Jacques Fradin
Frédéric Le Moullec

Manager selon les personnalités

Les neurosciences au secours de la motivation

Éditions d’Organisation

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.com

www.editions-eyrolles.com

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2006

ISBN : 2-7081-3706-9

« Nul ne tend de son plein gré vers ce qui est ou ce qu’il croit mauvais. »

Platon, Protagoras

« C’est la passion qui crée le travail. »

Charles Fourier

Cet ouvrage s’adresse à tous. Aux managers comme aux managés, mais aussi aux pédagogues, aux parents. À chacun, désireux de découvrir, réhabiliter ou épanouir certaines parties de lui-même.

Il a été conçu pour ceux qui veulent réduire la part de hasard dans leurs choix professionnels ou personnels, créer les conditions de leur épanouissement au travail, se donner les moyens d’une affirmation personnelle non réactionnelle, développer leur intelligence émotionnelle ainsi que leur capacité à tirer parti des difficultés comme à prévenir les conflits.

Il s’adresse bien sûr aux responsables, actionnaires, qui souhaitent œuvrer pour une entreprise à la fois plus performante et plus humaine – qui sache conjuguer compétitivité et accomplissement des collaborateurs – qui souhaitent mettre en place une politique de ressources humaines en phase avec les perspectives du développement durable, qui souhaitent donner plus de sens à leur rôle de manager.

Sans oublier tous ceux qui veulent repousser leur « seuil d’incompétence », prendre leur travail (et plus généralement leurs activités) au sérieux (en se donnant les moyens d’agir) sans se prendre au sérieux.

Vous trouverez en annexe, pour les plus curieux, quelques réponses complémentaires à des questions précises et techniques que vous pouvez vous poser, quelques références scientifiques complémentaires sous-tendant nos travaux et leurs applications précédemment développées, quelques descriptions anatomiques ou cliniques plus poussées que dans le corps du livre.

Les termes suivis d’un astérisque (*) sont définis dans l’index des sigles.

Remerciements

Nous tenons tout particulièrement à remercier :

Fanny Fradin, co-directrice du Groupe IME, co-conceptrice du modèle Bio-Types©, sans laquelle ce livre n’aurait jamais existé ;

Pierre et Anne-Marie Moorkens, administrateurs du Groupe IME, pour leur soutien indéfectible, tant stratégique, managérial que financier, depuis de nombreuses années ;

Pierre Hurstel et Philippe van den Bosch de Aguilar, qui nous ont fait l’honneur de préfacer avec talent ce livre.

Nous adressons également nos plus vifs remerciements à tous les lecteurs, relecteurs du manuscrit pour leurs précieux conseils, encouragements, remarques et critiques. Notamment :

Maarten Aalberse, Sophie Barré, Christophe Bey, Anis Bouayad, Frédéric Calmettes, Gérard Chavanne, Michel Comminges, Daniel Dubois, Sylvie Gaudez, Frédéric Jaubert, Jean-Yves Jollans, Yvette Langrand, Christa Lenestour, Jean-François Lurol, Didier Magnin, Véronique Ménard, Philippe Mazières, Jean-Louis Prata, Jacques Tassi, Chantal Vander Vorst.

Nous remercions également les lecteurs que nous n’avons pu citer pour leurs apports et leur contribution critique à la dernière main rédactionnelle.

Frédéric Le Moullec tient à remercier spécialement Alain et Sylvie Lafoux pour leur chaleureux accueil dans leur résidence des Cévennes en avril, mai et août 2005, qui furent des moments prépondérants dans l’avancée de ce livre.

Sommaire

REMERCIEMENTS

PRÉFACE DE PIERRE HURSTEL

PRÉFACE DE PHILIPPE VAN DEN BOSCH

PRÉAMBULE

AVANT-PROPOS

INTRODUCTION

PARTIE I

La motivation en question Tour d’horizon des forces en marche

Chapitre 1 De quelle motivation parlons-nous ?

Mobiles et motifs

De l’émotion à la motivation

La motivation appauvrit-elle ?

Chapitre 2 Pourquoi la motivation n’est-elle pas permanente ?

La motivation est cyclique

La motivation est plurielle

La motivation est une combustion

Suffit-il de donner un ballon à un footballeur pour le motiver ?

Chapitre 3 Le stress est-il nécessaire à l’action ?

Du stress défensif au stress informatif

Les manifestations psycho-physiopathologiques induites par le stress

Le management par le stress n’est pas une solution

Les quatre grands états fonctionnels

Comment reconnaître les états de stress

Comment gérer le stress de ses collaborateurs (ou le sien)

Savoir gérer le stress : une nécessité pour la motivation

PARTIE II

La motivation personnelle Comment mobiliser les capacités d’action individuelles

Chapitre 1 Biologie, personnalité et connaissance de soi

Se connaître soi-même…

… Dans son propre intérêt et celui de tous les autres

Chapitre 2 Comment découvrir sa personnalité ?

Chapitre 3 Comment naissent les personnalités ?

D’où proviennent les « tempéraments fougueux » ?

Signification de l’idéalisation en termes ordinaires et quotidiens

Allier tempéraments et caractères

Comment se forment les « sales caractères » ?

Quelques explications complémentaires

Distinguer les personnalités primaires et secondaires

Attention piège : les personnalités velléitaires

Quand les caractères dominent les tempéraments

Chapitre 4 Notre modèle de personnalités

Les quatre trames de personnalités

Les personnalités issues de l’état reptilien d’activation de l’action

Les personnalités issues de l’état reptilien de fuite

Les personnalités issues de l’état reptilien de lutte

Les personnalités issues de l’état reptilien d’inhibition de l’action

À nuancer

Les modulations par l’extraversion ou l’introversion

Les paradoxes motivationnel

En terme de management…

Chapitre 5 Tempérament et caractère

Comment les huit tempéraments viennent aux bébés…

… et les huit caractères aux plus grands

En terme de management…

Chapitre 6 Les personnalités en pratique

Les tendances « individualistes » et « sociales »

Concernant les quatre premières personnalités

En terme de management…

Concernant les quatre autres personnalités

En terme de management…

Sans jugement de valeur

Chapitre 7 Manager par les personnalités

Le diagnostic intuitif guidé (DIG*)

Valider ses impressions et hypothèses : les questions à se poser

Aide pour définir les critères de personnalité

L’inventaire de personnalité en auto-évaluation (IPa©*)

Le questionnaire « basique »

Le questionnaire cognitif

Le questionnaire axé sur les « refoulements »

Les deux indicateurs principaux à exploiter

Motivation et persévérance

Du diagnostic à l’action managériale

Chapitre 8 La bonne personne à la bonne place et managée de la bonne façon

Une question de compatibilité

Une question de contexte

Parvenir à décrypter le contenu de la fonction

Chapitre 9 Management : les cinq facteurs de motivation

Pourquoi positiver ne suffit pas

Les facteurs indirects de motivation

Un échec sur le moyen terme

Un phénomène qui se généralise mais reste vain

Les facteurs directs de motivation

La motivation personnelle

L’implication individuelle

Mettre en cohérence pouvoir décisionnel et responsabilités

Diversifier les tâches

Former en continu

L’implication collective

Personnalité et adaptabilité

Chapitre 10 Pour une intelligence motivationnelle

Le mode mental préfrontal : une intelligence complète et salutaire

Prendre pleinement conscience de notre réalité biologique

PARTIE III

La motivation interpersonnelle Comment faire cohabiter des personnalités différentes

Chapitre 1 Heureux qui communique ?

La nécessité de la motivation collective

Faciliter le lien entre des individus et des personnalités différentes

Synergies et antagonismes des Bio-Types©

Cultiver la diversité

En terme de management…

Chapitre 2 Construire une synergie d’équipe

Se connaître soi-même et se reconnaître les uns les autres

Prendre conscience de l’impact des personnalités secondaires

Faire le point des personnalités en présence

S’appuyer sur des séminaires de cohésion

Les pièges que le manager doit éviter

Les règles que le manager doit s’imposer

Les outils que le manager doit utiliser

Le jeu des huit familles

Le jeu du « j’aime/j’aime pas »

Les jeux de rôle

Faire des bilans réguliers

Chapitre 3 La confiance en soi et en les autres

Trouble de la confiance et positionnement social

Les manifestations comportementales des troubles de la confiance

Définition du positionnement social

Les quatre positionnements sociaux

Positionnement social et stabilité

Impact du positionnement social sur la motivation individuelle dans ses conséquences… collectives

Évaluer le positionnement social

Une nouvelle dimension du questionnaire IPa©*

Gérer le positionnement social en groupe

Gérer le positionnement social individuel

Gestion cognitive du positionnement social

La méthode dite de la pensée stabilisée

Gestion comportementale du positionnement social

Chapitre 4 Les personnalités difficiles

D’où proviennent les personnalités difficiles ?

Une personnalité difficile… pour soi

Une personnalité difficile par « trouble » du positionnement social

Une personnalité difficile en réalité simulée

Une fausse personnalité difficile induite par des erreurs de management

Comment gérer les personnalités difficiles ?

Ce qui ne marche pas

Ce qui marche

OUVERTURE

C...

Préface de Pierre Hurstel

Cadres épuisés, salariés déçus, dirigeants en détresse, reprenez espoir ! Il est des lectures qui font du bien. Enfin, un peu d’air frais et quel air ! L’ouvrage de Jacques Fradin et Frédéric Le Moullec offre de vraies pistes de réflexion d’abord, d’action ensuite, tant à titre individuel que managérial.

Il permet de mieux comprendre les secrets de l’appétit pour l’action, du désir d’entreprendre ou « d’intraprendre » au sein des organisations, de dépasser, en ce domaine si crucial pour la vie de l’entreprise, le stade de l’empirisme, de l’alchimie… bref, de l’amateurisme !

Les auteurs décrivent en effet un réservoir presque inépuisable d’énergie humaine capable de mettre en phase l’individu et l’entreprise et battre ainsi en brèche l’idée, si répandue en France, que l’on serait toujours perdant à se donner sans compter à son travail. On y perdrait sa santé, ses raisons de vivre et même au bout du compte on y laisserait son âme !

Démontrer que cette idée affaiblit nos entreprises et qu’elle génère au final plus de problèmes individuels et collectifs qu’elle n’en résout ne suffit pas à en inverser le cours car… il y a tout de même du vrai dans cette façon de voir. Oui le stress et le burn out existent et même se développent dans les entreprises.

Manager selon les personnalités nous libère de cette appréhension car il permet de comprendre pourquoi ce problème se pose si souvent et surtout comment chacun et chaque entreprise peuvent largement le résoudre en profondeur.

La première partie de l’ouvrage expose les fondements biologiques de la motivation et on y découvre par exemple que la manière personnelle de faire est plus importante que ce que l’on fait. J’ai été particulièrement éclairé par la réflexion sur l’empreinte post-natale dans la constitution de la personnalité dite primaire. Certes, nous savions que le monde est injuste : il y a les doués qui réussissent dans la facilité et le plaisir, alors que d’autres, plus laborieux, restent maladroits malgré leurs efforts répétés voire leur souffrance. Ce qui m’a rassuré et agréablement surpris, c’est de comprendre que tout le monde possède une personnalité primaire, donc qu’il peut être ou tout du moins devenir doué !

Grâce à la grille de personnalité proposée par les auteurs, on peut ensuite facilement identifier ses propres structures de personnalité primaires et secondaires, celles de ses proches ou de ses collaborateurs. Au final, on comprend que l’on n’est pas obligé de choisir entre sa vie personnelle ou son travail, son succès ou celui des autres, soi ou eux. C’est assurément cela le plus important. Non pas que l’ouvrage tombe dans une sorte d’extase idéaliste, bien au contraire ! La démarche y est à la fois exigeante et réaliste, applicable sur le terrain. D’ailleurs, cette démonstration recoupe nombre d’observations (« oui, certains d’entre nous ont pu trouver leur « voie » et s’y épanouir ») qu’intuitivement nous pouvons faire au quotidien. Sans parvenir toutefois à généraliser le processus.

Au-delà des réalités scientifiques que les auteurs mettent ici en contexte, se pose alors une grande question : les entreprises ont-elles intérêt a développer l’intelligence et le management motivationnels ?

Les sociologues y croiront quand ils le verront !

Les tenants de la fin du travail n’y croiront pas un instant !

Les hedge funds s’en ficheront éperdument car ils prennent ce qui est à prendre maintenant !

Eh bien moi, je veux croire que l’homme au travail peut cultiver sa motivation professionnelle en tant que facteur d’épanouissement personnel et que les entreprises y sont prêtes.

Parce qu’elles n’ont et plus encore n’auront pas le choix ! Vous pouvez expérimenter les meilleurs consultants, être tenté par les fusions, utiliser la Balanced Scored Card, lire la Harvard Business Review dans le train, vous n’obtiendrez pas le meilleur de vos collaborateurs tant que votre management ne fera pas grandir chacun dans sa différence, faisant plus encore progresser le collectif par cette richesse décuplée.

Un signe qui ne trompe pas : ce que pensent les consommateurs. Ce sont eux aujourd’hui qui font plier les dirigeants et non les syndicats. Qu’on s’en félicite ou bien qu’on le regrette, ils dirigent le monde.

Et que disent-ils ?

Selon le New York Times du 31 mai 2006, 27 % des consommateurs¹ pensent que la première responsabilité des entreprises est de démontrer à la société en général qu’elles mettent le bien-être de leurs employés en premier.

Ce que propose ce livre et la démarche opérationnelle qui le sous-tend, c’est la recherche d’un véritable bien-être au travail qui va bien au-delà de simples mesures-gadget destinées à tempérer les effets de la pénibilité. Tout au contraire, il s’agit d’une meilleure exploitation globale de nos ressources cérébrales en vue d’une meilleure adéquation entre nos potentiels et les besoins de l’entreprise. Une vraie réflexion de fond s’impose à chacun. Arrêtons d’avancer en aveugle et de gérer les symptômes !

Pierre Hurstel

Ernst & Young Global Managing

Partner-People (DRH Monde)

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1.  Enquête réalisée par The National Consumers League sur le contenu de la responsabilité sociétale des entreprises aux États-Unis.

Préface de Philippe van den Bosch

Pourquoi tant d’élèves s’ennuient-ils à l’école ? d’étudiants dans les facs ? de travailleurs dans les entreprises ? Pourquoi cette démobilisation, ce désengagement… cette démotivation ? Une réponse est d’accuser la personne et son manque de responsabilité. C’est elle qui doit gérer son parcours de vie, qui doit définir ses objectifs, qui doit se prendre en charge. Une autre réponse, à l’opposé, est de charger notre société dont les modes de fonctionnement produisent des marginaux et des exclus.

Les choses ne sont pas aussi simples et entre ces deux extrêmes on peut sans doute situer la motivation comme le résultat de l’interaction entre des facteurs propres à l’individu et des facteurs externes. Ainsi la motivation prendrait sa source dans trois types de représentations chez le sujet (paradigme socio-cognitif, Bandura¹) : la perception que l’effort investi dans la tâche conduira à sa réussite, la perception que la réussite de la tâche permettra d’atteindre le but visé par le sujet et la valeur et l’importance accordées au but en question.

Dans ce cadre, la motivation donne son sens à l’action, tant au niveau individuel que social. À la base, ceci se vérifie déjà au niveau le plus élémentaire de la motricité, elle est « ce qui nous fait bouger », où elle s’exprime dans deux registres. Le premier registre relève de boucles cortico-corticales qui passent par les ganglions de la base et impliquent les systèmes dopaminergiques. Il représente « une récompense » à la réussite de l’action et cette récompense augmentera la probabilité de la réponse motrice qui lui est associée. Le second registre relève de boucles cortico-corticales qui passent par le cervelet. Il représente un modèle interne de l’action – un gabarit – et conduira à améliorer sa précision. C’est ce modèle neurologique simple – atteindre efficacement le but adéquat et en être récompensé – qui est la base de la motivation. Jacques Fradin et Frédéric Le Moullec situent leur réflexion dans cette perspective : comment se construisent chez l’individu les bases de la motivation et comment peuvent-elles être exploitées au profit de l’épanouissement tant personnel que de l’entreprise ? Ils nous invitent à un parcours balisé où les voies cérébrales rencontrent les fondements des personnalités.

La première partie de l’ouvrage explore les motivations et les contextes dans lesquels elles peuvent s’exprimer. Elle définit le cadre triangulaire dans lequel la motivation s’inscrit : émotions/pensées/comportement. Elle montre que la motivation est plurielle et cyclique et dégage les effets que le stress peut avoir sur la motivation. Les auteurs reprennent à ce propos la notion de stress comme le résultat d’un conflit structurel entre deux modes de pensées : le mode automatique ; qui repose sur les trois quarts postérieurs du cortex et le reste de l’encéphale, et le mode intelligent ou adaptatif, qui repose sur le cortex préfrontal.

La deuxième partie définit les traits qui sous-tendent les personnalités et qui sont à la base des comportements. Les tempéraments ou personnalités primaires se construisent très précocement sur des bases génétiques et épigénétiques – l’empreinte – et elles forment le socle irréversible de l’expression comportementale des motivations et de l’identité personnelle. Les caractères ou personnalités secondaires se développent par l’accumulation des expériences émotionnelles que l’individu traverse à partir de la période d’empreinte jusqu’à l’adolescence et même la vie adulte. Les motivations qui émergent alors sont le résultat des mécanismes de punition/récompenses liés aux apprentissages. Sur cette base, les auteurs établissent les critères de personnalités et leurs origines biologiques. Ils montrent que ces personnalités orientent tout le système émotionnel et motivationnel de l’individu. Les grands états biologiques – fuite, lutte, inhibition et activation de l’action – hérités de la phylogenèse donnent leur contenu aux personnalités. Les quatre grandes trames de personnalité pourront se décliner en deux modes adaptatifs biologiques en fonction de la réponse émotionnelle : l’état « réussi » qui marque la satisfaction ou l’état « empêché » dans le cas contraire. Cette grille de lecture permet de définir huit caractères essentiels, de décrire les personnalités qui en découlent (Bio-Types), de les reconnaître dans les individus pour mieux les motiver dans leurs registres propres et les fonctions qu’ils occupent. Les facteurs directs et indirects qui favorisent la motivation sont analysés dans le contexte de l’analyse des personnalités pour ouvrir à l’exploitation possible d’une intelligence motivationnelle – prendre pleinement en compte sa propre personnalité en fonction de son environnement – complémentaire de l’intelligence préfrontale.

La troisième partie analyse les interactions entre personnalités au sein d’un groupe, plus particulièrement l’entreprise. Comment créer une motivation collective et construire une synergie d’équipe? Comment faciliter la communication et les liens ? Comment s’établit le positionnement social des individus au sein d’une équipe ?

Le mérite principal de cet ouvrage est de dégager, de façon tout à fait originale, les lignes directrices des conduites humaines en s’appuyant sur leur construction au cours de la phylogenèse de l’homme, en tant qu’individu dans l’espèce et qu’individu dans un groupe social. Il repose sur une analyse critique de données biologiques, neurologiques, psychologiques et sociologiques. Il dépasse cependant ces aspects théoriques pour offrir au lecteur de multiples illustrations de cas pris sur le terrain et des questionnaires d’évaluation. Il ouvre plusieurs pistes. La première – celle qui est explicitée dans le titre – est évidemment au niveau de l’entreprise dans l’amélioration de la gestion des ressources humaines. Mais on pourrait sans doute y voir en plus une source d’inspiration pour faciliter les motivations lors de l’apprentissage scolaire et aussi, mais c’est sans doute utopique, une impulsion pour mobiliser une réflexion sur l’amélioration des performances relationnelles et sociétales de l’homme… peut-être par l’intelligence motivationnelle ?

Philippe van den Bosch de Aguilar

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1.  A. Bandura, Auto-efficacité, le sentiment d’efficacité personnelle, De Boeck, 2003.

Préambule

Vous trouverez dans cet ouvrage des réponses concrètes et innovantes à un certain nombre de questions essentielles comme :

•  qu’est-ce qui motive vraiment ?

•  qu’est-ce qui démotive ?

•  est-ce que tout le monde est motivé ou « motivable » ?

•  existe-t-il des ressources cachées ? Si oui, comment les objectiver, les faire s’exprimer, les libérer ?

•  quels sont les différents types de motivations ? Quand, comment et pourquoi s’en servir ?

•  suffit-il d’avoir envie pour être motivé ?

•  quel rôle les émotions jouent-elles dans la motivation ?

•  quel lien existe-t-il entre personnalité et motivation ?

•  peut-on changer sa personnalité ?

•  avons-nous une ou plusieurs personnalités ?

•  est-il nécessaire d’être stressé pour être motivé ? Peut-on être calme et motivé, et surtout calme et performant ?

•  peut-on prendre plaisir au travail, trouver un « vrai » plaisir dans la difficulté (sans être aliéné ou masochiste) ?

•  la motivation individuelle est-elle compatible avec les contraintes collectives et la productivité d’une entreprise moderne ?

•  qu’est-ce qu’une personnalité difficile ? Peut-on l’intégrer et la gérer dans un collectif ?

•  comment s’affirmer dans l’adversité ? Comment faire face en milieu hostile ? Comment s’adapter aux grands changements professionnels ?

Mais ce livre se veut avant tout pratique. À travers divers exemples et illustrations, il présente un certain nombre d’outils et méthodes qui permettent :

•  d’identifier sa propre personnalité comme celle d’un collaborateur ou d’un interlocuteur occasionnel ;

•  de communiquer avec tact, afin de comprendre l’autre et d’être compris de lui, de limiter les malentendus ;

•  de l’aider à concilier ce qui est subjectivement bon pour lui et les exigences d’un cadre professionnel déterminé ;

•  de mobiliser une équipe vers un objectif commun dans le respect et l’intégration des personnalités de chacun ;

•  de prendre en compte de manière efficace mais respectueuse les personnalités difficiles ;

•  de développer sa motivation sans agressivité jusque dans les situations les plus délicates.

Vous trouverez également, çà et là au cours de l’ouvrage, des séquences « Et vous » qui invitent à s’interroger et à chercher des éléments de réponse dans son vécu.

Pourquoi avoir intégré de telles séquences ? Notre cerveau comprend, et alors s’approprie d’autant mieux, ce qui fait sens par rapport à nos besoins, notre réalité et nos… motivations. Afin de permettre au lecteur d’appréhender plus facilement les concepts et les méthodes développés dans ce livre, nous l’invitons donc régulièrement à se questionner. Cette démarche permet de tisser des liens entre le contenu de ce livre et le vécu et les connaissances...

Avant-propos

Lorsqu’on parle de motivation, tout le monde semble s’accorder sur ce que ce mot signifie et recoupe. Motivation : quel mot plus banal, plus communément admis et sur lequel on a déjà tellement écrit ! Il y aurait donc encore de quoi dire et redire sur le sujet ?

Pourtant, derrière ce terme si répandu se cache une réalité plus fuyante et incernable qu’il n’y paraît, dont l’expérience nous montre chaque jour que nous sommes bien loin d’avoir fait le tour. En effet, selon un paradoxe qui n’est qu’apparent, la motivation nous est si naturelle et familière que nous ne la saisissons pas. Nous avons tellement le nez dessus que nous n’avons pas réellement...

Introduction

De l’art et de la nécessité de « mieux agir » en entreprise

« L’homme n’est point fait pour méditer mais pour agir. » Jean-Jacques Rousseau, Correspondance à un jeune homme

La « baisse tendancielle du taux de motivation »¹

L’entreprise est à l’évidence le cœur de l’économie moderne. A-t-elle pour autant une fonction sociale ? Ce débat pourrait paraître plus politique que managérial, mais il est possible que le monde dérégulé dans lequel nous entrons ne relègue ce genre de subtilité aux oubliettes. Il se pourrait également que les données nouvelles sur notre cerveau donnent au débat une autre coloration, qui mêle ce qui était resté jusqu’alors disjoint, qui nous fasse découvrir que ce que l’on croyait être un luxe ou un loisir recouvre en fait une richesse inexploitée, qui mette (pour une fois) tout le monde d’accord : l’entreprise a-t-elle intérêt à s’intéresser à ce qui intéresse ses collaborateurs ?

Comme l’écrit Jacques Baratier², la vocation de l’entreprise n’est-elle pas de « créer à la fois les richesses dont [l’homme] a besoin pour vivre et les relations humaines nécessaires à son épanouissement » ? Et l’entreprise a-t-elle, ces dernières années, sous-estimé, ignoré, la dimension humaine ? Les approches managériales en vogue sont-elles trop souvent passées à côté de la gestion de la motivation ? Car l’entreprise (comme l’ensemble de la société) commence à se heurter à un véritable « mur du découragement » de ses collaborateurs (de ses concitoyens), jusques et y compris de ses cadres (de ses élites). Le défi n’est donc plus seulement technologique ni même économique, mais bel et bien humain.

Les faits sont là, têtus et aggravés au fil des années : difficultés à instaurer la motivation, dans un monde social, politique, économique de plus en plus complexe et changeant, qui aboutissent aujourd’hui à une véritable crise de confiance au sein de la société et des entreprises, dont le raz de marée pamphlétaire et paresseux incarné par le livre de Corinne Maier fut symptomatique¹. Faut-il y voir l’émergence radieuse de la société de demain, cool, ou plutôt le risque qui la menace, l’anémie économique ? Que signifie ce symptôme et quelles en sont les sources, les solutions ?

Dans cet autre ouvrage au titre évocateur La fatigue des élites², le sociologue François Dupuy montre comment, en voulant satisfaire avant tout le couple clients/actionnaires – que la concurrence mondiale n’a fait qu’aiguiser – les...

PARTIE I

La motivation en question

Tour d’horizon des forces en marche

« Dans la vie, il n’y a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les créer, et les solutions suivent »

Antoine de Saint-Exupéry, Vol de nuit

Chapitre 1

De quelle motivation parlons-nous ?

Qu’est-ce qui nous pousse à faire les choses ? Pourquoi les faisons-nous ? Comment les faisons-nous ? Et d’où nous vient cette capacité à agir de façon spontanée ou proactive ?

Ces questions peuvent paraître simples mais notre expérience nous montre que nous avançons dans la vie professionnelle (et dans la vie en général), la plupart du temps, sans vraiment nous les poser. Et donc sans y répondre, du moins avec recul et lucidité. C’est ainsi qu’il peut nous être difficile de mobiliser nos capacités d’action les plus fiables.

Mobiles et motifs

Car c’est bien en identifiant la nature de ce qui nous fait agir que nous pourrons mieux connaître (reconnaître) quel type de motivation nous anime. Motivation profonde et durable, spontanée, ou motivation superficielle et instable, opportuniste ou conditionnelle ? Il s’agit bien de répondre à la question de savoir ce qui peut nous aider à agir, ce qui nous freine, voire nous empêche d’agir ; nous pourrons alors d’autant mieux concilier les motivations les plus personnelles de tout un chacun avec les objectifs et les contraintes d’une organisation de travail et trouver ce consensus motivationnel derrière lequel nous courons bien souvent.

Mais la question n’est pas seulement de savoir ce qu’est la motivation en elle-même, c’est également d’être capable de la gérer dans le temps. Même si le quotidien peut sembler répétitif, aucune...

Chapitre 2

Pourquoi la motivation n’est-elle pas permanente ?

À l’instar de l’aspiration effrénée au plaisir qui a frappé depuis quelques décennies nos sociétés¹, l’idée selon laquelle la motivation permanente serait non seulement possible mais obligatoire a pu également faire son chemin dans les esprits, souvent à leur corps défendant. Le modèle du compétiteur ou du gagneur des années 80 s’est installé avec une telle force que, aujourd’hui encore, où l’on peut dire que ce modèle est pour partie passé de mode, les vestiges glorieux qu’il a laissés derrière lui sont encore bien établis. À un point tel que l’on peut véritablement parler de « tyrannie de la motivation permanente » comme il existe également une « tyrannie du plaisir envers et contre tout » caractéristique des sociétés occidentales contemporaines.

La motivation est cyclique

Il faudrait être motivé tous les jours de la semaine, 365 jours par an et ad vitam. S’il est bien dans notre propos de tendre vers une motivation durable dans le cadre d’un développement également durable de la société, nous ne devons pas oublier pour autant, et justement parce que nous nous inscrivons bien dans une recherche de motivation durable, que la motivation permanente n’existe pas, pas plus que le « plaisir envers et contre tout ». Ce serait ignorer ou oublier le principe même de vie. Il ne s’agit pas tant de dire qu’une certaine stabilité de motivation, de bonheur, est impossible – bien au contraire, puisque le besoin de stabilité (homéostasie) fait aussi partie de ce même principe de vie – mais que cette stabilité est toute relative ; elle est elle-même faite d’instabilité. La vie est une continuité mais dans la discontinuité : appétit/satiété. Car la vie maintient ses constantes intérieures dans un univers mouvant. Et l’articulation entre les deux (de la pulsion, l’émotion, la motivation ou la réflexion jusqu’à l’action) est également fluctuante.

Pourquoi ? Tout simplement parce que le principe de vie est fait de cycles ou de régulations oscillantes autour d’une valeur moyenne, le point de consigne, entre ordre et désordre, plaisir et douleur, satiété et manque… En fait, l’homéostasie stricte n’existe pas, c’est la cybernétique qui explique les régulations biologiques, depuis les enzymes jusqu’aux comportements¹. La vie cherche en permanence à satisfaire des besoins qu’elle réfrène – et heureusement – aussitôt qu’ils sont atteints. Car, que se passerait-il si nous pouvions manger sans fin (et donc sans faim) ? Ou courir indéfiniment jusqu’à en mourir d’épuisement ? Comme le dit Antonio Damasio, la vie doit « maintenir l’harmonie de son économie interne »². Au-delà d’une étroite bande passante, la vie est en péril. Et pour permettre cette harmonie, pour que la vie maintienne son cap sans trop en dévier, des agents spéciaux appelés plaisir, douleur,...

Chapitre 3

Le stress est-il nécessaire à l’action ?

Il est assez répandu, dans les milieux artistiques, sportifs comme ceux de l’entreprise, d’affirmer que le stress est utile, voire indispensable, à la motivation. Il est du reste de bon ton d’avoir un certain trac (« Ça prouve l’engagement. »), par exemple avant une présentation orale ou une réunion importante. Le trac n’est qu’un stress d’un genre particulier : l’anxiété. Bien sûr, le fait de réussir une prestation malgré le trac est courant, mais cela n’est pas la preuve pour autant que le trac soit nécessaire à la motivation ou le signe incontournable de l’engagement. D’ailleurs, un trac léger n’est pas gênant, mais au-delà d’un certain seuil, propre à chacun, il limite indéniablement la performance jusqu’à fragiliser et démotiver, notamment après quelques échecs.

Il est un fait que les grands orateurs se montrent souvent décontractés lors de leurs prestations. Mais sont-ils décontractés parce qu’ils sont « grands orateurs » et expérimentés et/ou sont-ils « grands orateurs » (notamment) parce qu’ils sont calmes ? Et décontraction signifie-t-elle pour autant (parfois/souvent/toujours) déconcentration ou je m’enfoutisme ?

Tout se passe comme si, en l’absence de stress, nous ressentions souvent comme un vide intérieur. Le stress serait alors rassurant puisqu’il nous permettrait de nous sentir vivant, de sentir qu’il se passe quelque chose en nous-même lorsque nous manquons de motivation « réelle ». Et surtout, il permettrait de prouver aux autres que nous sommes concernés, pour obtenir de la reconnaissance ou les tranquilliser.

Mais que se passe-t-il plus biologiquement parlant, lorsque nous sommes stressés, qu’il est assurément utile de mieux connaître et comprendre ?

Du stress défensif au stress informatif

Dans le monde sauvage et animal, le stress est un mécanisme de défense et de survie. C’est un signal d’alarme qui déclenche un certain nombre de processus physiologiques qui permettent de faire face au danger (fuir, lutter, se soumettre ou se faire oublier), étant entendu que dans ce monde-là, il suffit souvent d’une fois pour mourir. Il s’agit donc d’un mécanisme puissant qui offre à l’animal le moyen de rester en vie le plus longtemps possible, pour assurer, à son échelle et sa mesure, la reproduction de son espèce.

Ce stress « animal » ou encore « comportemental » est dit « défensif ». Il se manifeste dans la partie la plus ancienne de notre cerveau, le niveau dit reptilien, garant de la vie et de la survie de l’organisme (boire, manger, dormir, se reproduire et plus largement toute la gestion physiologique de l’organisme). Ce niveau cérébral fonctionne de manière inconsciente. Mais de nombreuses strates cérébrales plus récentes ont peu à peu « refoulé » ce niveau reptilien chez les mammifères supérieurs et notamment chez l’humain. Ceci nous a permis d’être globalement, dans la vie quotidienne, de moins en moins confrontés au stress « défensif », en anticipant notre propre sécurité, notre exposition au danger de mort.

Pourtant, à l’observation clinique, l’homme moderne est moins intensément mais plus chroniquement stressé que l’animal en milieu sauvage. Expliquons cela…

Apparemment, le stress se manifeste de manière indifférenciée, quelle que soit la cause qui le déclenche, même si sa vie n’est pas (objectivement) en danger. Tout se passe donc, en première...

PARTIE II

La motivation personnelle

Comment mobiliser les capacités d’action individuelles

« Le signe de la personnalité accomplie n’est pas la rébellion, mais la paix. Comme nous la trouverons admirable la vraie personnalité d’un homme quand nous pourrons en contempler une ! Elle s’épanouira simplement et naturellement, comme une fleur, ou un arbre. »

« Une œuvre d’art est le produit unique d’un tempérament unique. Sa beauté vient de ce que son auteur est ce qu’il est. En aucun cas de ce que les autres veulent. »

Oscar Wilde, L’âme humaine

Chapitre 1

Biologie, personnalité et connaissance de soi

La notion de personnalité est très ancienne. Les médecins de l’Antiquité y faisaient déjà allusion. Hippocrate (IVe siècle avant J.-C.) décrivait des typologies qui couvraient aussi bien les dimensions psychologiques que somatiques. Il distinguait déjà la part du tempérament, héréditaire, de celle du caractère, acquis.

Dans le langage populaire, ces notions de caractère ou de tempérament sont depuis longtemps omniprésentes. Et peut-être que cela a contribué à un certain degré de fatalisme culturel ; il y a les forts et les faibles, ceux qui ont un don et ceux qui n’en ont pas, ceux qui sont motivés et ceux qui ne le sont pas.

Il est vrai que les sciences du psychisme ou plus encore celles qui étudient le système nerveux « dans tous ses états » (que l’on nomme désormais neurosciences), à la source même de nos agissements, sont extrêmement récentes à l’échelle de l’humanité. Que sait-on aujourd’hui de notre personnalité ? D’où vient-elle ? De quoi est-elle « faite » ? À quoi sert-elle ? Quel est son rôle dans la cohérence interne de tout être humain ? Quelle est sa raison d’être ? Comment fonctionne-t-elle ? Et surtout que faire de notre personnalité ? « Que faire de notre cerveau ? », comme questionne si bien la philosophe Catherine Malabou¹.

À l’inverse, on peut se demander s’il est bien utile de s’interroger de la sorte, de compliquer à ce point les choses, lorsqu’il s’agit simplement, en l’espèce, d’être ce qu’on est, de faire ce qu’on a à faire. On peut même aller jusqu’à se demander si ce n’est pas...

Chapitre 2

Comment découvrir sa personnalité ?

Nous avons vu rapidement dans la première partie que notre personnalité était une manière d’être et d’agir qui sous-tendait nos motivations, elles-mêmes sous-jacentes aux émotions. De la même façon et sur un autre plan, on pourrait dire que les personnalités alimentent largement nos schémas de pensées (au sens où on les définit en thérapie cognitive¹), eux-mêmes largement pourvoyeurs de pensées immédiates et contextualisées (cognitions). Mais ceci est à mettre en relation avec cela puisque pensées et émotions sont reliées dans le triangle « émotions/pensées/comportements » tout comme « motivations/schémas de pensées/schémas de comportements » le sont.

Voici quelques exemples de questions à nous poser pour y voir plus clair dans ce qui motive...

Chapitre 5

Tempérament et caractère

Afin de mieux saisir encore la logique d’ensemble des différents états présidant à l’établissement des personnalités, nous pouvons imaginer, de façon quelque peu probabiliste et ludique à travers les premiers mois de la vie du nourrisson, le processus d’imprégnation des personnalités primaires tel que nous le présentons dans le tableau plus loin. Ce tableau illustre le principe de continuité et d’emboîtement des grandes méta-pulsions reptiliennes (AFLI*) et de leurs sous-états « réussis » ou « empêchés », où l’on passe d’un état ou sous-état au suivant par l’échec du précédent¹. Le nourrisson basculera ainsi d’un état émotionnel à l’autre, en passant au préalable par les deux sous-états « réussi » puis « empêché », à partir du moment où il se vivra en situation d’échec dans l’état émotionnel investi. L’imprégnation définitive se fera suivant l’intensité, la durée et la répétition de tel ou tel scénario privilégié.

Comment les huit tempéraments viennent aux bébés…

Imaginons donc un nouveau-né âgé de quelques jours à quelques semaines. Il est resté seul dans le berceau et la pièce où il dormait. Il se réveille. À chaque étape émotionnelle de ce scénario imaginaire, le nourrisson « fera l’examen de la situation » (avec les moyens reptiliens du bord) pour passer éventuellement à l’état émotionnel suivant ; les états s’enchaîneront au fur et à mesure...