LIVRE QUI VOUS FAIT

GAGNER 10 ANS D’EXPÉRIENCE !

Tout pour réussir dans le métier de chef de projet :

Les fondamentaux du métier : la « culture » métier, le cadre légal, les évolutions en cours...

Les meilleures pratiques et les outils : qualifier le projet, choisir la démarche et les outils techniques.

Le quotidien du métier : les différents statuts, les formations initiales et certifiantes, les salaires moyens, les trajectoires de carrière...

L’évaluation et le suivi d’activité : des tableaux de bord et des baromètres pour gérer au mieux son activité.

Une signalétique efficace :

Henri-Pierre Maders intervient en audit et pilotage de projet et en formation de chefs de projets pour le compte de grandes entreprises et de ministères, en France et à l’étranger. Jérôme Leblanc conduit des missions d’organisation et d’optimisation de la performance au sein de moyennes et grandes entreprises. Étienne Clet conseille les entreprises dans la gestion de leurs projets de transformation. Marc Goldfarb accompagne des entreprises dans la mise en oeuvre de leurs grands projets.

Henri-Pierre Maders est diplômé de l’ISG et de l’EUA, titulaire d’un Master PNL, auditeur certifié IAA et fondateur d’HPM Conseils, société de conseil et de formation spécialisée dans les dispositifs de gouvernance des risques et de contrôle interne. Il intervient depuis plus de 25 ans en audit et pilotage de projet et en formation de chefs de projets pour le compte de grandes entreprises et de ministères, en France et à l’étranger. Il est également vice-président de SOS Sahel, ONG qui intervient dans une dizaine de pays dans le cadre de projets de développement durable.

Jérôme Leblanc est spécialiste en management des systèmes d’information et en management des organisations. Depuis 20 ans, il conduit des missions d’organisation et d’optimisation de la performance au sein de moyennes et grandes entreprises. Certifié CMMI, spécialiste en méthodologie, il est fondateur du référentiel de conduite du changement Projecti et de projectissimo.com, plate-forme communautaire à destination des acteurs projet.

Étienne Clet est diplômé de l’ESEAT et spécialist dans la conduite de grands projets et du changement. Après une carrière de directeur de projet et de responsable des systèmes d’information d’un grand groupe, il conseille depuis plus de 20 ans les entreprises dans la gestion de leurs projets de transformation et la gouvernance de leur système d’information.

Marc Goldfarb est ingénieur ENST Paris. Il a démarré sa carrière dans la conception des systèmes d’information avant de s’orienter vers l’opérationnel dans le domaine logistique. Il a rejoint le conseil en organization et en management où il accompagne depuis 15 ans les entreprises du secteur industriel et distribution dans la mise en oeuvre de leurs transformations, comme la construction de supply chain collaboratives. Il a fondé, avec Jérôme Leblanc et Étienne Clet, le cabinet de conseil Consultissimo.

Henri-Pierre Maders
Jérôme Leblanc
Étienne Clet
Marc Goldfarb

Le métier de chef de projet

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55779-4

Du même auteur

Henri-Pierre MADERS, Animer une équipe projet avec succès, 2012.

Henri-Pierre MADERS et Jean-Luc MASSELIN, Piloter les risques d’un projet, 2009.

Henri-Pierre MADERS, Piloter un projet d’organisation, 2008.

Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Pratiquer la conduite de projet (livre et cédérom), 2005.

Henri-Pierre MADERS et Jean-Luc MASSELIN, Contrôle interne des risques (livre et cédérom), 2004, 2007, ouvrage nominé au Prix Qualité & Performance.

Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Comment manager un projet, 2004, 2006, 2008.

Henri-Pierre MADERS, Manager une équipe projet (livre et cédérom), 2003.

Henri-Pierre MADERS, Conduire une équipe projet (livre et cédérom), 2000, épuisé, ouvrage finaliste du Prix du livre informatique francophone.

Henri-Pierre MADERS, Élizabeth GAUTHIER et Cyril LE GALLAIS, Conduire un projet d’organisation (livre et cédérom), 1998, 2000, 2002, épuisé.

Henri-Pierre MADERS et Pierre LEMAÎTRE, Conduire un projet dans le tertiaire, 1997, 2000, épuisé.

Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Le Management d’un projet, mémento, 1995, épuisé.

Christian GARCIA et Henri-Pierre MADERS, Assistant : organiser, gérer, faciliter (livres du maître et de l’élève pour le BTS « Assistant de direction »), 1995, épuisé.

Henri-Pierre MADERS, Audit opérationnel dans les banques, 1994, épuisé.

Henri-Pierre MADERS et Daniel BOIX, L’Organisation de l’unité de travail, mémento, 1992, épuisé.

Pierre LEMAÎTRE et Henri-Pierre MADERS, L’Efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeur des processus. 103 fiches outils, 1991, épuisé.

Pierre LEMAÎTRE et Henri-Pierre MADERS, Améliorer l’organisation administrative. 100 fiches outils,...

« Les vérités les plus précieuses ce sont les méthodes. »

FRIEDRICH NIETZSCHE

Table des matières

Avant-propos

Introduction

PARTIE 1
QUE DOIS-JE SAVOIR ?

CHAPITRE 1 Le rôle du chef de projet

1. Qu’est-ce qu’un chef de projet ?

2. Différents types d’organisation .

3. Quelle culture projet dans l’entreprise ?

CHAPITRE 2 La fonction et son utilité

1. Définition et limites de la fonction

2. Le chef de projet idéal

3. Recrutement et formation

4. Capitalisation des expériences projet

5. Les attendus du chef de projet

6. Grades de chef de projet

CHAPITRE 3 Le rattachement de la fonction dans l’entreprise

1. Direction des systèmes d’information

2. Direction de l’organisation rattachée à la DSIO

3. Direction de l’organisation rattachée à la direction générale

4. Direction métier

5. Double rattachement interne et externe

CHAPITRE 4 Le chef de projet et les instances du projet

1. Les instances légales de l’entreprise

2. Les instances de gestion des projets stratégiques

3. Les instances spécifiques du projet

4. Les correspondants métier et experts techniques

Questionnaire. Quel est mon positionnement dans l’entreprise ?

PARTIE 2
QUELLES BONNES PRATIQUES METTRE EN ŒUVRE ?
QUELS OUTILS CHOISIR ?

CHAPITRE 5 Comment qualifier un projet

1. En construisant une vision

2. En maîtrisant la complexité

3. En établissant la grille de qualification d’un projet

CHAPITRE 6 Comment piloter l’équipe projet

1. Étape 1 : l’orientation

2. Étape 2 : l’insatisfaction

3. Étape 3 : la résolution

4. Étape 4 : la production

CHAPITRE 7 Les principaux standards à la disposition du chef de projet

Le modèle CMMI

Le modèle ITIL

Le référentiel COBIT

La méthode ABC

CHAPITRE 8 Les démarches utilisées dans le cadre de projets

L’analyse de la valeur

La résolution de problems

Les méthodes agiles

CHAPITRE 9 Les bonnes pratiques à mettre en œuvre

Étudier l’opportunité et la faisabilité technique du projet avant son lancement

Gérer les risques

Communiquer !

Prendre en compte les besoins des acteurs

Former très tôt les bénéficiaires du projet

CHAPITRE 10 Les outils à utiliser

L’étude d’opportunité

L’étude de faisabilité technique

Le cahier des charges

La note de cadrage

Le plan de management de projet

L’organigramme technique de projet

La méthode PERT

Le planning de Gantt

Le tableau de bord

Le tableau des attendus réciproques

Le tableau des « personnes sollicitées »..

Le rapport d’avancement

Le rapport flash

La matrice « Urgence/Importance ».

Le Métaplan

Le portefeuille des risqué

Le plan de communication du projet

L’audit qualité

La revue de projet

La feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP)

La carte des forces

Le plan de formation

Questionnaire. L’organisation de mon projet est-elle pertinente ?

PARTIE 3
COMMENT EXERCER MON MÉTIER AU QUOTIDIEN ?

CHAPITRE 11 Comment gérer l’équipe projet ?

1. Le leadership

2. La formation de l’équipe projet

3. L’organisation de l’équipe projet

4. La motivation de l’équipe projet

5. La répartition des tâches

6. La gestion des absences

7. Le reclassement des membres de l’équipe projet

CHAPITRE 12 Comment organiser le projet ?

1. La communication projet

2. La feuille de route

3. La négociation des ressources

4. Le contrôle du respect des engagements

5. L’utilisation des relais terrain

CHAPITRE 13 Comment communiquer avec son environnement ?

1. L’entretien

2. La réunion

3. Le séminaire

4. La communication écrite

5. La prise de décision au sein du groupe

6. La gestion des controverses

7. La négociation

8. La résolution des conflits

CHAPITRE 14 Le référentiel de certification du chef de projet PMBOK

1. À quoi sert PMBOK ?

2. Que trouve-t-on dans PMBOK ?

3. Pourquoi se faire certifier ?

4. Comment se faire certifier ?

Questionnaire. Dois-je améliorer l’organisation du projet ?

PARTIE 4
COMMENT PILOTER MON ACTIVITÉ ?
COMMENT ÉVALUER LA PERFORMANCE ?

CHAPITRE 15 Les indicateurs de la fonction de chef de projet

1. Indicateurs d’activité

2. Indicateurs personnels

3. Indicateurs de performance économique

CHAPITRE 16 Les indicateurs de projet

1. Indicateurs d’étude préalable

2. Indicateurs de conception/realization

3. Indicateurs de mise en œuvre/suivi

Questionnaire. Est-ce que...

Avant-propos

POURQUOI CET OUVRAGE ?

Le présent ouvrage est centré sur le métier de chef de projet. Il constitue à ce titre une brique du dispositif qui lui permettra d’acquérir et/ou développer les connaissances et savoir-faire techniques, relationnels et comportementaux afin de remplir son rôle de manière appropriée. L’ouvrage est centré sur la pratique du métier concrètement, au quotidien, et c’est bien d’un métier à part entière qu’il s’agit, avec ses prérequis, ses connaissances obligées, ses savoir-faire techniques nécessaires et ses compétences comportementales et relationnelles recommandées. L’ouvrage présente par ailleurs un référentiel permettant à un chef de projet d’obtenir un label de compétence, constituant une accréditation internationale, pour recevoir ainsi une reconnaissance tant en interne dans l’entreprise que sur le marché du travail et auprès de ses pairs.

Cet ouvrage est également centré sur les bonnes pratiques organisationnelles et méthodologiques à mettre en œuvre dans une entreprise pour en développer le degré de maturité projet. Il présente notamment les référentiels permettant d’auditer le niveau de maturité de l’entreprise et de fixer des objectifs de progrès.

Rédigé par des spécialistes de la gestion de projet, il donne les fondamentaux, les bonnes pratiques, les points de vigilance, les erreurs à éviter...

COMMENT L’UTILISER ?

Cet ouvrage peut se lire comme un roman de la première à la dernière page. Il peut également se feuilleter, se picorer comme un site Internet...

LES LIMITES DE CET OUVRAGE

Cet ouvrage n’est pas une encyclopédie sur le sujet !

Aussi, les chefs de projet trouveront des informations complémentaires dans les autres ouvrages écrits par l’auteur, notamment :

l’ouvrage Animer une équipe projet avec succès qui apporte des réponses sur les aspects managériaux de l’équipe projet avec notamment une présentation du processus de constitution et montée en puissance d’une équipe projet ;

l’ouvrage Piloter les risques d’un projet qui apporte des réponses concrètes et détaillées sur la mise sous contrôle des risques d’un projet, de la phase d’étude préalable à la mise en service du résultat ;

l’ouvrage Piloter un projet d’organisation qui apporte des réponses concrètes au choix de la démarche et des livrables de conduite de projet à utiliser en fonction de la problématique de celui-ci et de son niveau d’impact sur le système d’information de l’entreprise.

Un ouvrage n’est qu’une image à un moment donné.

Les chefs de projet qui souhaitent compléter le contenu de l’ouvrage avec des informations complémentaires et mises à jour au fil de l’eau pourront également consulter le site www.projectissimo.com. En effet, celui-ci est devenu, en quelques années, pour de nombreux chefs de projet, un véritable outil de travail au quotidien dans lequel ils trouvent des modèles de documents, des démarches et des outils. Ils peuvent également participer à des forums, poser des questions... Nous vous invitons grandement à suivre leur exemple...

Introduction

IL ÉTAIT UNE FOIS LA GESTION DE PROJET...

Le mode projet apparaît à la naissance de l’humanité. Les hommes en effet, dès la nuit des temps, se regroupent en clans pour réaliser ce qu’il est impossible de faire seul, comme la chasse ou la guerre. On sait maintenant que différents rôles étaient remplis dans ces groupes, que des outils et des tactiques étaient utilisés.

Bien plus tard, en Égypte, il y a 4 500 ans, sous la quatrième dynastie, sont bâties les célèbres pyramides des pharaons Khéops, Khéphren et Mykérinos à Gizeh près du Caire. La pyramide de Khéops, d’une hauteur de 137 mètres, est la seule des sept merveilles du monde de l’Antiquité à avoir survécu jusqu’à nos jours. Durant des millénaires, elle fut la construction humaine de tous les records, la plus haute, la plus volumineuse et la plus massive. La construction des pyramides d’Égypte fut rendue possible grâce à un pouvoir tout-puissant, un pays riche et prospère, une main-d’œuvre nombreuse, une administration très développée et un grand savoir empirique. Ces conditions permettront la construction des principaux bâtiments et ouvrages d’art jusqu’au XVIIIe siècle.

À la fin du XVIIIe siècle, les premiers grands projets gouvernementaux réalisés aux États-Unis, tels que la construction du chemin de fer transcontinental, apportent des éléments de complexité supplémentaires et nécessitent de nouvelles réponses. En effet, ces projets nécessitent la conduite en parallèle de chantiers ayant des relations de dépendance tels que l’organisation du travail de milliers de travailleurs et les problèmes d’intendance liés (recrutement, paye, nourriture, logement, santé, transport...), la coordination des travaux (sur des chantiers répartis sur plusieurs milliers de kilomètres), les approvisionnements de matériaux, les négociations foncières...

À la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor prouve qu’il est possible d’analyser et d’améliorer le travail en le décomposant en parties élémentaires. À la même époque, Henry Gantt étudie l’ordre des opérations dans le travail. Ses diagrammes dotés de barres de tâches et de jalons présentent la séquence et la durée des tâches d’un processus. En France, c’est le nom d’Henri Fayol que l’histoire retiendra pour avoir fait la liste des rôles à jouer par le responsable d’encadrement. Grâce à eux, la gestion de projet devient une fonction professionnelle à part entière qui nécessite des études et du savoir-faire.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, des projets gouvernementaux et militaires complexes alliés à une offre de main-d’œuvre réduite nécessitent une réorganisation des structures. C’est à cette époque qu’apparaissent les graphiques de type PERT et la méthode du chemin critique et des adhérences entre tâches permettant de produire vite et beaucoup avec des ressources contraintes. C’est à cette période également qu’est créée la démarche d’analyse de la valeur. Rapidement, ces techniques se répandent dans tous les secteurs de l’industrie et accompagnent la forte croissance économique d’aprèsguerre.

Au début des années 1960, les entreprises commencent à appliquer les théories des systèmes généraux (systémique) à l’entreprise considérée alors comme un organisme humain, doté d’organes et de systèmes nerveux et circulatoires... En même temps, l’école des relations humaines avec ses représentants les plus célèbres tels Abraham Maslow et Frédéric Herzberg se penchent sur la motivation au travail et mettent en évidence les facteurs d’hygiène et de motivation comme clés de la performance. Divers modèles d’entreprises se développent au cours de cette période avec toutefois une même approche en matière de gestion de projet : un chef de projet gère le projet avec une équipe dédiée composée des ressources nécessaires pour y arriver. Il garantit l’atteinte de l’objectif et le respect des délais et des budgets. Apparaissent également dans les années quatre-vingt...

PARTIE   1

QUE DOIS-JE SAVOIR ?

CHAPITRE 1 Le rôle du chef de projet

CHAPITRE 2 La fonction et son utilité

CHAPITRE 3 Le rattachement de la fonction dans l’entreprise

CHAPITRE 4 Le chef de projet et les instances du projet

QUESTIONNAIRE Quel est mon positionnement dans l’entreprise ?

« La théorie sans pratique est absurde, la pratique sans théorie est aveugle. »

EMMANUEL KANT

INTRODUCTION

Cette première partie est essentiellement centrée sur le rôle et la place du chef de projet dans son environnement et sur le cadre du déroulement d’un projet.

Le chapitre 1 présente le positionnement possible de la fonction, en maîtrise d’ouvrage ou en maîtrise d’œuvre et également en interne ou en externe à l’entreprise. Il permet aussi de comprendre en quoi l’organisation de l’entreprise, ouverte, fermée ou matricielle, ainsi que son niveau de culture projet ont une influence sur le rôle du chef de projet.

Le chapitre 2 décrit ce qui est concrètement attendu de vous en matière de pilotage de projet, maîtrise d’ouvrage, assistance à maîtrise d’ouvrage et accompagnement du changement. Il présente également les caractéristiques du chef de projet idéal, son recrutement et sa formation.

Le chapitre 3 montre que vous pouvez être rattaché hiérarchiquement à la DSI, la DSIO ou à une direction métier.

Le chapitre 4 donne un panorama des instances de l’entreprise intervenant dans la gestion des projets et celles spécifiques à un projet ainsi que l’importance des correspondants projet.

Pour finir cette première partie, les spécificités des projets de recherche sont présentées au travers du témoignage d’Agathe Euzen, chercheur au CNRS, et un questionnaire permet d’évaluer votre positionnement de chef de projet dans l’entreprise.

CHAPITRE 1

Le rôle du chef de projet

CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE :

savoir ce qu’est un chef de projet ;

comprendre en quoi les types d’organisation et de cultures d’entreprise facilitent ou compliquent la conduite de projet.

Le métier de chef de projet peut être centré sur la maîtrise d’ouvrage ou la maîtrise d’œuvre. Le type de positionnement dépend de la forme d’organisation de l’entreprise, ouverte, fermée ou matricielle, et de son degré de maturité à fonctionner en mode projet.

1. QU’EST-CE QU’UN CHEF DE PROJET ?

Le chef de projet est un cadre opérationnel ou fonctionnel de l’entreprise, détaché à temps plein ou à temps partiel pour la durée du projet. D’une manière opérationnelle, il compose l’équipe projet, évalue les facteurs de risques et les gère à tout moment, affecte les travaux à réaliser, suit l’avancement des travaux, formalise les documents intermédiaires et finaux, arbitre les conflits entre les acteurs de l’équipe projet, suit les budgets et les délais, fait remonter au comité de pilotage les décisions de son ressort et rend compte de l’avancement du projet au comité de pilotage.

EN PRATIQUE

Vous êtes la clé de voûte du projet : vous ne devez accepter ce rôle que s’il vous motive.

Vous devez impérativement suivre une formation avant de piloter votre premier projet, sous peine d’être rapidement dépassé par les événements.

Dans le cas de projets techniques ou de taille importante, il est souhaitable de faire appel à des consultants externes pour vous seconder (maîtrise d’ouvrage déléguée).

L’organisation de la communication doit être l’une de vos premières préoccupations car elle motive les acteurs et favorise l’avancement du projet.

Vous êtes...

CHAPITRE 2

La fonction et son utilité

CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE :

connaître le périmètre que recouvre la fonction de chef de projet ;

connaître les connaissances et compétences à maîtriser ;

connaître les formations initiales de la fonction.

Au-delà du positionnement orienté maîtrise d’ouvrage ou maîtrise d’œuvre, le chef de projet peut remplir certaines fonctions, les plus habituelles étant le pilotage stratégique et opérationnel du projet et la conduite du changement. Ces différentes fonctions nécessitent naturellement des compétences et une expérience plus ou moins vaste.

1. DÉFINITION ET LIMITES DE LA FONCTION

Elle peut revêtir plusieurs réalités au sein même d’une entreprise. Le rôle du chef de projet est souvent comparé à celui d’un chef d’orchestre. Il est l’interlocuteur principal du client et également le donneur d’ordre en interne.

Les principaux rôles que le chef de projet peut-être amené à assurer sont les suivants :

responsable d’un projet dans sa globalité : il assure le pilotage de la production de l’ensemble des tâches du projet. Il en a l’entière responsabilité. Il est donc garant de la réussite ou non du projet. Il gère l’ensemble des risques du projet et il reporte directement au sponsor du projet ;

responsable d’un chantier : il assure la responsabilité d’une partie homogène d’un projet. Un chantier est transverse à l’ensemble d’un projet, par exemple : le chantier migration ou le chantier conduite du changement. Le responsable d’un chantier est garant de la qualité des livrables du chantier et anime son équipe. Le responsable d’un chantier doit fournir des éléments de suivi de son chantier au chef de projet afin que ce dernier ait une vue consolidée du projet ;

responsable d’une filière ou responsable de pôle : il assure la responsabilité d’un domaine fonctionnel du projet. Il est responsable de la conception de l’ouvrage. Il doit maîtriser le domaine fonctionnel qu’il anime et apporte à ce titre son expertise pour faciliter les arbitrages fonctionnels et définir les règles de gestion structurantes pour l’entreprise.

Le chef de projet doit posséder de nombreuses compétences : une bonne connaissance de son secteur d’activité, une capacité à se maintenir en état de veille permanente, des compétences en organisation, qui supposent de solides qualités en gestion de projet, sans oublier des compétences relationnelles.

Le chef de projet est chargé de mener à bon terme le projet dont il a la responsabilité. Il élabore le plan de management du projet qui contient la stratégie de déroulement du projet afin d’atteindre les objectifs assignés au projet. Ce rôle, car il s’agit avant tout d’un rôle et non d’un poste hiérarchique, fait appel à des compétences techniques (dans le domaine concerné, sans pour cela qu’il soit indispensable d’en être l’expert) et également managériales, relationnelles et organisationnelles, sans oublier l’expérience (et seul le temps et la pratique donnent de l’expérience).

Les qualités du chef de projet sont primordiales pour la réussite du projet. En effet, les facteurs de réussite des projets les plus fréquemment cités le montrent :

l’implication des utilisateurs intervient dans 20 % de la réussite ;

le soutien des responsables à hauteur de 15 % ;

la maîtrise des jalons du projet à hauteur de 10 % ;

les qualités intrinsèques du chef de projet...

CHAPITRE 3

Le rattachement de la fonction dans l’entreprise

CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE :

connaître le rattachement hiérarchique du chef de projet ;

connaître les différents rôles que la fonction peut remplir.

Le chef de projet peut être rattaché hiérarchiquement à différentes directions au sein de l’entreprise : la direction des systèmes d’information, la direction de l’organisation ou une direction métier. Il peut même, dans certains cas, être externe à l’entreprise.

1. DIRECTION DES SYSTÈMES D’INFORMATION

Le type de projet le mieux adapté pour ce rattachement est souvent le projet technique où la dimension métier est peu présente. Le chef de projet rattaché à la direction des systèmes d’information (DSI) a surtout une compétence technique. Son rôle sera de valider la solution préconisée en interne ou par le prestataire.

Quand ce type de chef de projet se trouve à la tête d’un projet orienté métier, c’est un facteur de risque car souvent, ayant une forte compétence fonctionnelle, il définit, conçoit et réalise la solution sans la validation du métier avec pour conséquence un rejet par ce dernier de la solution proposée. Il assure une double fonction de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre, ce qui favorise une totale confusion dans les responsabilités de chacun.

2. DIRECTION DE L’ORGANISATION RATTACHÉE À LA DSIO

Ce rattachement permet une vision plus transverse et surtout une vision métier en intégrant l’ensemble des domaines de l’entreprise. Par ailleurs, la dimension organisationnelle est plus prise en compte dans la conduite du changement induit par le projet. Le point de vigilance ici est de s’assurer que le chef de projet possède une certaine culture pour les aspects plus techniques pour bien coordonner les actions de la maîtrise d’œuvre. Autre point de vigilance dû au rattachement du chef de projet à la direction du système d’information et de l’organisation (DSIO), l’enjeu est ici de bien faire la part des choses entre les intérêts de la maîtrise d’ouvrage et ceux de la maîtrise d’œuvre car il peut y avoir confusion dans les rôles et responsabilités de chacun.

3. DIRECTION DE L’ORGANISATION RATTACHÉE À LA DIRECTION GÉNÉRALE

Ce rattachement permet une vision transverse de l’entreprise mais surtout donne à la fonction une dimension plus stratégique. Ce type de rattachement convient parfaitement aux projets considérés comme stratégiques pour l’entreprise et nécessitant donc un rattachement à la direction générale.

4. DIRECTION MÉTIER

On trouve ce type de rattachement dans les projets nécessitant une forte compétence métier et pour lesquels le fonctionnel l’emporte sur la technique. Par ailleurs, les choix fonctionnels peuvent être structurants pour l’entreprise. Souvent ce chef de projet n’ayant pas les compétences techniques et méthodologiques dans le domaine de la gestion de projet se voit rattacher une assistance externe ou interne pour piloter l’ensemble du projet. Ce chef de projet doit donc connaître ses limites de compétence en conduite de projet pour éviter l’échec du projet par la non-prise en compte de toutes les dimensions nécessaires pour bien le piloter.

5. DOUBLE RATTACHEMENT INTERNE ET EXTERNE

C’est un cas assez fréquent sur des projets à forts enjeux politiques ou pour lesquels le profil de chef de projet est difficile à trouver en interne. Le pilotage du projet peut être assuré par un consultant en organisation ou par une société de services informatiques (SSII) selon la nature et la complexité du projet. Dans ce cas de figure, la responsabilité doit être assurée par un représentant de l’entreprise. On se retrouve ici avec une responsabilité bicéphale.

CHAPITRE 4

Le chef de projet et les instances du projet

CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE :

connaître les instances activées dans le cadre d’un projet ;

connaître les structures caractéristiques d’un projet.

L’organisation du projet comporte un certain nombre d’acteurs : chef de projet, membre de l’équipe projet, experts, ambassadeurs... À côté de ces acteurs, le projet possède un certain nombre d’instances stratégiques et opérationnelles, permettant la gestion de l’objectif, du calendrier et des budgets, la validation des travaux, le traitement des risques...

1. LES INSTANCES LÉGALES DE L’ENTREPRISE

Un projet se déroule dans un environnement caractérisé par un organigramme et des instances de décision régulières. Celles-ci sont parfois très concernées par ce projet et sont, à ce titre, des points de passage obligés.

1.1. L’assemblée générale

Elle est composée des actionnaires de l’entreprise. Elle constitue un lien direct entre les dirigeants de l’entreprise et les actionnaires. Elle valide les comptes, les budgets et les orientations stratégiques proposées par la direction générale de l’entreprise.

1.2. Le conseil d’administration

Il est composé de représentants des actionnaires de l’entreprise et/ou de personnalités choisies pour leurs compétences. Il suit la mise en œuvre concrète par la direction générale de l’entreprise des orientations stratégiques et décisions budgétaires votées en assemblée générale.

1.3. Le comité d’audit

Il est composé d’administrateurs et de représentants du personnel. Il a pour mission de suivre les risques de l’entreprise qui, s’ils se produisaient, auraient un impact sur la réalisation de ses objectifs stratégiques. Il donne des avis sur le dispositif de maîtrise des risques de l’entreprise et suit les...

PARTIE   2

QUELLES BONNES PRATIQUES METTRE EN ŒUVRE ? QUELS OUTILS CHOISIR ?

CHAPITRE 5 Comment qualifier un projet

CHAPITRE 6 Comment piloter l’équipe projet

CHAPITRE 7 Les principaux standards à la disposition du chef de projet

CHAPITRE 8 Les démarches utilisées dans le cadre de projets

CHAPITRE 9 Les bonnes pratiques à mettre en œuvre

CHAPITRE 10 Les outils à utiliser

QUESTIONNAIRE L’organisation de mon projet est-elle pertinente ?

« Si une idée ne paraît pas d’abord absurde, alors, il n’y a aucun espoir qu’elle devienne quelque chose. »

ALBERT EINSTEIN

INTRODUCTION

Cette deuxième partie est centrée sur les démarches et outils de conduite des projets.

Le chapitre 5 expose comment qualifier un projet en vous basant sur une vision, ainsi que sur sa complexité technique et relationnelle.

Le chapitre 6 donne un aperçu de la façon de piloter l’équipe projet et de la rendre productive.

Le chapitre 7 présente un panorama des standards à votre disposition pour conduire les projets, à savoir : CMMI, ITIL, COBIT et ABC.

Le chapitre 8 expose les démarches de référence utilisées dans le cadre de la gestion de projet : l’analyse de la valeur, la résolution de problème et les méthodes « agiles ».

Le chapitre 9 liste les bonnes pratiques à mettre en œuvre dans le cadre de la conduite des projets : étude de l’opportunité et de la faisabilité technique du projet avant son lancement, gestion des risques du projet, communication, prise en compte des besoins des acteurs et formation des bénéficiaires.

Le chapitre 10 présente les outils de cadrage, d’organisation, de pilotage, de gestion des risques, de communication, d’audit et d’accompagnement du changement.

Pour finir cette deuxième partie, les spécificités des projets d’ingénierie en nouvelles technologies sont expliquées au travers du témoignage d’Hubert Terrier, vice-président de MATIS. Un questionnaire permet en outre d’évaluer la pertinence de l’organisation d’un projet et celle de la démarche et des outils utilisés.

CHAPITRE 5

Comment qualifier un projet

CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE :

savoir qualifier un projet ;

savoir identifier les éléments de complexité à prendre en compte.

La qualification d’un projet passe par la capacité du chef de projet à construire une vision du projet, à identifier le périmètre du projet et à qualifier la taille du projet, les impacts techniques et humains du projet et l’alignement stratégique du projet.

1. EN CONSTRUISANT UNE VISION

La formalisation d’une vision permet de donner du sens au projet. Ce sens s’avère indispensable pour permettre aux équipes projet et à l’entreprise de s’approprier collectivement le projet en comprenant et en...

CHAPITRE 6

Comment piloter l’équipe projet

CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE :

comprendre les attitudes des membres de l’équipe ;

savoir comment piloter l’équipe tout au long du cycle de vie du projet.

Le pilotage situationnel des équipes projet permet d’adapter le pilotage des projets fortement relationnels, en prenant en compte les différents contextes et les différents stades par lesquels passe l’équipe projet.

Au cours d’un projet, une équipe projet passe nécessairement par quatre stades d’évolution : l’orientation, l’insatisfaction, la résolution et la production.

ÉTAPE 1 : L’ORIENTATION

Cette étape correspond au démarrage du projet. Le projet se met en place, s’organise et se structure. L’équipe se sent enthousiaste et motivée, pleine de bonne volonté, mais n’ayant pas une vision claire des enjeux, des objectifs et des tâches à réaliser, ressent une certaine anxiété. Elle exprime alors une forte attente vis-à-vis de la direction de projet et du chef de projet qui devra apporter a minima des réponses aux questions suivantes :

Quelle est ma place dans le projet, qu’attend-on de moi ?

Quels sont les enjeux et les objectifs du projet ?

Que doit-on produire, pour quelle échéance et avec quel niveau de qualité ?

Comment s’organiser pour produire ensemble ?

À ce stade, le niveau de production est faible, car l’équipe projet n’est pas encore totalement organisée. Le chef de projet doit être très impliqué dans les sujets de fond et être directif avec ses équipes.

ÉTAPE 2 : L’INSATISFACTION

Cette étape se caractérise par un sentiment d’incompétence de l’équipe projet, un sentiment de confusion, de perte de contrôle de la situation et d’enlisement, l’apparition de polarités, de petits groupes, un manque d’échange et de communication ainsi qu’une baisse de la motivation et du sens des responsabilités de l’équipe. Au cours de ce stade, le niveau de compétence et de responsabilité de l’équipe projet est très limité, elle se consacre au travail de fond, tout en faisant un effort de cohésion. Le niveau de production progresse très lentement avec le sentiment que tout se fait « dans la douleur ». Le chef de projet doit être impliqué dans le fond des sujets, la régulation et la cohésion de l’équipe (provoquer les rencontres, les rendez-vous, les échanges, le partage...) en étant directif tout en cherchant à favoriser la participation et la responsabilisation de l’équipe.

ÉTAPE 3 : LA RÉSOLUTION

Cette étape se caractérise par une attitude plus ouverte et responsable de l’équipe, un meilleur partage des responsabilités et un début de responsabilisation et d’autonomie de l’équipe sur les sujets qui lui sont confiés. Au cours de ce stade, l’équipe projet est consciente des enjeux du projet, de ses actions et de ses responsabilités. Elle a une réelle capacité de production, mais manque encore d’autonomie pour réguler ses échanges. Son niveau de productivité augmente très nettement par rapport à la phase précédente. Le chef de projet doit participer et contrôler la régulation des échanges entre les membres de l’équipe.

ÉTAPE 4 : LA PRODUCTION

Cette étape se caractérise par une participation enthousiaste de tous les membres de l’équipe, une forte collaboration et solidarité au sein de l’équipe, un niveau de performance élevé, une prise de conscience de la « force de l’équipe » et une grande responsabilisation de tous les acteurs. Dans cette étape, l’équipe projet se prend complètement en charge et le niveau de performance global est très élevé. En effet, elle possède un savoir et une bonne expérience du travail en commun qui lui donnent une très bonne capacité de production et de régulation de ses échanges. Le chef de projet peut alors se consacrer pleinement à ses activités sociales et politiques vers toutes les parties prenantes.

L’équipe d’un projet passe nécessairement par chacune de ces étapes qui se succèdent au cours de la vie d’un projet. La productivité de l’équipe projet augmente ainsi lentement au cours de ces quatre étapes. Minime au moment de l’étape d’orientation, elle s’améliore au cours de celles d’insatisfaction et de résolution, pour atteindre un haut niveau à l’étape de la production.

CHAPITRE 9

Les bonnes pratiques à mettre en œuvre

CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE :

savoir pourquoi étudier l’opportunité et la faisabilité technique d’un projet avant de décider son lancement ;

savoir comment mettre les risques du projet sous contrôle ;

savoir pourquoi, quand, comment et vers qui communiquer pendant le projet.

Le chef de projet doit éviter un grand nombre d’écueils classiques dans le cadre de la conduite de son projet.

Pour ce faire, il peut s’inspirer d’un certain nombre de bonnes pratiques ayant fait leurs preuves dans le cadre de nombreux projets.

Des écueils peuvent jalonner toute la durée du projet, voire l’étape d’étude préalable. S’ils surviennent, ils peuvent avoir des conséquences sur la réalisation des objectifs, les budgets et le calendrier. L’expérience montre que c’est au début du projet que le chef de projet doit être le plus vigilant. En effet, si le projet démarre dans de mauvaises conditions, avec par exemple des objectifs ou une démarche pas ou peu formalisés, des acteurs peu disponibles, des budgets insuffisants et des échéances irréalistes, il y a fort à parier que le résultat en sera le reflet.

Ce chapitre met l’accent sur quelques écueils caractéristiques.

Les premiers écueils correspondent aux études d’opportunité et de faisabilité. En effet, ces deux études sont trop souvent absentes ou insuffisamment approfondies. Le chef de projet se doit donc d’exiger leur réalisation avant le démarrage du projet, et s’assurer qu’elles sont conduites avec méthode et transparence. Rien de plus facile en effet que d’oublier de chiffrer par exemple le coût annuel des licences (coût de fonctionnement) dans le calcul de la rentabilité prévisionnelle d’un projet de système d’information.

D’autres écueils concernent la mise sous contrôle de tous les risques possibles, la plupart d’entre eux étant par expérience prévisibles. Tout l’enjeu consiste alors à en réaliser un inventaire exhaustif, à en évaluer la probabilité d’apparition et les impacts qu’ils pourront avoir sur le projet s’ils se produisent, et enfin à mettre en place les mesures qui soit éviteront l’apparition des risques, soit réduiront leurs impacts, soit encore transféreront les impacts sur une tierce personne (dans le cadre d’une assurance ou encore en fonction de clauses contractuelles conclues avec un sous-traitant). Le dispositif de reporting des informations relatives aux risques devra également être adapté à la structure du projet et permettre la prise de décision au bon niveau de responsabilité.

D’autres écueils concernent la communication, souvent trop peu développée, et cela aussi bien au sein de l’équipe projet qu’auprès de toutes les parties prenantes du projet. Trop souvent, la communication intervient trop tard, presque par nécessité, pour corriger le coup...

ANNEXES

Le vocabulaire du chef de projet

Liste des sites de référence

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