EDWARD DE BONO

Les six chapeaux de la réflexion

La méthode de référence mondiale

Traduit de l’anglais par Michèle Sauvalle

2005

licence

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris cedex 05

www.editions-eyrolles.com

L’édition originale de cet ouvrage est parue aux États-Unis sous le titre Six Thinking Hats, chez Black Bay Books / Little, Brown and Company.

© MICA Management Ressources, Inc., 1985, 1999.

L’édition française a été révisée par Stéphanie Ceccato.

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements d’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2005

ISBN :2-7081-3010-2

Sommaire

Préface à l’édition française

1 Introduction

Argumentation contre pensée parallèle

Un monde en mouvement

Qu’est-ce que la pensée parallèle ?

Directions et chapeaux

Directions et descriptions

Les chapeaux ne sont pas des catégories de personnes

Remarques sur l’utilisation des six chapeaux de la réflexion

Ego et réflexion

Jouer le jeu

Résultats

Puissance

Économie de temps

Suppression des problèmes d’ego

Une seule chose à la fois

2 Six chapeaux, six couleurs

3 Utiliser les chapeaux

Isolément

En séquence

Discipline

Moment choisi

Conseils

Individus et groupes

Individus en groupes

1 Le chapeau blanc

4 Faits et chiffres

5 D’où viennent les faits ?

6 À la japonaise

7 Faits, vérités et philosophies

8 Qui met le chapeau ?

9 Résumé du chapeau blanc

2 Le chapeau rouge

10 Émotions et sentiments

11 Le rôle de l’émotion dans la réflexion

12 Intuitions et pressentiments

13 Ici et maintenant

14 L’utilisation des émotions

15 Le langage des émotions

16 Résumé du chapeau rouge

3 Le chapeau noir

17 Prudence et attention

18 Substance et méthode

19 Le passée et le futur

20 Le problème de la sur-utilisation

21 Résumé du chapeau noir

4 Le chapeau jaune

22 Spéculatif-positif

23 La gamme positive

24 Raisons et fondement logique

25 La pensée constructive

26 Spéculation

27 La relation à la créativité

28 Résumé du chapeau jaune

5 Le chapeau vert

29 La pensée créative

30 La pensée latérale

31 Remplacer le jugement par le mouvement

32 La nécessité de provoquer

33 Des variantes

34 Personnalité et savoir-faire

35 Qu’advient-il des idées ?

36 Résumé du chapeau vert

6 Le chapeau bleu

37 Le contrôle de la pensée

38 Objectif

39 Conception d’un programme

40 Synthèse

41 Maîtrise et surveillance

42 Résumé du chapeau bleu

43 Les avantages de la méthode des six chapeaux de la réflexion

Autres techniques

Pas de surprise

Conclusion

Contacts

Préface à l’édition française

Pendant près de deux mille quatre cent ans, nous avons utilisé l’argumentation comme seul moyen de débattre d’un sujet. L’argumentation est une manière grossière et inefficace de le faire.

La méthode des six chapeaux de la réflexion® et de la pensée parallèle est beaucoup plus rapide et efficace, car chaque individu fait appel à son intelligence, à l’information qu’il possède et à son expérience personnelle pour explorer un sujet, au lieu de s’en tenir à un point de vue rigide.

La société ABB en Finlande consacrait vingt jours à des réunions concernant ses projets internationaux. Grâce à l’utilisation de la pensée parallèle, elle y consacre maintenant deux jours.

Siemens m’a fait savoir qu’ils ont réduit le temps de développement d’un produit de cinquante pour cent grâce à l’utilisation de la pensée parallèle.

Au Canada, MDS a pu démontrer, budget détaillé à l’appui, qu’ils ont économisé vingt millions de dollars grâce à l’utilisation de la méthode de la pensée parallèle.

Connex, une société de téléphonie mobile en Roumanie, a utilisé la méthode des six chapeaux de la réflexion pour simplifier ses procédures administratives. Elle a ainsi réduit le temps consacré à l’enregistrement d’un nouveau client de huit heures à quinze minutes.

En Norvège, Statoil faisait face à un problème de plate-forme pétrolière qui lui coûtait cent mille dollars par jour. Les ingénieurs travaillaient sur ce problème depuis un certain temps déjà. Un de mes formateurs, Jens Arup, leur a alors présenté la méthode des six chapeaux, et en douze minutes ils ont trouvé la solution technique qui leur a fait économiser dix millions de dollars.

Aux États-Unis, les cours de justice commencent à utiliser la méthode pour les discussions entre jurés — avec des résultats très satisfaisants.

Chaque année à Venise, j’ai une réunion avec des économistes, dont certains sont titulaires du prix Nobel. Récemment, l’un d’eux m’a fait la confidence que la semaine précédant notre rencontre il avait assisté à une réunion de haut niveau, sur l’économie, à Washington, et que durant cette réunion les participants avaient utilisé la méthode des six chapeaux.

La technique est simple. Elle est convaincante. Elle est efficace. Elle est utilisée autant par des enfants de quatre ans à l’école que par des cadres supérieurs en entreprise ou par des prix Nobel. La question demeure : pourquoi a-t-il fallu autant de temps pour développer une méthode plus efficace pour débattre d’un sujet que la confrontation ?

L’argumentation est parfois nécessaire, mais lorsqu’il s’agit d’explorer un sujet en général afin d’aboutir à une prise de décision, elle est alors inefficace comparée à la pensée parallèle, c’est-à-dire aux six chapeaux de la réflexion.

EDWARD DE BONO

1 Introduction

Une antilope d’Afrique perçoit un bruissement dans l’herbe. Immédiatement, neurones et synapses en alerte, elle se mobilise face au danger potentiel. Dès que le lion apparaît, elle le reconnaît et lui échappe. Cette faculté de concentration est un élément fondamental du fonctionnement du cerveau et la clé de son efficacité.

Il est impossible de se concentrer dans plusieurs directions à la fois, tout comme un club de golf ne peut convenir à la fois au put et au drive. Voilà pourquoi la méthode des six chapeaux de la réflexion est fondamentale. Elle permet au cerveau d’optimiser sa concentration dans différentes directions, mais à différents moments, car il est tout simplement impossible de se concentrer simultanément dans plusieurs directions.

Argumentation contre pensée parallèle

Voilà près de vingt-trois siècles, trois philosophes grecs ont formalisé la pensée occidentale à partir de l’argumentation.

Socrate fondait sa pensée sur la dialectique et l’argumentation. Son enseignement, tel que l’a rapporté Platon dans ses dialogues, n’aboutissait la plupart du temps à aucun résultat constructif. Il estimait qu’il suffisait de souligner ce qui est « faux ». Il voulait montrer l’utilisation correcte de concepts tels que ceux de la justice ou de l’amour en signalant leur utilisation incorrecte.

Platon, quant à lui, pensait que la vérité se cache sous les apparences. Dans sa célèbre allégorie de la caverne, un prisonnier enchaîné ne peut voir que le fond de sa prison. Un grand feu est allumé à l’entrée de la caverne. Lorsqu’une personne passe devant le feu, son ombre se profile sur la paroi du fond, et voilà tout ce que le prisonnier peut voir. Platon expliquait ainsi que, notre vie durant, nous ne voyons que l’ombre de la vérité.

Aristote systématisait la logique d’appartenance sur le mode de l’inclusion/exclusion. Selon lui, de l’expérience passée nous déduisons des définitions, des catégories ou des principes. Chaque chose que nous rencontrons doit entrer dans...

2 Six chapeaux, six couleurs

Chacun des six chapeaux a sa couleur : blanc, rouge, noir, jaune, vert, bleu. Chaque couleur désigne un chapeau. J’aurais pu choisir des noms savants en grec pour désigner chaque mode de réflexion. Certains lecteurs auraient pu en être impressionnés. Mais cela aurait été sans intérêt du fait de la difficulté de retenir ces noms.

Je veux que les penseurs visualisent, imaginent de vrais chapeaux. Pour cela, la couleur est importante. Autrement, comment pourrait-on distinguer les différents chapeaux ? Différentes formes de couvre-chefs seraient aussi trop difficiles à retenir et prêteraient à confusion. La couleur facilite la représentation mentale.

La couleur de chaque chapeau est aussi liée à sa fonction :

Chapeau blanc. Le blanc est neutre et objectif. Le chapeau blanc se rapporte aux données et aux faits objectifs.

Chapeau rouge. Le rouge suggère la colère (voir rouge), la rage, les émotions. Le chapeau rouge donne le point de vue émotionnel.

Chapeau noir. Le noir est sombre et lugubre. Le chapeau noir souligne les risques et les faiblesses d’une idée.

Chapeau jaune. Le jaune est gai et positif. Le chapeau jaune est optimiste, il énonce les espoirs et les avantages.

Chapeau vert. Le vert représente l’herbe, la végétation luxuriante, la croissance fertile. Le chapeau vert indique la créativité et les idées neuves.

Chapeau bleu. Le bleu est la couleur du ciel qui est au-dessus de toutes choses. Le chapeau bleu prend du recul. Il organise le processus de la réflexion. Il dirige aussi l’utilisation des autres chapeaux.

Il est aisé de se souvenir de la fonction de chaque chapeau si on se rappelle la couleur et les symboles qui y sont associés. On peut aussi penser à ces chapeaux par paires.

Blanc et rouge

Noir et jaune

Vert et bleu.

Dans la pratique, on se réfère toujours aux chapeaux par leur couleur et non par leur fonction. Il y a une bonne raison à cela. Si vous demandez à quelqu’un d’exprimer ses sentiments, vous n’obtiendrez probablement pas de réponse honnête, car être émotif est considéré comme une faiblesse. Par contre, exprimer une couleur, comme rouge, est neutre. On peut demander à quelqu’un d’« enlever le chapeau noir » plus facilement que de « cesser d’être critique ». La neutralité des couleurs permet aux chapeaux d’être utilisés sans réserve. Réfléchir devient un jeu, avec des règles bien définies, plutôt qu’une incitation ou une réprobation.

On se réfère aux chapeaux directement :

Je voudrais que vous enleviez votre chapeau noir.

Pendant quelques instants, mettons notre chapeau rouge.

Voilà qui est très bien pour la réflexion en chapeau jaune. Maintenant, voyons ce que ça donne avec le blanc.

Lorsque vos interlocuteurs n’ont pas lu le livre et ne connaissent pas la symbolique des six chapeaux, l’explication donnée pour les couleurs leur donne rapidement une idée de ce que représente chaque chapeau. À eux de lire le livre après. Plus le langage des chapeaux sera répandu et plus il sera efficace. À terme, vous devriez pouvoir les utiliser dans toutes les réunions et passer d’un chapeau à l’autre sans difficulté.

3 Utiliser les chapeaux

Il existe deux façons d’utiliser les chapeaux : isolément, pour demander un type de réflexion, ou en séquence, pour explorer un sujet ou résoudre un problème.

Isolément

En utilisation isolée, chaque chapeau symbolise un type particulier de réflexion. Au cours d’une conversation, il se peut qu’on ait besoin de générer des potentialités nouvelles :

Je pense que nous avons besoin d’un peu de réflexion en chapeau vert.

Plus tard dans la même réunion, un autre moyen d’action est suggéré :

On devrait peut-être avoir un peu de chapeau noir là-dessus.

Le caractère artificiel des chapeaux fait leur force. Sans les chapeaux, les demandes de réflexion sont à la fois faibles et par trop directes :

On aurait besoin d’un peu de créativité ici !

Ne soyez pas si négatif.

Lorsque Ron Barbaro était président de Prudential Insurance, j’observais comment il réfléchissait avec ses directeurs. Il lançait une idée et ses interlocuteurs faisaient des remarques : « Les agents n’apprécieront peut-être pas… cela peut être risqué… illégal… » Il écoutait attentivement et disait : « Oui. Voilà une bonne réflexion en chapeau noir. Maintenant, passons au chapeau...

1 Le chapeau blanc

Pensez à du papier. Pensez à l’impression sur papier d’une page informatique. En chapeau blanc, chacun se concentre exclusivement sur l’information.

De quelle information disposons-nous ?

De quelle information avons-nous besoin ?

Quelle information est manquante ?

Quelle question devons-nous poser ?

Comment obtenir l’information dont nous avons besoin ?

On entend par information des faits et des chiffres rigoureux et vérifiables mais aussi des données plus floues, des opinions et des sentiments. Exprimer son propre sentiment relève du chapeau rouge. En revanche, rapporter le sentiment d’une autre personne est du domaine du chapeau blanc.

Lorsque deux informations ne concordent pas, on ne discute pas. Les deux informations sont simplement posées en parallèle. On ne fera de choix entre les informations que si cela devient indispensable.

Le chapeau blanc est en général utilisé vers le début d’une session pour servir de fond au déroulement de la réflexion. Le chapeau blanc peut aussi être utilisé vers la fin, comme moyen d’évaluation :

Nos propositions correspondent-elles aux informations dont nous disposons ?

Le chapeau blanc est neutre. Le chapeau blanc rend compte de l’existant. Le chapeau blanc n’est pas destiné à susciter des idées, bien qu’il soit permis de présenter des idées qui sont dans l’air du temps ou des idées qui ont été suggérées.

Un rôle très important du chapeau blanc est de repérer l’information qui manque et dont on a besoin. Le chapeau blanc définit les questions qu’il faudrait poser. Le chapeau blanc expose les moyens (enquêtes et questionnaires) d’obtenir les informations nécessaires.

L’énergie du chapeau blanc est orientée vers la recherche et l’exposition d’informations.

4 Faits et chiffres

Pouvez-vous jouer le rôle d’un

ordinateur ?

Donnez simplement les faits, de façon

impartiale et objective.

Ne vous souciez pas de l’interprétation,

tenez-vous-en aux faits. Quelles sont les

données liées à ce sujet ?

Les ordinateurs ne sont pas encore capables d’émotions et nous devrons probablement les doter d’un caractère affectif s’ils doivent un jour penser intelligemment. Nous attendons d’eux qu’ils livrent faits et chiffres à la demande et non pas qu’ils engagent la discussion avec nous ou qu’ils utilisent des faits à l’appui d’une thèse.

Trop souvent, les faits et les chiffres sont mêlés à une opinion. En général, ils ne sont pas utilisés pour ce qu’ils sont, c’est-à-dire des faits, mais dans le but de prouver quelque chose. Or, faits et chiffres...

5 D’où viennent les faits ?

Est-ce un fait ou une probabilité ?

Est-ce un fait ou une croyance ?

Y a-t-il des faits ?

On assimile souvent des faits à des commentaires émis de bonne foi ou à des convictions personnelles du moment. Il est impossible de tout vérifier avec la rigueur qu’exige l’expérience scientifique. Alors, dans la pratique, on établit une sorte de système à deux niveaux : celui de la croyance et celui de la certitude.

Il est tout à fait possible d’exposer ses croyances sous couvert du chapeau blanc, mais il ne faut laisser subsister aucun doute quant à leur nature.

Je pense que j’ai raison de dire que la flotte marchande russe transporte une part importante du commerce international.

J’ai lu quelque part que si les cadres des entreprises japonaises ont des frais si importants, c’est parce qu’ils donnent l’intégralité de leur salaire à leur femme.

Je crois que j’ai raison de dire que le Boeing 757 est beaucoup plus silencieux que les appareils de la génération précédente.

Le lecteur agacé pourra dire que cette phraséologie permet à n’importe qui de dire n’importe quoi, impunément.

Quelqu’un m’a dit qu’il avait entendu dire d’un ami que Churchill admirait Hitler en secret.

Il est vrai que c’est la porte ouverte à tous les bavardages, rumeurs et ragots. Cependant, il est indispensable d’avoir le moyen de présenter les croyances et de les distinguer des faits objectifs.

L’important est l’usage auquel on destine les faits. Avant d’agir ou de prendre une décision, il faut vérifier le fait sur lequel on se base. Il faut d’abord choisir parmi les croyances celles qui seront utiles, puis les vérifier. Par exemple, si le silence supposé du Boeing 757 est essentiel dans le choix du lieu d’implantation d’un aéroport, il faut faire passer cet énoncé du niveau de la croyance à celui de la certitude.

La règle d’or du chapeau blanc est que rien ne doit être proposé à un niveau supérieur à celui auquel il appartient réellement. Si la proposition est correctement qualifiée de croyance, l’information est acceptable. Gardez à l’esprit le système à deux niveaux.

Je le répète, nous avons besoin de ce niveau de croyance, car l’expérimental, l’hypothétique et la provocation sont essentiels à la réflexion. Ils fournissent un cadre de progression au-delà des faits.

Abordons maintenant une question délicate : où se trouve la limite entre « croyance » et « opinion » ? Je peux « croire » que le Boeing 757 est plus silencieux. Je peux aussi « croire » (opinion) que les femmes fument plus parce qu’elles sont plus stressées.

Notez que votre propre opinion n’est pas admissible dans les limites du rôle du chapeau blanc. Cela en détruirait l’objet. Naturellement, il est possible de reprendre l’opinion de quelqu’un d’autre.

Selon le professeur Schmidt, l’action de voler dans les airs par la seule force de l’homme ne sera jamais possible.

Remarquez que le niveau de croyance d’un fait signifie simplement que l’on croit que quelque chose est un fait, mais que l’on n’a pas encore vérifié. Peut-être préférerez-vous faire la distinction entre les deux niveaux suivants :

fait vérifié,

fait non vérifié (croyance).

En dernier ressort, c’est l’attitude qui compte. Lorsqu’il porte le chapeau blanc, le penseur propose des énoncés objectifs « de base ». Il est hors de question de les utiliser pour favoriser une opinion particulière. Dès qu’ils semblent défendre un point de vue, ils deviennent suspects : le rôle du chapeau blanc est outrepassé.

Avec le temps, la règle du chapeau blanc devient une seconde nature. Le penseur n’essaie plus d’introduire furtivement des énoncés qui lui donneront gain de cause. Se développe l’objectivité impartiale du scientifique ou de l’explorateur qui note avec soin les différents éléments de la flore et de la faune, sans préjuger d’une utilisation future. La tâche du penseur se circonscrit autour de la carte à créer.

Le penseur en chapeau blanc étale ses « données » sur la table, comme l’écolier vide ses poches.

6 À la japonaise

Discussion, polémique et consensus.

Si personne ne propose d’idées, d’où

viennent-elles ?

Première étape : faire le plan.

Les Japonais n’ont jamais eu l’habitude occidentale de la discussion. Il se peut que le désaccord soit trop impoli ou trop risqué dans une société féodale, que le respect mutuel et le fait de sauver la « face » soient trop importants pour permettre de contredire un argument. Il se peut que la culture japonaise ne soit pas fondée sur le moi comme la culture occidentale, la capacité de discussion reposant fortement sur ce moi. Ce qui est plus vraisemblable, c’est que la culture japonaise n’a pas été influencée par les modes de pensée grecs, repris et développés par les moines du Moyen Âge pour prouver que les hérétiques étaient dans l’erreur. Il nous semble étrange qu’ils ne discutent pas. Il leur semble étrange que nous aimions la discussion.

Dans une réunion à l’occidentale, chaque participant arrive avec une idée préconçue et, très souvent, avec la conclusion à laquelle il voudrait que l’on parvienne. La réunion consiste alors à argumenter autour de ces différents points de vue et voir lequel survivra à la critique et remportera le plus grand nombre d’adhésions.

Bien sûr, des modifications et des améliorations sont apportées aux idées initiales. On peut comparer ces réunions à la sculpture du marbre : on taille un bloc de pierre brute jusqu’au produit fini.

Le consensus à l’occidentale tient moins de la controverse, car il n’y a vraiment ni gagnant ni perdant. L’issue est ce à quoi tout le monde parvient et qui convient à tous. On peut rapprocher le consensus de la sculpture à l’argile : autour d’un noyau sont rapportés et modelés des morceaux de terre glaise.

Les réunions japonaises n’ont pas le consensus pour but.

Les Occidentaux comprennent difficilement que les participants japonais s’assoient autour d’une table sans idée préalable en tête. Le but de la réunion est d’écouter. Alors, pourquoi n’y a-t-il pas un silence total et improductif ? Parce que chaque participant met à son tour un chapeau blanc sur la tête et fournit des informations factuelles. Petit à petit, la carte se dessine. Elle s’enrichit et devient de plus en plus fouillée. Lorsqu’elle est terminée, la voie est évidente pour tous. Ce processus ne se déroule pas forcément en une seule réunion. Il peut s’étaler sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois, nécessitant beaucoup de réunions. Le fait est que personne ne met en avant d’idée préconçue. L’information est proposée en chapeau blanc. Cette information s’organise doucement en une idée. Les participants observent le phénomène.

Chez les Occidentaux, les idées sont formées à coup d’arguments massue. Chez les Japonais, elles émergent comme des plantules que l’on soigne et qui poursuivent leur croissance jusqu’à maturation. C’est une version idéalisée de la différence entre l’argumentation à l’occidentale et l’apport d’informations à la japonaise. Je m’en tiendrai là. Loin de moi l’idée que tout ce qui vient du Japon est admirable et doit être imité.

Nous ne pouvons changer les cultures. Aussi avons-nous besoin d’un mécanisme qui nous permette de dépasser nos habitudes d’argumenter. C’est exactement ce à quoi sert le chapeau blanc. Si tous les participants d’une réunion l’adoptent, le rôle du chapeau blanc signifie : « Jouons tous aux Japonais en réunion à la mode nippone. » Nous devons user d’artifices et de langages spéciaux comme celui du chapeau blanc de la réflexion pour réussir ce changement d’attitude. Exhortations et explications n’ont que peu d’effet dans la pratique.

(Mon intention n’est pas de tenter d’expliquer le manque d’inventivité des Japonais. Il se peut que l’invention n’existe que dans une culture fondée sur l’ego avec des individualistes à tête de mule capables de persister dans une voie qui semble folle aux autres. Nous pouvons inventer d’une manière plus rationnelle, en utilisant la provocation délibérée de la pensée latérale dont j’ai débattu ailleurs et que je reprends au chapitre du chapeau vert.)

2 Le chapeau rouge

3 Le chapeau noir

4 Le chapeau jaune

5 Le chapeau vert