comme de diriger son argumentation sur la vente d’une seule palette, mais d’une nouvelle référence.

Imaginons maintenant que notre vendeur se heurte à une nouvelle objection majeure du style : « Votre produit m’intéresse, mais je ne peux pas vous l’acheter, car il n’est pas référencé »… À nouveau, un bon négociateur aurait pu rentabiliser sa visite en se repliant sur un objectif encore plus modeste qui consiste à obtenir toutes les informations qui l’aideront à obtenir ce référencement, et ainsi à positiver sa démarche (coordonnées de la centrale d’achat, nom du décideur, recommandations, conseils d’approche, etc.).

Cet exemple illustre un précepte, en phase de préparation, pour imaginer plusieurs objectifs :

Ainsi, notre commercial, au lieu d’avoir à justifier auprès de sa hiérarchie un échec, valorisera les informations qu’il a su recueillir. Démonstration est faite que « préparation » et « réactivité » sont complémentaires.

Quel canal utiliser ?

Rappelons-nous le processus de communication. Le canal est le véhicule par lequel F va transmettre son message à C. Intéressons-nous, par exemple, aux avantages et inconvénients respectifs entre l’appel téléphonique et la visite.

L’appel est tentant, car :

• il est moins coûteux ;

• il est moins consommateur de temps ;

• il permet un volume très supérieur de contacts.

Mais attention, car :

• l’appel dérange (la sonnerie interrompt une tâche en cours, toujours perçue comme plus importante que l’appel) ;

• l’incompréhension est plus facile (de l’importance du non-verbal…) ;

• l’attention est plus difficile (n’importe quel prétexte peut être invoqué pour mettre fin à un appel).

Donc, une fois encore tout dépend du sujet et des enjeux, et s’ils sont importants, la visite sera justifiée et précédée d’un appel pour...

4 Stratégies et tactiques de négociation

« Agir en homme de pensée et penser en homme d’action ».
H. Bergson

STRATÉGIE, TECHNIQUES ET TACTIQUES

Un négociateur doit posséder sens stratégique et sens tactique.

La technique quant à elle est un savoir-faire, mais, s’agissant de négociation commerciale nous éviterons de parler d’exactitude car rappelons-le, la négociation est tout sauf une science exacte.

Pour expliciter la différence entre stratégie et tactique, j’utilise (là encore) volontiers un exemple :

Ainsi, un entraîneur d’une équipe sportive va établir, échafauder une stratégie reposant sur l’examen de cassettes vidéo de l’équipe adverse, sur l’analyse de ses forces et faiblesses. Il va construire et mettre en place un plan stratégique destiné à conduire son équipe à la victoire. C’est sa stratégie.

En cours de match, en fonction de la situation ou de l’évolution du jeu, il va changer un ou deux joueurs, replacer certains autres, peut-être modifier son schéma de jeu, rendre son équipe plus offensive ou plus défensive, c’est son sens tactique.

Fonctions
Valeurs mobilisées

Stratégie
Quelles orientations ?
Quels objectifs ?
Comment atteindre ces objectifs ?
Esprit visionnaire
Réflexion
Sens de l’anticipation
Sens de la préparation

Technique
Quel savoir-faire ?
Quels outils mobiliser ?
Connaissance
Entraînement

Tactique
Quelles actions entreprendre en réponse à une situation ponctuelle ou à une opportunité ?
Improvisation
Réactivité
Opportunisme

Si je préfère la « négociation » à la « vente », ce n’est pas parce que « négocier » sonne plus noble (!), mais plutôt parce que le verbe « vendre » évoque la notion de produit ou de service, alors que négocier me semble plus large, plus vaste. Ne parle-t-on pas de négocier un délai, une remise, un accord, un partenariat ? De surcroît, vendre a une connotation unilatérale tandis que négocier est bilatéral.

Nous parlerons donc de « stratégies, techniques et tactiques de négociation ».

LA NÉGOCIATION EN HUIT PHASES

Le respect du plan et de sa chronologie est primordial ; chaque étape a son importance.

Beaucoup de commerciaux, dans le (louable) souci de gagner du temps, vont le plus vite possible (voire directement !) à la phase argumentation en écourtant, voire bâclant la phase découverte. Quelle erreur ! Sans phase découverte suffisante, c’est-à-dire sans avoir capitalisé suffisamment d’informations, toute argumentation sera hasardeuse.

• Soit elle sera décalée donc vouée à l’échec.

• Soit elle sera inconsistante et il faudra repartir en découverte pour la compléter (le temps gagné sera vite reperdu et au-delà).

• Soit elle sera exhaustive et donc, longue et fastidieuse pour le commercial… mais surtout pour le client qui se lassera vite…

Un exemple caricatural est celui d’un homme qui entre dans une concession automobile et s’attarde auprès d’un nouveau modèle, une petite citadine ; un jeune et fringant commercial accourt et argumente « comme un fou » sur la maniabilité, la praticité, l’esthétique, la tenue de route, le freinage, etc.

Elles se résument dans le tableau suivant :

Quand (enfin) notre homme a un soupçon d’espace pour s’exprimer, c’est pour lui dire, par exemple :

« Je me suis approché de ce véhicule par curiosité, mais vous savez j’ai cinq enfants alors parlez-moi plutôt de votre monospace ! »

Cet empressement pour argumenter est l’un des principaux dysfonctionnements constatés, aussi bien auprès de jeunes stagiaires étudiants, qu’auprès de professionnels plus aguerris… Souvenons-nous de l’importance de l’écoute active. C’est précisément l’identification qui va mettre le négociateur en situation d’écoute active, donc en situation favorable.

Abordons maintenant chacune de ces étapes clés.

Phase 1 : la mise en situation

« Méfions-nous de notre première impression… c’est souvent la bonne ! »
C.-M. de Talleyrand

Pendant la négociation, c’est un moment bref d’observation durant lequel les acteurs vont se « photographier », et cette photographie va influencer psychologiquement la suite de la relation. Il convient donc d’instaurer un climat de confiance.

Le contact non verbal

Rappelons à ce stade que le négociateur transmet à son interlocuteur l’image de sa personne mais aussi celle de son entreprise dont il est véritablement l’ambassadeur.

Il devra séduire et pour ce faire sera apprécié successivement à partir de son image, puis au travers du contenu de l’entretien et de son savoir-faire dans la conduite des échanges.

Quelques atouts : la tenue vestimentaire (qui doit être adaptée), le sourire, des gestes calmes et posés, une présence, de l’assurance, un comportement naturel et professionnel.

Le contact physique

Le premier échange physique est la poignée de main. Elle doit être à l’initiative de l’interlocuteur, a fortiori s’il s’agit d’une femme. La poignée de main doit être ferme (sans excès, ce n’est pas un défi physique !). Attendre pour s’asseoir d’y être invité. Le regard doit être franc, mais là encore il ne s’agit pas d’un défi.

C’est aussi le moment de la question de sa place. Il convient d’être proche sans être envahissant. Si la place qui vous est proposée est encombrée, il faudra alors demander (poliment mais légitimement) un minimum d’espace. Beaucoup de commerciaux n’osent pas le faire et se retrouvent ainsi recroquevillés et réduits à une position des plus inconfortables.

Certains de mes confrères préconisent une position en repli légèrement de biais, un bloc-notes sur les genoux (invoquant la confidentialité des notes prises). Pour ma part, je préfère une posture de face et une prise de notes plus confortable et plus transparente, autrement dit une occupation équitable de l’espace.

Cas particulier des commerciaux qui utilisent un ordinateur portable.

Pour avoir eu l’occasion d’expérimenter en vidéo les différentes positions possibles, voici les enseignements que j’ai pu en tirer représentés dans le schéma suivant :

Le contact verbal

C’est un moment clé de la prise de parole. Il s’agit d’en avoir l’initiative, et de se présenter et de présenter son entreprise de façon synthétique et précise, d’annoncer clairement l’objet de l’entretien dans le respect d’un temps imparti qu’il convient de préciser. Au-delà du fond,...

5 Le suivi de la négociation

De la même façon que nous avons valorisé la préparation en amont de la négociation, nous allons désormais nous intéresser à la phase aval, c’est-à-dire au suivi de la négociation.

D’ailleurs ces actions situées dans le temps aux deux extrêmes sont en fait étroitement liées dans la mesure où le suivi d’une négociation vient en quelque sorte alimenter et enrichir la préparation de la suivante. D’où l’intérêt (supplémentaire) de la prise de notes durant l’entretien. Voilà une mine d’informations à capitaliser et à intégrer dans sa stratégie future.

UN OBJECTIF MAJEUR : LA FIDÉLISATION

L’un des objectifs majeurs des entreprises est de fidéliser et de pérenniser les relations avec sa clientèle. Il est étonnant de constater combien d’entreprises, parmi les plus prestigieuses, font des efforts colossaux de communication pour conquérir de nouveaux clients et en font si peu pour les retenir ! À titre d’exemple, je me souviens de m’être rapproché de mon banquier qui m’a dit tout de go, alors que je sollicitais de réviser mon taux de crédit à la baisse :

« Quel dommage que vous soyez déjà mon client, sinon j’aurais pu vous faire bénéficier d’un supertaux préférentiel réservé à nos futurs clients. » (Sans commentaire !)

En matière de fidélisation, la définition que je propose au lecteur est d’une extrême simplicité :

Fidéliser un client, c’est bien le servir, et bien le servir, c’est tenir ses engagements.

Il n’est pas suffisant de s’engager, il convient d’assumer, il ne suffit pas de dire, il faut agir !

Tout d’abord, pour tenir ses engagements, il faut les avoir consignés (attention à la déperdition d’informations liée à la seule transmission orale (voir l’étape 1, « Communiquer dans le but de persuader »).

Les notes prises vont servir à mener une démarche interne auprès des différents services impliqués dans les engagements. Certains commerciaux me disent qu’ils doivent effectuer deux négociations par affaire : la première pour convaincre le client, la seconde, plus fastidieuse, pour convaincre leur hiérarchie !

De la même façon que le métier de footballeur ne se limite pas aux quatrevingt-dix minutes de chaque match ou que le temps de travail du commerçant n’est pas égal à celui des heures d’ouverture affichées, le négociateur doit mener en coulisses, le plus efficacement possible, une mission de coordination et veiller, contrôler les actions d’autres acteurs de l’entreprise au service de son client. Peu le font, et ceux-là oublient parfois de valoriser leur action auprès de leur client. Dommage car c’est une action facile, brève et agréable, un appel téléphonique suffit.

Par exemple : « Monsieur Dupont, je m’étais engagé à avancer votre livraison d’une semaine, pour vous livrer en semaine 12. Je viens de m’assurer que la mise en service est programmée lundi 22, êtes-vous satisfait ? » Le client appréciera, le négociateur aura marqué un point de confiance, son travail sera ainsi valorisé. Tenir ses engagements est important, mais il est également important de veiller au respect de ceux du client.

Dans une démarche donnant donnant lors de la négociation des concessions commerciales, le client a pu prendre lui aussi des engagements.

Il n’est pas choquant d’avoir la rigueur de les suivre, mission rarement menée ou menée à reculons. Alors, y mettre les formes, certes, mais le faire tout de même. D’ailleurs cette rigueur est à mettre au crédit du professionnalisme car, à l’inverse, le client attribuera (à juste titre) l’absence de suivi à son égard comme du laxisme ; laxisme qu’il ne manquera pas de repérer et peut-être d’exploiter.

Exemple d’un appel de relance : « Monsieur, je vous avais accordé lors de notre entretien d’actualisation de notre marché, une remise supplémentaire de 1,75 % pour des cadences de 12 000 pièces minimum. Or la dernière cadence reçue est une cadence de 8 000 pièces […]. Pouvez-vous faire le nécessaire auprès de vos services pour régulariser cette situation afin que je puisse tenir mon engagement de remise ? »

UN CERCLE VERTUEUX

Ce cercle vertueux apparaîtra clairement dans le tableau de synthèse ciaprès.

Tableau de synthèse

À propos de fidélisation, citons la déclinaison progressive affichée par le département Entreprises de Ford en matière d’objectifs qualitatifs :

Prospect → Client → Client fidèle → Prescripteur → Ambassadeur

C’est d’ailleurs ce même département de Ford qui annonce, s’agissant d’approche commerciale fidélisante :

« Notre métier est de comprendre le vôtre » ou encore « Ensemble, tout est possible ! ».

6 Les spécificités de l’approche grands comptes

DE LA NÉGOCATION « CLASSIQUE », À LA NÉGOCIATION « GRANDS COMPTES »

Entre la négociation classique et la négociation « grands comptes », il y a de vraies similarités, mais aussi de vraies différences. Le tableau ci-après en fait la synthèse.

Négociation classique
Négociation grands comptes

Les objectifs majeurs :
persuader, convaincre, obtenir l’accord, fidéliser, développer le CA et les marges.
Les enjeux et le périmètre sont beaucoup plus importants.

Les qualités fondamentales requises : persuasion, conviction, sens tactique.
Des aptitudes supplémentaires sont nécessaires : Endurance
Recul
Planification
Préparation (stratégie)
Compétences managériales

Autonomie + implication personnelle fortes
… mais aussi pilotage en mode projet (mobilisation et animation d’une équipe)

Respect des étapes du cycle de vente
Gérer un cycle de négociation plus long

Négocier suppose mobiliser des moyens au service de l’efficacité (temps, supports, outils).
Les moyens mobilisés sont sensiblement plus importants.

ROI à court terme
ROI à moyen ou long terme

Approche ponctuelle (temps + espace) ; approche site par site (décentralisée).
Approche globale (temps + espace) ; approche centralisée.

Échange transactionnel :

• centré sur la vente ;

• basé sur une dimension tactique ;

• contacts en face à face pendant l’acte de vente ;

• contacts auprès d’acheteurs (repérage du décideur).

Échange relationnel :

• centré sur la valeur à long terme ;

• basé sur une dimension stratégique ;

• contacts continus ;

• contacts à tous les niveaux de l’organisation ;

• (identification d’un processus de décision, de prescription, d’influence).

DE LA NÉCESSITÉ DE BÂTIR UNE STRATÉGIE ADAPTÉE

Définir une stratégie, c’est pouvoir répondre aux questions suivantes, en fonction des enjeux, des objectifs, du contexte, des interlocuteurs.

• Quelles priorités ? (les hiérarchiser)

• Quelle équipe mobiliser ?

• Quelles techniques utiliser ?

• Quelles hypothèses, quelles alternatives, quels scénarios échafauder ?

• Sur quel terrain axer les débats ?

• Quelle durée ? (la rallonger, la raccourcir)

• Quelles initiatives prendre ?

• Quels types d’accords proposer (complet ou partiel, immédiat ou différé ?)

• Quelles marges de manœuvre ?

• Quelles solutions de repli ?

C’est aussi construire son SWOT ou plus exactement ses SWOT :

• celui de son offre ;

• celui de ses concurrents ;

• celui de son prospect ou client.

GÉRER LES APPELS D’OFFRES

Se poser les bonnes questions

Gérer un appel d’offres, c’est le qualifier, et pour ce faire être capable (là encore) de se poser des questions dont les réponses seront déterminantes pour prendre les bonnes décisions : soumissionner ou ne pas soumissionner (« GO » ou « NO GO »).

Des questions sur le contexte

Dans quel contexte s’inscrit le projet qui est l’objet de l’appel d’offres ?

Qui en est l’initiateur ?

Des projets semblables ont-ils déjà été réalisés ? Par quels fournisseurs ?

S’agit-il d’un projet stratégique ?

S’inscrit-il dans un projet plus large ?

Des questions sur la description du projet

Quelle est l’organisation du projet ?

Qui sont les intervenants intéressés ? (réseau de prise de décision)

Quelle procédure ?

Qui finance ? Doit-on proposer un montage financier ?

Existe-t-il un cahier des charges ? Qui l’a rédigé ? Son élaboration a-t-elle été faite avec certains fournisseurs ?

Qui sont les concurrents ?

Quelles sont les performances à prévoir du système attendu ? Quelles en sont les fonctionnalités ?

Quelles en sont les contraintes ?

Qui peut-on rencontrer, afin de recueillir des informations ?

Quels sont les critères de décision ?

Définir les critères de qualification

Les enjeux (gains potentiels à court, moyen et long terme)

Les coûts (financiers et temporels)

Les risques (économiques – commerciaux…)

Les chances de réussite

C’est à partir de ce scoring que se prendra la décision d’investir ou non.

Un bon score se traduira naturellement par un « go ». Mais un mauvais score ne se traduira pas nécessairement par un « no go » ! En effet, je peux pressentir le succès annoncé de mon concurrent dès la lecture de l’appel d’offres et pour autant décider de soumissionner pour affaiblir ses marges, par exemple !

PRENDRE EN COMPTE LA PSYCHOLOGIE DE L’ACHETEUR GRANDS COMPTES

Pour traiter de ce délicat sujet, j’ai fait appel à Solange Avroutzki, consultante en achat et en management auprès de PME et de grands groupes internationaux.

Voici son témoignage :

« Je me pose souvent cette question, lorsqu’un responsable comptes clés vient me voir pour me proposer ses services : “Sait-il vraiment qui je suis ? Ce qui se passe en moi ?”

Après plusieurs années d’expérience, je suis pratiquement certaine que non, à part quelques exceptions de personnes qui avaient travaillé sur le mental de l’acheteur. Or combien de négociations avortées et de contrats manqués faute de connaissances sur la manière de fonctionner des acheteurs, sur leur psychologie !

L’idée que les autres (y compris les vendeurs) se font d’eux est alimentée par des phrases du genre : “Ils ont tout pouvoir”, “C’est eux qui passent la commande”, “C’est plus facile d’être acheteur que vendeur”, “Ils attendent la proposition du fournisseur” ».

Faux. L’acheteur est au centre d’une stratégie sur la baisse des coûts, l’augmentation de la marge brute. Il véhicule l’image de l’entreprise à l’extérieur, il est la source d’informations sur le marché amont. Il ne peut pas se permettre d’attendre. Il doit devancer, chercher et trouver avant les autres car la concurrence est redoutable, et l’entreprise lui demande d’avoir une longueur d’avance. Il y a aussi l’enjeu personnel, la peur de ne pas y arriver, de ne pas être reconnu. Ainsi son rôle, ses missions et ses responsabilités sont un pouvoir réel, mais également une source continuelle de stress et de craintes entretenue par une pression permanente.

L’analyse des différentes typologies d’acheteurs permet de mieux comprendre leurs mécanismes de pensée et d’adopter un comportement en adéquation.

Voici une liste des différentes psychologies d’acheteurs grands comptes.

Le « décideur »

La poignée de main de ce type d’acheteur est ferme, son regard vif et soutenu, il marche d’un pas sûr. C’est un homme de conviction. Il fait démarrer l’entretien tout de suite, il a peu de dossiers autour de lui et les notes qu’il prend lui servent à rebondir. Il coupe souvent la parole.

Il sait (mieux que vous !). Il aime mener le jeu. Son anxiété vient surtout de la crainte de ne pas atteindre les objectifs fixés par la hiérarchie. Il ne peut pas supporter la remise en question. Il est néanmoins prêt à prendre des risques pour prouver que sa décision était la bonne. Il aime la réussite, les défis, les affaires bien négociées, rentables et rapides. Il ne mélange pas vie professionnelle et personnelle.

Soyez pratique, ayez une argumentation concise et précise, soyez prêt à répondre à ses questions. Allez vers lui, sans sympathie abusive. Soignez votre mise en scène et confortez-le dans ses certitudes. Évitez à tout prix de faire des promesses que vous ne pourrez pas tenir, votre crédibilité serait entachée.

Sa reconnaissance viendra si vous lui avez donné...

TROISIÈME PARTIE

SAVOIR PROFITER DES OPPORTUNITÉS DE PROGRESSER

Conclusion

NÉGOCIER, c’est l’art d’obtenir, grâce à son sens de la persuasion, et à celui de l’adaptation, un accord pérenne et profitable aux deux parties, en mobilisant pour ce faire, une stratégie, des techniques et des tactiques appropriées.

Alors un bon négociateur, est-ce, comme certains l’affirment, une question de « don » (« avoir la fibre commerciale ») ? Ou, au contraire, comme d’autres le certifient, avec une bonne méthode, ce métier, comme tous les autres, s’apprend ? En fait, selon moi trois composantes majeures sont nécessaires :

• Plutôt que de « don » ou de « fibre », je préfère parler de motivation et même de motivation extrême, c’est-à-dire de passion.

« Rien de grand ne s’est accompli dans un monde sans passion. »
G. Hegel

• Passion à laquelle doit être associée une méthodologie.

• Méthodologie qui doit être assortie de beaucoup de travail.

« Je crois beaucoup en la chance, et je constate que plus je travaille, plus la chance me sourit. »
T. Jefferson

Puisse cet ouvrage contribuer à défendre ces valeurs…

ANNEXES

FICHES PRATIQUES

Fiche 1

Les atouts clés du négociateur

Fiche 2

Négociation pluri-interlocuteurs

Le comportement adapté
Les pièges et dysfonctionnements

La négociation face à un groupe

• Repérer les rôles et les fonctions

• Comprendre le processus de décision (signataire, décideur, prescripteurs, utilisateurs influents)

• Repérer et prendre en compte les typologies

• Respecter les différences, voire les divergences

• Faire des propositions à options variables

• Prendre appui en temps réel sur les « supporteurs »

• S’intéresser équitablement et diplomatiquement à chaque interlocuteur

• Repérer et s’appuyer sur les attentes communes

• Prendre parti

• Vouloir arbitrer les divergences

• Sous-estimer (voire ignorer certains interlocuteurs)

La négociation en binôme

• Avoir une réelle raison de se déplacer à 2 (ou +)

• Chacun doit avoir un statut précis :

– par exemple, titulaire du compte + expert ou titulaire du compte + N + 1

• Chacun doit avoir un rôle précis et annoncé dans l’entretien

• Nécessite une préparation accrue

• Coupures de parole

• Redondance

• Contradictions

• Perte de légitimité du titulaire du compte au profit de l’expert ou du N + 1

Fiche 3

La dimension humaine de la négociation : motivations et comportements

Fiche 5

Le cycle de négociation