Coacher une équipe agile

Des méthodes efficaces mais exigeantes en termes de communication

La pertinence des méthodes agiles pour mener des transformations de façon dynamique et innovante ne fait plus de doute pour de nombreuses organisations et équipes de réalisation. Pariant sur la souplesse des équipes en évitant une définition trop précoce et figée des besoins, ces méthodes se révèlent performantes pour intégrer des changements plus facilement que les méthodes traditionnelles. Pourtant, elles sont plus exigeantes concernant la communication entre les acteurs des projets.

Le coaching pour accompagner et sécuriser la transition

Toute personne engagée dans une équipe agile (ScrumMaster, chef de projet, manager, coach agile… mais aussi membre de l’équipe) trouvera dans ce livre des outils pratiques pour anticiper les heurts et résistances inéluctables face au changement, et ainsi faciliter l’adoption des bons comportements pour s’engager sur la voie de l’agilité. S’appuyant à la fois sur sa longue expérience en gestion de projet agile et sur sa compétence de coach professionnel, Véronique Messager illustre, exemples à l’appui, comment une posture et une démarche de coach se sont avérées essentielles pour réussir ses missions auprès d’équipes ou de personnes en contexte de transformation agile.

Un guide indispensable pour développer les compétences collectives et relationnelles nécessaires au succès de votre démarche de transformation !

AU SOMMAIRE

Le contexte d’une transformation agile • Valeurs agiles et comportements associés • 3 exemples de situations réelles • Le changement vécu comme une menace • Prendre en compte les émotions, les freins personnels • Initier le changement • Cadre contractuel : demande et objectif de coaching, engagements mutuels • Responsabiliser les acteurs du changement : autoévaluation, décision de changer • Faciliter le processus de désapprentissage/apprentissage • Sécuriser la démarche de transformation • Créer un cadre sécurisé : dimension humaine, confiance • Outils et techniques de coach : synchronisation, empathie, écoute active • Coacher l’équipe agile • Étapes de constitution de l’équipe • Création et structuration : vision commune, rôles et responsabilités, règles du jeu • Confrontations et tensions : résolution de conflits, confrontation positive, communication pacifique • Régulation et normalisation • Synergie et performance : autonomie, engagement, intelligence collective, bien-être • Dissolution et séparation • Coacher le ScrumMaster • Un leader au service de l’équipe • Aborder son propre changement • Développer ses qualités d’écoute • Trouver le bon positionnement vis-à-vis de l’équipe • Développer son leadership • Animer les cérémonies agiles • Conclusion : faut-il former les responsables au coaching ou faire appel à un coach externe ? Annexes • Glossaire • Bibliographie.

Coach certifiée HEC, accréditée Process Com, Véronique Messager accompagne, depuis près de quinze ans, des équipes projet et des organisations en phase de transition agile. Accordant une part essentielle à la dimension humaine, elle leur propose un support organisationnel et méthodologique, et surtout un accompagnement personnalisé, afin de faciliter l’adoption des bons réflexes comportementaux. Certifiée ScrumMaster, Véronique Messager est également l’auteur de Gestion de projet agile, aux Éditions Eyrolles (3e édition, 2010).

CHEZ LE MÊME ÉDITEUR

Du même auteur

V. MESSAGER. – Gestion de projet agile. Avec Scrum, Lean, eXtreme Programming….

N°12750, 3e édition, 2010, 278 pages.

Méthodes agiles

J.-L. BÉNARD, L. BOSSAVIT, R. MÉDINA, D. WILLIAMS. – Gestion de projet Extreme Programming.

N°11561, 2002, 300 pages (e-book).

C. HOHMANN. – Lean management.

N°55381, 2012, 424 pages.

Gestion de projet, normes et qualité

S. BORDAGE, D. THÉVENON, L. DUPAQUIER, F. BROUSSE. – Conduite de projet Web.

N°13308, 6e édition, 2011, 432 pages (collection Solutions d’entreprise).

N. CHU. – Réussir un projet de site web.

N°12742, 6e édition, 2010, 260 pages (collection Accès libre).

Y. CONSTANTINIDIS. – Expression des besoins pour le système d’information. Guide d’élaboration du cahier des charges.

N°12783, 2010, 246 pages (collection Solutions d’entreprise).

Y. CONSTANTINIDIS. – Mémento Cahier des charges informatique.

N°13289, 2011, 14 pages.

D. MOISAND, F. GARNIER DE LABAREYRE. – CobiT. Pour une meilleure gouvernance des systèmes d’information.

N°12427, 2009, 258 pages (collection Solutions d’entreprise).

C. DUMONT. – ITIL pour un service informatique optimal. Mis à jour avec ITIL v3 et la norme ISO 20000.

N°12102, 2e édition, 2007, 378 pages (collection Solutions d’entreprise).

A. FERNANDEZ-TORO. – Management de la sécurité informatique. Implémentation ISO 27001

N°12697, 3e édition, 2012, 322 pages (collection Solutions d’entreprise).

D. MOUTON. – Sécurité de la dématérialisation.

N°13418, 2012, 314 pages (collection Solutions d’entreprise).

R. HENNION, H. TOURNIER, É. BOURGEOIS. – Cloud Computing. Décider, concevoir, piloter, améliorer.

N°13404, 2012, 242 pages.

A. ALTINIER. – Accessibilité web. Normes et bonnes pratiques pour des sites plus accessibles.

N°12889, 2012, 340 pages (collection Accès libre).

X. DELENGAIGNE, P. MONGIN. – Boostez votre efficacité avec FreeMind et Freeplane. Bien démarrer avec le Mind Mapping.

N°12696, 2e édition, 2010, 280 pages.

R. HERTZOG, P. HABOUZIT. – Mémento Git à 100%.

N°13438, 2012, 18 pages.

Collection Design Web

S. DAUMAL. – Design d’expérience utilisateur. Principes et méthodes.

N°13456, 2012, 192 pages.

C. SCHILLINGER. – Intégration web : les...

Coacher
une équipe agile

Guide à l’usage des ScrumMasters, chefs de projets, managers… et de leurs équipes !

ÉDITIONS EYROLLES
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2012, ISBN : 978-2-212-13414-8

Préface

Dans de nombreuses organisations, la pertinence des méthodes agiles pour mener des transformations de façon dynamique et innovante ne fait plus de doute. Si les méthodes agiles sont performantes pour innover et pour réaliser des changements avec moins d’aléas que les méthodes traditionnelles, elles sont vécues comme plus exigeantes concernant la communication entre les acteurs des projets.

L’agilité fonctionnelle et technique demande de l’agilité mentale de la part des équipes projet. La complexité des contextes projet et la complexité des comportements humains, quand elles sont combinées, peuvent engendrer des moments difficiles à vivre par ceux qui ne sont...

Table des matières

Avant-propos | 1
Quels sont les objectifs de l’ouvrage ? | 2
À qui l’ouvrage est-il destiné ? | 3
Comment l’ouvrage est-il organisé ? | 4
Comment lire cet ouvrage ? | 5
À propos de l’auteur | 6
Remerciements | 6
Première partie
Le contexte d’une transformation agile | 9
CHAPITRE 1
Valeurs agiles et comportements associés | 11
Valeurs et pratiques agiles | 11
Fonctionnement d’une équipe agile | 11
Management d’une équipe agile | 12
Comportements attendus | 13
Ce que nous avons appris | 15
CHAPITRE 2
Qu’observe-t-on en réalité ? | 17
Équipe Alpha | 18
Le contexte | 18
La demande officielle | 18
Vu et entendu | 18
Équipe Bêta | 20
Le contexte | 20
La demande officielle | 20
Vu et entendu | 20
Équipe Gamma | 21
Le contexte | 21
La demande officielle | 21
Vu et entendu

...

Avant-propos

J’ai compris l’intérêt d’introduire la pratique du coaching dans mon domaine d’activités, la conduite de projets en mode agile, dès 20071. En effet, le lien avec l’humanisme des méthodes agiles m’est apparu évident : nous sommes des êtres d’émotions avant d’être développeurs, business analysts, chefs de projet, scrummasters ou product owners. Ce n’est d’ailleurs pas par hasard que le Manifeste Agile2 met en avant sa première valeur :

« Priorité aux interactions entre les individus sur les processus et les outils. »

J’ai alors ressenti la nécessité de revisiter la façon dont j’accompagnais mes équipes projets : non plus en chef de projet classique mais en coach, non plus en experte mais en facilitateur.

Aujourd’hui, avec cette troisième casquette – les deux autres étant celles de consultante et de formatrice –, je me définis comme un « agent du changement », dans un contexte d’évolution méthodologique et culturelle, que représente une transformation agile.

Aborder une transformation agile, c’est découvrir les méthodes agiles (valeurs, principes, philosophie) et mettre en place une nouvelle organisation, de nouvelles pratiques et de nouveaux outils ; c’est aussi apprendre à travailler et à communiquer différemment… Une transformation agile constitue donc plusieurs transformations en parallèle (figure 0-1).

Figure 0-1
Les transformations agiles

Dans ce...

PREMIÈRE PARTIE

Le contexte d’une
transformation agile

Les méthodes agiles1 véhiculent des valeurs qui sont censées induire des pratiques et des comportements collaboratifs. Or, l’expérience sur le terrain montre que la réalité est souvent différente de ce qui est décrit dans la littérature : en effet, les comportements observés ne sont pas toujours ceux attendus.

Pourquoi ? Parce que l’introduction de nouvelles pratiques collaboratives et managériales implique, en premier lieu, certains changements individuels. Cela engendre des peurs, amplifiées dans un contexte où la confiance ne règne pas toujours entre les membres d’une même équipe ; et nos freins personnels ralentissent voire paralysent le processus d’adaptation qui devrait se mettre en place.

1. Voir en annexe B le Manifeste agile...

1

Valeurs agiles
et comportements associés

Un idéal n’a aucune valeur
si vous ne pouvez pas le mettre en pratique

Swâmi Râmdâs, philosophe indien

L’agilité met en avant des valeurs et des principes humanistes, ainsi que de nombreuses pratiques collaboratives ; les comportements attendus restituent une image d’Épinal d’équipes soudées, auto-organisées, engagées, solidaires…

Valeurs et pratiques agiles

Fonctionnement d’une équipe agile

Contrairement à une équipe traditionnelle qui fonctionne en silos et travaille en mode séquentiel, une équipe agile est intégrée et pluridisciplinaire. Cela signifie que tous les corps de métier sont réunis – idéalement dans une même salle  – et travaillent tous à la fabrication d’un résultat commun. Des réunions plénières, appelées « cérémonies », ponctuent le rythme des itérations et offrent de fréquentes occasions de collaborer.

Étroite collaboration

Cette collaboration est nécessaire à l’équipe, notamment pour qu’elle...

2

Qu’observe-t-on en réalité ?

Les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d’un individu sont celles qu’il découvre par lui-même et qu’il s’approprie.

Carl Rogers, psychologue humaniste américain

Afin d’illustrer tout ce qui suit, j’aimerais vous raconter trois histoires. À travers ces trois instantanés de trois contextes différents, nous découvrirons que les comportements observés ne sont pas toujours ceux auxquels on s’attend dès lors qu’on s’engage dans une transformation agile.

Précision

Les personnages et les situations de ces trois récits sont purement fictifs ; cependant, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé n’est pas fortuite.

Aide

Un récapitulatif de ces trois exemples (caractéristiques de chaque équipe, objectifs, acteurs, etc.) est présenté en troisième de couverture, afin que vous puissiez y avoir accès facilement tout au long de la lecture de cet ouvrage.

Équipe Alpha

Le contexte

Patrick a 44  ans ; il est le scrummaster d’une équipe de sept personnes. Sa société a décidé de s’engager dans une transformation agile il y a neuf mois.

Patrick travaille dans cette société depuis plus de dix ans ; il a une double compétence technique et fonctionnelle, et une certaine autorité naturelle. C’est un « gaillard » imposant, jovial, qui s’exprime avec force et vigueur.

Le responsable Qualité...

3

Comment expliquer ce qui se passe ?

Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles.

Sénèque, philosophe latin

Lorsqu’on introduit de nouvelles façons de travailler et de communiquer, apparaissent inévitablement des résistances pour conserver les anciennes pratiques. Ces blocages, aux niveaux comportemental, relationnel et managérial, peuvent s’exprimer différemment en fonction du « capital émotionnel » de chacun. En effet, pour la plupart, ils prennent leur source dans les ressentis des acteurs concernés et influencent alors leurs comportements. En outre, l’absence de confiance au sein de l’équipe ou de l’organisation renforce ces influences négatives.

Le changement est vécu comme une menace

Les changements induits

Introduire une approche agile est un changement majeur dans le quotidien des équipes de développement : changement d’organisation, changement de pratiques, changement d’outils, mais surtout, changement de mode relationnel et de communication.

En outre, c’est un changement pour le leader de cette équipe qui doit faire évoluer sa propre pratique managériale !

Quels sont ces changements ? Quelles sont les nouvelles pratiques qui apparaissent ? Que faut-il faire évoluer dans les comportements ?

Pour l’équipe

Constituer une équipe intégrée, multidisciplinaire et travailler avec d’autres corps de métier.

Accepter une prise de risque (notamment par l’introduction du développement itératif).

S’engager sur un résultat collectif, à partir d’estimations fournies par l’équipe ; par conséquent, introduire une interdépendance entre les coéquipiers.

Prendre des décisions de façon autonome et responsable.

Accepter le droit à l’erreur pour soi, mais aussi pour les autres, sans condamner.

Être transparent sur l’avancement de son travail, quotidiennement.

S’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

Être solidaire de ses coéquipiers.

Adopter une communication sincère et honnête excluant les jeux politiques et les calculs. Les hommes doivent pouvoir être authentiques, à l’aise, exprimer spontanément une difficulté, livrer une préoccupation ou manifester leur désaccord avec une décision prise.

Etc.

Pour le leader

Développer des qualités d’écoute liées à la nature des échanges facilitant l’expression de ressentis ; développer son sens de l’empathie pour des problématiques relationnelles et moins techniques.

Lâcher son expertise technique et passer à un autre métier pour favoriser les interactions au sein de l’équipe, et entre l’équipe et les interlocuteurs extérieurs ; « d’apporteur de solutions » ou donneur d’ordres, il devient « leveur d’obstacles ». Il doit accepter de ne plus « faire » mais de « faire faire ».

Déléguer et accepter le droit à l’erreur, faire preuve d’humilité pour soi-même, marquer la confiance et le respect envers ses collaborateurs.

Garantir un processus, la bonne application de la méthode,...

DEUXIÈME PARTIE

Initier le changement

Initier le changement, c’est avant tout comprendre ce que ce dernier représente pour chaque personne ; en effet, on ne peut généraliser une démarche d’accompagnement, puisque chaque individu appréhende le changement en fonction de sa personnalité, de son histoire, de son référentiel personnel et de son capital émotionnel.

Accompagner le changement et, plus précisément, les personnes qui le vivent, c’est écouter et faire preuve d’empathie, pour permettre à chacun d’exprimer plus facilement la façon dont il appréhende le changement et ses renoncements associés.

Pourquoi, dans ce contexte, faire appel à un coach ? Le coach aide à adopter de nouveaux comportements : il amène la personne ou l’équipe coachée à prendre conscience de la nécessité d’évoluer, lui propose de définir comment elle souhaite évoluer et, enfin, l’accompagne dans son objectif de changement.

Voyons comment il intervient auprès des personnes ou des équipes qu’il accompagne, dans un cadre contractuel qui fait suite à une demande explicite. Découvrons aussi comment il déclenche le processus de changement avec une posture bien particulière.

4

Créer un cadre contractuel

Le besoin, c’est ce qui manque au client pour résoudre son problème.

François Delivré

Évoquer le volet contractuel du coaching amène inévitablement à la question de la demande initiale, du besoin et de l’objectif, traitée lors d’un entretien préliminaire. De cette demande et de la définition de l’objectif émanera un « contrat d’évolution » ou « contrat d’alliance ».

Contexte

Nous nous situons davantage, ici, dans le cadre d’une mission d’accompagnement par un coach externe ; néanmoins, les éléments et outils présentés dans ce chapitre peuvent tout à fait aider le scrummaster à endosser la posture de coach vis-à-vis des membres de son équipe. Ces entretiens peuvent se mener de façon plus informelle entre le scrummaster et les membres de l’équipe : c’est le volet « leadership » de sa fonction.

L’entretien préliminaire

Avant d’aborder une démarche de coaching, un entretien préliminaire (ou plusieurs) est nécessaire pour mieux cerner la demande du client et ses objectifs. C’est une forme de diagnostic ou d’étude d’opportunité.

La grille RPBDC

Nous utilisons, pour cela, la grille d’entretien proposée par Vincent Lenhardt1, appelée grille RPBDC, dont le sigle signifie : Réel, Problème, Besoin, Demande et Contrat. Cette grille vise à recueillir quelques éléments prérequis pour cerner la demande du client et comprendre son besoin pour mieux se positionner.

Tableau 4-1 La grille RPBDC

R

RÉEL

Quelle est la situation, le contexte du client ? Sa réalité ? Qui est concerné ? Depuis quand ? Où ?

Ces questions visent à explorer la réalité du client, qui a parfois du mal à clarifier sa vision, son analyse et, par conséquent, à identifier la solution à son problème.

P

PROBLÈME

Quel est le problème ? En quoi la situation exposée est-elle un problème ? Pour qui ? Quelles sont les conséquences ? Pourquoi le client n’arrive-t-il pas à régler ce problème en particulier ? Quel est l’écart entre la situation aujourd’hui et la situation voulue ?

Ce questionnement vise à amener le client à formuler clairement son problème ou à identifier un problème derrière le problème.

B

BESOIN

Quel est le premier diagnostic ? Quel est le besoin ? Que faudrait-il faire ?

Cette étape peut être partagée ou pas avec le client, qui ne sait précisément pas toujours quel est son besoin. S’il le savait, il ne ferait pas appel à un coach !

D

DEMANDE

Quel est le résultat attendu par le client ? Quelle est sa demande vis-à-vis du coach ?

Au-delà du problème exposé, le client doit formuler clairement une demande pour se (re)mettre en situation de responsabilité ou d’autonomie vis-à-vis du coach.

C

CONTRAT

Quel processus est envisagé pour aborder le changement ? Quels sont les rôles de chacun (coach et...

5

Responsabiliser les acteurs du changement

Ce n’est pas tant ce que les gens ignorent qui cause des problèmes, c’est tout ce qu’ils savent et qui n’est pas vrai.

Mark Twain, écrivain américain

« L’erreur initiale »1 souvent commise est de penser que « ce qui est bon pour moi, l’est pour tout le monde ». Cela nous fait passer à côté des interrogations et des peurs des personnes touchées par le changement.

Intégrer facilement un changement et s’y engager nécessite une prise de conscience personnelle, l’accueil de ses émotions et le renoncement à certaines certitudes bien ancrées. Seule la personne qui l’a décidé pourra aborder le changement et s’inscrire dans un processus de désapprentissage puis d’apprentissage.

Prendre conscience

La prise de conscience et l’acceptation de nos émotions, puis des renoncements nécessaires, constituent une première étape pour aiguiller son énergie de façon positive et trouver son nouvel équilibre.

S’autoévaluer

Plutôt que de tirer moi-même des conclusions ou émettre des hypothèses (toujours) subjectives suite à mes observations et mes entretiens individuels, j’apprécie la complémentarité de la technique de l’autoévaluation.

Lors d’une situation de coaching d’équipe, l’objectif est d’amener ses membres à prendre conscience des changements nécessaires et à définir les axes d’amélioration pour devenir une équipe (plus) agile, ou comment mettre l’agilité au service de la performance de l’équipe.

Lors d’un atelier dédié, chaque membre de l’équipe est sollicité, soit à titre individuel, soit collectivement, pour évaluer un certain nombre de critères sur une échelle de 1 à 10 (figure 5-1). Les questions posées, pour chacun des critères, sont : selon vous, cette valeur est-elle présente au sein de l’équipe ? Comment se manifeste-t-elle concrètement ? Pourquoi et comment pourrait-on s’améliorer ?

Les...

6

Faciliter le processus de désapprentissage/apprentissage

On ne peut rien apprendre aux gens.
On peut seulement les aider à découvrir qu’ils possèdent déjà en eux tout ce qui est à apprendre.

Galilée

Nous avons vu que le changement est un processus de deuil. L’énergie consommée dans les premières étapes du processus est utilisée par la personne « endeuillée » pour se défendre et compenser sa frustration.

Pour une équipe ou une organisation, le phénomène est identique. Le mécanisme d’homéostasie se déclenche de la même façon : on observe des tensions, des non-dits, des clans apparaissent, des alliances se nouent, des rumeurs circulent… Voilà les manifestations visibles du processus d’adaptation du système vivant.

L’objectif pour le coach est d’exploiter cette énergie utilement pour que la personne ou l’équipe franchisse le gué et devienne l’acteur de son propre changement.

Nous avons vu également que le processus d’apprentissage se déroulait en quatre étapes (figure 5-2) : le...

TROISIÈME PARTIE

Sécuriser la démarche de transformation

Focalisées sur des enjeux économiques, organisationnels et technologiques, souvent sous pression, les personnes en charge de la conduite du changement ne créent pas toujours les conditions favorables pour prendre en considération le volet humain d’une transformation.

L’objectif d’amélioration ou de changement visé par une personne, une équipe ou une organisation n’est pas celui du coach. En revanche, ce dernier est responsable du cadre dans lequel évoluent les acteurs.

Formé, équipé d’outils spécifiques, le coach prend en compte la dimension humaine des projets de transformation et instaure la confiance entre les acteurs. Il travaille ainsi à la sécurisation et à la pérennisation de la démarche.

7

Créer un cadre sécurisé

N’importe quel objet peut être un objet d’art pour peu qu’on l’entoure d’un cadre.

Boris Vian

Le cadre est le « décor » dans lequel vont jouer les acteurs. À partir d’un contrat (cadre contractuel), dans lequel l’objectif de l’accompagnement est défini et les engagements mutuels précisés, le coach est responsable de la mise en place des conditions qui vont faciliter le changement ; il s’assure de la prise en compte de la dimension humaine des projets et crée un climat de confiance (cadre relationnel). C’est le socle sur lequel se construit le processus de changement.

Le coach est chargé d’encadrer la démarche de changement pour que tous s’y sentent en sécurité. Il cherche à mettre en avant les acteurs : c’est eux qui exercent leur pouvoir, au sens noble du terme, c’est-à-dire qu’ils peuvent exprimer librement ce qu’ils sont vraiment et aborder le changement en confiance, de la façon la mieux appropriée.

Un cadre où la dimension humaine est prise en compte

Pour permettre à chacun d’exprimer ce qu’il est, le coach repère les ressources exploitables et disponibles du coaché, qui souvent les ignore ou ne les mobilise pas. Il s’assure que la personne coachée est pleinement responsable de ses actes et que ses comportements sont le reflet de ce qu’elle est et ne sont pas uniquement conditionnés par son environnement. Dans le cas d’une équipe, il veille à ce que son identité émerge et qu’elle prenne en considération la personnalité de chaque membre.

Un espace où l’on peut exprimer qui l’on est

La figure 7-1 montre que nos actions (ou nos réactions) sont souvent influencées par notre environnement : les autres, la société, le contexte dans lequel nous évoluons… L’objectif du coach est de rétablir un équilibre afin que soit pris en compte l’être de chacun : cela signifie qu’une réaction doit, bien sûr, tenir compte du contexte et des interlocuteurs, mais qu’elle doit, avant tout, être le reflet de ce que nous sommes profondément.

Exemple : un développeur qui n’ose pas s’exprimer

Un développeur est en réunion avec son équipe. Il a une idée à proposer ou un avis à faire partager. S’il n’ose s’exprimer, c’est que le poids de l’environnement fait pencher la balance du côté gauche. Cela démontre que son être a du mal à apparaître au grand jour et que sa dimension personnelle ne pèse pas assez. Sans doute ne s’affirme-t-il pas assez par rapport au regard de l’autre ou à la crainte de son jugement.

La prise de conscience de soi et l’affirmation de soi permettent de contrebalancer le pouvoir et l’influence de notre environnement sur nos actes. On ne peut pas être ce que les autres...

8

Maîtriser des outils et des techniques de coach

L’homme a découvert les outils de façon successive.
Mais depuis les temps les plus reculés,
l’homme a toujours été un outil pour l’homme.

Stanislaw Jerzy Lec, écrivain polonais

Le coach a une fonction miroir qui aide le coaché à prendre conscience de la nécessité de changer. Avec une position basse, il amène celui-ci à élaborer une solution. Enfin, avec la casquette de facilitateur, il permet de passer de l’intention à l’action et d’enclencher le changement. Toutes ces fonctions interviennent dans un cadre relationnel dont il est responsable.

Pour adopter cette posture, le coach s’appuie sur des outils. Le premier d’entre eux, c’est lui-même, puisqu’il crée une relation avec la personne ou l’équipe coachée. Les autres outils sont essentiellement fondés sur l’écoute.

Précision

Chaque coach a sa personnalité et ses propres outils. Dans ce chapitre, nous allons présenter les outils de base de tout coach, indépendamment de son bagage, et tout à fait utilisables par un leader d’équipe.

La synchronisation ou « check-in »

Si le principal outil du coach, c’est lui-même, alors il doit être totalement présent et disponible. La synchronisation permet de se rendre totalement disponible pour son coaché.

Pourquoi se synchroniser ?

En premier lieu, la synchronisation a pour objectif de créer un « sas de décompression » entre ce que chacun des protagonistes vient de vivre et le moment qu’il s’apprête à partager. Une rencontre entre un coach et son (ses) coaché(s) demande de la concentration, de l’écoute, de la sérénité, autrement dit, une disponibilité totale.

Rappelons qu’en tant que responsable du cadre, le coach crée cet espace sécurisé, favorisant la prise de contact.

  Comment utiliser cet outil ?

De façon très simple, lorsque vous démarrez un entretien individuel ou une cérémonie, demandez à votre (vos) interlocuteur(s) comment il(s) se sent(ent), quelle est sa (leur) « météo du jour » ; proposez-lui (leur) de dire ce qu’il(s) a (ont) envie de dire, dans le but de libérer la parole.

Attention ! Pas de commentaire et n’entamez pas de discussion durant cette pratique de la synchronisation.

Voir aussi le chapitre 21, « En tant que scrummaster, je veux apprendre à animer les cérémonies agiles ».

Ensuite, il s’agit de se mettre au diapason de l’autre, de se connecter sur la même longueur d’onde. L’outil Process Com nous donne un éclairage sur nos modes de communication.

L’éclairage de la Process Communication

Dans le modèle Process Com, on considère qu’il y a communication efficace lorsque l’offre et la réception se font sur le même canal.

Les canaux de communication

Cinq canaux sont identifiés, par rapport aux types de personnalités...

QUATRIÈME PARTIE

Coacher l’équipe

Nous savons tous, à nos dépens, que réunir les meilleurs joueurs des meilleurs clubs ne signifie pas constituer la meilleure équipe nationale ! On sait également que ce n’est pas parce que l’on regroupe, au sein d’une équipe projet, les éléments les plus compétents que le succès du projet est assuré.

Si l’objectif d’une équipe agile est de devenir performante via la coopération, la créativité, l’autonomie et la responsabilité, il n’en faudra pas moins plusieurs étapes pour que celle-ci se constitue en développant des compétences collectives et relationnelles.

Le rôle du coach est de l’accompagner tout au long de cette évolution, pour l’aider à se consolider.

9

Comment l’équipe se constitue-t-elle ?

Une équipe (agile) performante est une structure de coopération, mobilisée par un enjeu collectif fort, animée par un niveau d’exigence réciproque élevé (valeurs communes, règles de fonctionnement), avec une part belle donnée à la créativité, tant dans ce qu’elle produit que dans le processus de production. Cette équipe est autonome, responsable, auto-organisée (voir le chapitre 1, « Valeurs agiles et comportements associés »).

Avant d’être une équipe performante, le groupe de personnes, ou « pseudo-équipe », devra traverser plusieurs étapes. Ses membres doivent apprendre à mieux se connaître et à développer des compétences collectives et relationnelles. Reposant sur une vision partagée, l’esprit d’équipe agile pourra alors se consolider.

Le coach accompagne l’équipe aux différentes étapes de son évolution, comme un parent guide son enfant à chaque âge de sa vie, ou comme un jardinier prend soin de sa...

10

Création et structuration

La pierre la plus solide d’un édifice est la plus basse de la fondation.

Khalil Gibran, poète libanais

Cette première étape a pour objectif de poser les fondations sur lesquelles l’équipe va se construire. Le coach tient un rôle clé pour l’aider à définir le cadre dans lequel elle va évoluer ; sa priorité est de créer la confiance entre l’équipe et lui-même et entre les membres de l’équipe. Cette confiance est un prérequis pour qu’une réflexion puisse être menée par le groupe sur sa vision, la répartition des rôles et ses règles de fonctionnement.

Définir une vision commune

Une vision permet de révéler le rêve d’une communauté de travail et de l’exprimer sous la forme d’un futur idéal, désirable par tous et suffisamment détaillé pour que chacun voit tout de suite comment il peut contribuer, chaque jour, à sa réalisation.

Michael Doyle, chercheur américain en relations internationales

Avoir une vision commune, partagée, est structurant et est un préalable au bon fonctionnement d’une équipe performante. Elle constitue cette « enveloppe culturelle minimale » évoquée dans le chapitre 4, « Créer un cadre contractuel ».

Pourquoi partager une vision ?

L’équipe agile constituée est mandatée pour développer un produit. Le commanditaire, représenté par le product owner, a défini et partagé la vision de ce produit, afin que tout le monde travaille avec la même représentation. La vision du produit peut être représentée par une product (vision) box, sorte de représentation graphique et visuelle du produit final attendu.

Une fois la vision du produit connue, l’équipe doit prendre le temps de répondre aux questions suivantes.

« Qui sommes-nous ? »

« Pourquoi nous ? Pourquoi moi ? Pourquoi eux ? »

« Comment allons-nous faire pour atteindre notre objectif ? » Il s’agit, ici, non seulement de déterminer les solutions techniques à mettre en œuvre, mais aussi les règles de fonctionnement.

Travailler sur la vision, non pas du produit mais de l’équipe à construire, est un travail de réflexion identitaire. Nous sommes face à une grande variété d’individus, donc d’individualités. À partir de là, comment l’équipe, en tant qu’entité, peut-elle être identifiée ? Comment ses membres peuvent-ils se reconnaître ? Comment chacun peut-il s’y développer et donner sa performance maximale ?

Qu’est-ce que la vision ?

La vision donne un sens, une direction, un cap,...

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Confrontations et tensions

Là où je n’ai le choix qu’entre lâcheté et violence, je choisis la violence.

Mahatma K. Gandhi

La première pierre étant posée, l’équipe a démarré les premiers sprints : les personnalités se révèlent, les premières difficultés opérationnelles apparaissent, la pression du client sur la qualité ou les délais augmente… On sent des tensions, ici ou là ; des confrontations ont lieu, d’autres sont évitées.

Ce qu’on observe est assez classique dans le schéma d’évolution d’une équipe. En effet, ces confrontations sont normales, elles doivent même avoir lieu, car elles peuvent s’avérer utiles afin que l’équipe ajuste ses modes de fonctionnement.

Toutefois, les confrontations doivent rester positives. Pour cela, l’équipe a souvent besoin, dans ces premières étapes, d’un « régulateur » qui facilite l’apprentissage des confrontations positives et la pratique d’une communication pacifique.

Les premières tensions

Mes différentes interventions auprès d’équipes projet me démontrent chaque jour que les confrontations sont souvent mal gérées. Elles le sont d’autant plus qu’on les évite. Excepté quelques personnes qui recherchent les situations conflictuelles, on n’est généralement pas à l’aise avec les confrontations. On préfère « mettre la poussière sous le tapis ». Cela engendre un climat de tension, qui se traduit par des non-dits, des rumeurs, des sousentendus, des sournoiseries… Le leader lui-même peut avoir la sensation de perdre le contrôle de son équipe et d’être un mauvais leader, lorsque ces tensions se font jour. Il peut donc rechercher l’évitement des confrontations.

Situations difficiles

Observons d’un peu plus près quelques situations relationnelles difficiles, vécues par nos trois équipes Alpha, Bêta et Gamma.

Équipe Alpha, situation A

J’assiste à une revue de backlog, sans le product owner, indisponible. Je suis le témoin d’une scène où les ingénieurs et Patrick discutent de la compréhension d’une exigence ; manifestement, ils n’en ont pas la même interprétation. À un moment donné, le ton monte, surtout de la part de Patrick, qui fait valoir ses années d’expérience et son ancienneté pour défendre avec virulence son point de vue. Je m’attends à ce qu’il impose son interprétation ; sans surprise, il affirme en effet qu’il détient la vérité et qu’il ne supporte pas que Christophe, un membre de l’équipe, mette sa compétence en doute. Finalement, ses collaborateurs, connaissant Patrick, qui est susceptible et s’emporte facilement, se résignent à ne pas le contredire.

Précision

Cet épisode est survenu avant le travail effectué en coaching avec Patrick et avant qu’il ne prenne conscience de la nécessité de déléguer davantage.

Équipe Alpha, situation B

J’assiste, en présence du client, à une démonstration qui devait se terminer à 12  h  30. Il est 12 h 50. Jacques, développeur, s’impatiente, regarde sa montre ; il ne supporte pas que l’horaire ne soit pas respecté, en raison de discussions imprécises avec le client qui n’aboutissent pas. Il jette des regards hostiles au scrummaster qui anime la réunion. Je l’observe : il chuchote en aparté avec son voisin, probablement pour dénigrer Patrick qu’il considère comme inapte à gérer correctement un agenda. Lorsque l’un de ses collègues le brocarde, il réagit avec agressivité.

Équipe Bêta, situation C

Lors d’une des rares rétrospectives menées au sein de l’équipe Bêta, qui démarre en retard, j’assiste à une entrée en matière on ne peut plus inadaptée. Catherine, la scrummaster, interpelle ses collaborateurs : « Alors, bandes d’autistes, je vous propose le petit jeu ESTP1 pour démarrer cette rétrospective. Ça vous tente ? » Je sens que les ingénieurs n’apprécient pas beaucoup la provocation et je les vois tous s’enfermer dans le silence. Catherine est exaspérée. Impulsive, elle poursuit : « Bon, je vois que mon petit jeu ne vous plaît pas. Vous êtes des mollassons, il n’y a pas moyen de vous faire réagir ! »

Équipe Gamma, situation D

J’assiste à une réunion de travail dont l’objectif est de trouver l’origine d’un bogue. Il faut savoir que cette tâche avait été confiée au jeune ingénieur Nicolas (qui vient d’être embauché) pour qu’il découvre l’application, justement. Malheureusement, il n’a pas réussi à trouver la réponse.

La réunion est commencée. Sylvie, qui arrive dix minutes en retard, s’excuse mille fois et se fait rabrouer par Bruno, le leader de l’équipe, visiblement énervé. Sylvie, vexée, se met à rougir ; je la sens au bord des larmes. Bruno poursuit la réunion en rappelant l’objectif, mais se fait interrompre par un des membres de l’équipe, Matthieu, qui lance des sous-entendus sur l’incompétence de certains et fait allusion plus précisément à Nicolas. Bruno continue et lance un tour de table pour recueillir les analyses des uns et des autres sur le bogue en question. Personne ne s’écoute ; chacun impose son idée, rejetant celle des autres de façon caustique. Nicolas est maintenant ouvertement critiqué par Matthieu. C’est alors que Sylvie intervient pour prendre sa défense en invoquant son arrivée récente et sa jeune expérience. Elle se fait à nouveau rabrouer ; on ne l’entendra plus...

CINQUIÈME PARTIE

Coacher le scrummaster

Nous avons suivi l’évolution d’une équipe agile à travers les cinq étapes qui constituent son cycle de vie. Tout au long de ces étapes, nous avons vu quel était le rôle et le niveau d’implication, avec plus ou moins de distance, du coach en charge de son accompagnement.

Abordons, dans cette dernière partie, le coaching du scrummaster.

Les visions du rôle de scrummaster sont multiples, les dénominations ou autres métaphores utilisées pour le décrire également (sheepdog, firewall, servant leader, coach, facilitateur…). Les façons d’exercer le métier sont nombreuses et varient d’un individu, d’une équipe, voire d’une organisation à l’autre. C’est donc ma propre vision de la fonction de scrummaster que je vous présente...

Épilogue

Nous avons partagé quelques moments en compagnie des protagonistes de nos trois équipes. Où en sont-ils aujourd’hui ?

Équipe Alpha

Rappel du contexte d’intervention et de la demande officielle

Contexte d’intervention

L’équipe de sept personnes est engagée dans un projet agile depuis neuf mois. Le responsable Qualité & Méthodes considère que Patrick, le scrummaster, n’exerce pas de façon optimale ses nouvelles fonctions ; en effet, les membres de l’équipe sont peu autonomes, fuient les responsabilités et ont du mal à s’engager.

Demande officielle

Le responsable Qualité & Méthodes et le scrummaster souhaitent amener l’équipe à davantage d’implication, de responsabilité et d’engagement....

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